寧高寧在最近一次會議內(nèi)部會議上談的是中化組織建設(shè)，但他的經(jīng)營管理思想、集團(tuán)總部建設(shè)思路、領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)及團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)方式都值得參考借鑒。作者 | 寧高寧（中國企業(yè)家俱樂部理事、中國中化董事長）來源 | 中國中化（ID：sinochemholdings）本文為寧高寧在2021中國化工總部團(tuán)隊(duì)建設(shè)研討會上的講話大家下午好！在接下來兩天多的時(shí)間，我們將利用團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)法召開一場研討會。這是中國中化成立后的第一次團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)，也是通過導(dǎo)入、研討、反思、總結(jié)、提煉，最后形成共識的一種方式。我先做一個(gè)導(dǎo)入式講話，把我這段時(shí)間的思考、黨組的相關(guān)討論、以及大家的一些想法做了綜合，一共二十條。
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一切過往皆為序章，今天是新的開始
兩化重組和中國中化成立，這不是結(jié)束，也不是開始，而是一個(gè)開始的結(jié)束。It's not the end, it's not the beginning. It's the end of beginning.序幕拉開，正式開始。
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使命和任務(wù)
從戰(zhàn)略定位、資產(chǎn)現(xiàn)狀、未來發(fā)展、挑戰(zhàn)機(jī)會來看，我們現(xiàn)在面臨的形勢令人激動(dòng)，使命高尚但同時(shí)具有挑戰(zhàn)性。我們需要回答一個(gè)問題：中國最好的化工企業(yè)、世界領(lǐng)先的中國化工企業(yè)、能引領(lǐng)中國化工行業(yè)進(jìn)步的企業(yè)是誰？對于這個(gè)問題，今天的我們要很有決心，五年后要心里有數(shù)，十年后這個(gè)問題就有答案了，今天，就是我們的起點(diǎn)。
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重塑組織力量
所有鼓舞人心的語言和計(jì)劃，一定要靠組織的落實(shí)和推動(dòng)。我們是否可以塑造一個(gè)堅(jiān)強(qiáng)有力、引領(lǐng)驅(qū)動(dòng)的組織？這是一切工作的開始。集團(tuán)這個(gè)組織會變成什么樣？它是未來發(fā)展的動(dòng)力還是阻力？它是活力的來源還是官僚的、造成阻礙的機(jī)構(gòu)？作為個(gè)體，每個(gè)人生來不同，我們尊重每個(gè)人的風(fēng)格、態(tài)度和看問題的方式。但當(dāng)把個(gè)人放到一個(gè)組織里時(shí)，這個(gè)組織的文化、特點(diǎn)、性格是可以被塑造的，會形成屬于這個(gè)組織的文化。今天，我們希望中國中化各職能部門首先要在新的形勢下優(yōu)化重塑自己的組織，變得更有活力、更有效率、更有系統(tǒng)，上面有使命，下面有動(dòng)力。
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建立文化根基
組織塑造的效力會長期持續(xù)。如果一個(gè)組織做了一個(gè)很成功的投資，這件事的影響很快就會過去；但如果塑造了一種文化、一個(gè)系統(tǒng)，這種根基影響則會持續(xù)很長時(shí)間。人員不斷更替，公司不斷發(fā)展，但一些深入人心的東西仍會留存下來，我希望今天的我們能夠打造出這樣的根基。公司有自我清理的能力，人心是向善向好的，組織是向高效、向增長的。司歌等看起來表面的形式慢慢融入到公司，讓公司變得有朝氣、有活力，就逐漸塑造出公司文化。今天就是建立根基的開始。
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建立公司文化理念的邏輯框架
讓組織產(chǎn)生信仰和合力要有一個(gè)邏輯框架。當(dāng)我們談一個(gè)組織的時(shí)候，首先要從個(gè)人開始，先不談奉獻(xiàn)、不談崇高，只談個(gè)人需求，就是你這輩子想怎么生活、想做什么，這不代表我們狹隘，而是因?yàn)槟繕?biāo)是有層次的。個(gè)人想要實(shí)現(xiàn)自己的需求，就一定要進(jìn)入一個(gè)社會組織。個(gè)人需求伴隨組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而逐步達(dá)成，自身也會變得越來越高尚，因?yàn)榻M織是有使命、信念和信仰的。再往下走，組織有目標(biāo)、有任務(wù)、有戰(zhàn)略；要實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，就得有資源、有組織、有執(zhí)行；執(zhí)行就有過程，有評價(jià)、有結(jié)果，有反思；最后再回頭看，有沒有達(dá)到個(gè)人需求和目標(biāo)。這是一套完整的邏輯，既達(dá)到了個(gè)人目標(biāo)，也達(dá)到了組織目標(biāo)和社會目標(biāo)。團(tuán)隊(duì)是一個(gè)生命體，是渾然天成一體的。我們強(qiáng)調(diào)物質(zhì)和精神的結(jié)合與相互作用，也強(qiáng)調(diào)企業(yè)使命、愿景和個(gè)人目標(biāo)的相互作用，以及執(zhí)行、反思、最終結(jié)果和最初出發(fā)點(diǎn)的相互作用。
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豐富組織管理的各個(gè)體系邏輯
在組織里，邏輯是成體系的。理念、信仰、使命的邏輯，目標(biāo)定位、戰(zhàn)略的邏輯，還有很多工具的邏輯，比如6S管理體系、四要素管理等。我們不斷在體系中豐富自己，豐富工作方式方法。
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以終為始的思維方式
在討論事情的時(shí)候，我們經(jīng)常會跳進(jìn)具體問題里爬不出來。一些關(guān)聯(lián)事項(xiàng)、前提條件、達(dá)成目標(biāo)的方式方法等，往往在考慮具體問題時(shí)被忽略。我們要用以終為始的方法，從三個(gè)角度來看問題：
一是要清楚我們今天所處的時(shí)代、所在的這家公司迎來的重大戰(zhàn)略機(jī)遇，這是我們討論問題的前提；第二，公司大的共同目標(biāo)；第三，將問題與行業(yè)規(guī)律、規(guī)則和方法相聯(lián)系，跳出具體問題。
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團(tuán)隊(duì)智慧
我們召開這次會議是為了尋求群策群力的智慧，讓大家暢所欲言、提出問題、發(fā)表看法、凝聚智慧。希望這個(gè)會能形成有共識性、決策性的成果，最后形成一個(gè)可執(zhí)行、可落實(shí)、未來能夠在很長時(shí)間內(nèi)給我們整個(gè)工作方式和思維方法構(gòu)建框架的結(jié)果。
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談使命永遠(yuǎn)不過時(shí)
中國中化剛成立幾個(gè)月，我們要從非?；镜膶用嫒ニ伎?，比如我們的使命是什么，談使命永遠(yuǎn)不會過時(shí)，重溫也好、優(yōu)化也好，改進(jìn)也好，我們的使命是什么始終是最重要的，這關(guān)乎我們的初心。不僅是使命，還有理念、戰(zhàn)略定位、目標(biāo)愿景、組織架構(gòu)等，這些都是基本的但至關(guān)重要的思考。
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控股架構(gòu)的基本原則
中國中化成立后成為一家控股公司?？毓晒居檬裁捶绞絹砉芾?，是戰(zhàn)略管控型還是運(yùn)營管控型？由此也會決定總部各職能部門如何定位自己、作用有多大。
大業(yè)務(wù)、小總部的原則和目標(biāo)對于大業(yè)務(wù)、小總部，不是說人少就是小總部，是管理方式的問題。集團(tuán)總部除了給業(yè)務(wù)發(fā)展提供更好的、更賦能的環(huán)境外，沒有其他任務(wù)，評價(jià)我們的工作就是看能在多大程度上助力公司使命的完成。當(dāng)然，評價(jià)工作還有很多原則，比如價(jià)值創(chuàng)造原則、專業(yè)原則、積極調(diào)研提供建議的原則，還有管理程度和方式原則，業(yè)務(wù)協(xié)同原則、扁平化原則等。戰(zhàn)略前瞻、專業(yè)洞察、擔(dān)當(dāng)作為、變革創(chuàng)新、激發(fā)團(tuán)隊(duì)等原則，也是下一步集團(tuán)總部必須提高的素質(zhì)。請大家問自己幾個(gè)問題：集團(tuán)整體的哪項(xiàng)進(jìn)步是由我這個(gè)部門推動(dòng)、驅(qū)動(dòng)的？哪項(xiàng)業(yè)務(wù)的發(fā)展由我這個(gè)部門引領(lǐng)、提出的？哪些方面因?yàn)槲疫@個(gè)部門沒有做好而造成集團(tuán)沒有做好？不管是戰(zhàn)略、協(xié)同、創(chuàng)新、風(fēng)險(xiǎn)、改革、品牌、財(cái)務(wù)、評價(jià)、激勵(lì)、6S管理、對標(biāo)等等，要從全局綜合考慮，集團(tuán)應(yīng)該管什么、怎么管，大家可以討論，這是對公司架構(gòu)的回顧、反思和重新定義。集團(tuán)總部要打造學(xué)習(xí)型組織學(xué)習(xí)型組織是不斷反思、不斷對照、不斷提升、不斷思考新問題、不斷接受新觀念、不斷求得進(jìn)步的組織。如果一家公司按照既有業(yè)務(wù)走了許多年，戰(zhàn)略能力降低了，發(fā)展勢頭變?nèi)趿?，誰來提出這些問題？這是領(lǐng)導(dǎo)的職能、總部的職能、還是每個(gè)事業(yè)部、專業(yè)公司的職能？我們走到今天，大部分的戰(zhàn)略是由業(yè)務(wù)公司在推動(dòng)。但我們今天面對新公司，就要靠學(xué)習(xí)型組織，面對新形勢，要對現(xiàn)實(shí)世界保持極度敏感和快速反應(yīng)的前瞻性思維。特別是在化工這類技術(shù)進(jìn)步比較快的行業(yè)更是這樣。集團(tuán)總部應(yīng)當(dāng)是一個(gè)學(xué)習(xí)型組織，專業(yè)、謙虛、合作、友善、高效、服務(wù)，我們通過對自身使命、目標(biāo)的充分理解，最終達(dá)到這樣的境界。集團(tuán)總部的未來定位一定要和業(yè)務(wù)整合的情況相匹配。業(yè)務(wù)公司的結(jié)構(gòu)、定位、管理方式不同，必然會帶來總部定位的不同。希望在業(yè)務(wù)整合完成后，總部職能部門發(fā)揮更大作用。開展業(yè)務(wù)整合主要有十六條原則。一是符合黨中央、國務(wù)院、國資委對公司的定位和要求，聚焦戰(zhàn)略目標(biāo)、主業(yè)；二是創(chuàng)新發(fā)展、高質(zhì)量發(fā)展、提高技術(shù)能力的原則。加大創(chuàng)新投入力度，不向規(guī)模、短期盈利等目標(biāo)妥協(xié)；三是HSE或ESG（Environment,Social and Governance）原則。關(guān)注環(huán)境、社會、安全，以內(nèi)涵式有機(jī)發(fā)展為主要發(fā)展模式。在一段時(shí)間內(nèi)，公司要以整合協(xié)同來創(chuàng)造價(jià)值，它的重要性、迫切性和創(chuàng)造價(jià)值的可能性要大大高過一般重復(fù)性的、沒有技術(shù)提高的擴(kuò)大規(guī)模和并購；四是產(chǎn)業(yè)鏈原則。圍繞產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展業(yè)務(wù)，當(dāng)好產(chǎn)業(yè)鏈鏈長，掌握關(guān)鍵環(huán)節(jié)；六是海外企業(yè)在中國的發(fā)展要加速推進(jìn)，用好海外資產(chǎn)、海外管理和技術(shù)能力的優(yōu)勢；七是向核心主業(yè)靠攏，逐步減持非核心業(yè)務(wù)；八是要在主業(yè)里做大市場份額，提升行業(yè)引領(lǐng)和領(lǐng)導(dǎo)力；十一是在整合過程中要秉持任人唯賢、業(yè)績文化、能上能下、團(tuán)隊(duì)專業(yè)化的原則；十二是對不同類型資產(chǎn)進(jìn)行分類，并采取不同管理方式的原則。通過波士頓矩陣對資產(chǎn)進(jìn)行分類，戰(zhàn)略定位不同，所提要求也不同。公司業(yè)務(wù)多種多樣、發(fā)展參差不齊，集團(tuán)對每個(gè)公司要有個(gè)性化管理模式。以投資授權(quán)為例，經(jīng)營公司自己可以決定多大規(guī)模投資？如果一刀切肯定不行。如何做到個(gè)性化管理？首先要熟悉業(yè)務(wù)，對業(yè)務(wù)有基本判斷，對不同類型公司有真正不同的管理方式。未來，每個(gè)職能部門的人應(yīng)以不同行業(yè)為基本分類，比如人力資源部、財(cái)務(wù)部有人專管石油、有人專管化工，這些人對行業(yè)熟悉，有專業(yè)能力，專門做這個(gè)行業(yè)的管理。這樣，總部就真正變成業(yè)務(wù)單元驅(qū)動(dòng)的總部。十三是協(xié)同創(chuàng)造價(jià)值，形成上下游產(chǎn)業(yè)鏈。這是決定我們業(yè)務(wù)成敗最關(guān)鍵的因素。未來，我們的碳三產(chǎn)業(yè)鏈和其它產(chǎn)業(yè)鏈能否發(fā)展起來？不僅鏈要強(qiáng)，每個(gè)點(diǎn)也要強(qiáng)，做成的業(yè)務(wù)群更強(qiáng)，再加上產(chǎn)業(yè)園區(qū)、研發(fā)創(chuàng)新引領(lǐng)，這是基本的發(fā)展邏輯。十四是精細(xì)化原則?；ば袠I(yè)不能停留在原材料，要越來越接近終端用戶。離消費(fèi)者越近，品牌越重要，就越具有附加值和市場認(rèn)可度；十五是發(fā)展數(shù)字化、智能化和工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)；十六是整合過程中不斷改革的原則。不管是股權(quán)多元化，還是員工持股、跟投，或是其它評價(jià)激勵(lì)措施，我們要結(jié)合公司特點(diǎn)，設(shè)計(jì)出一套創(chuàng)建國際一流企業(yè)的改革方案。業(yè)務(wù)群、產(chǎn)業(yè)鏈和業(yè)務(wù)點(diǎn)一是盡可能形成業(yè)務(wù)群。業(yè)務(wù)群本身不是實(shí)體，而是管理型組織，負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)群內(nèi)的業(yè)務(wù)整合。二是要考慮整合以后的效率提升和協(xié)同價(jià)值，在化工行業(yè)形成一些好的產(chǎn)業(yè)鏈。三是每個(gè)業(yè)務(wù)點(diǎn)都要強(qiáng)。我們希望業(yè)務(wù)整合是有序、穩(wěn)定、順利的整合，下一步將以始為終，從新開始。最終業(yè)務(wù)組織架構(gòu)從小分類走向大分類控股公司不同的業(yè)務(wù)會從小分類逐步走向大分類。其中，不良資產(chǎn)也需要分類，并以合理方式來處理。比如，對有希望做好的戰(zhàn)略性資產(chǎn)就可以繼續(xù)放在戰(zhàn)略單元經(jīng)營，加大培養(yǎng)力度。虧損企業(yè)的問題每一個(gè)都要具體分析，并給出具體對策。在這個(gè)過程中，需要勇氣和擔(dān)當(dāng)。不論是否是上市公司，都需要以上市公司的股東思維、市場思維、回報(bào)率思維來管理我們的業(yè)務(wù)。業(yè)務(wù)發(fā)展要在乎投資者，在乎利潤，在乎市值，在乎“value creation”，在乎市場規(guī)則，在乎股權(quán)激勵(lì)，從某種意義上說，是市場在替你管理。亞馬遜連虧10幾年，做成了一個(gè)萬億美元的上市公司，因?yàn)槭袌鲑I的就是他的定位、他的戰(zhàn)略以及社會的期望值，這就是典型的回報(bào)率思維和市場思維。同理，許多CEO被炒，正是因?yàn)槭兄瞪喜蝗?。要改善現(xiàn)狀，努力達(dá)到令股東滿意的市值水平。動(dòng)態(tài)思維把經(jīng)營“活”起來兩化合并，資產(chǎn)整合、報(bào)表整合，我們肯定會算賬，但不能算死賬，要用動(dòng)態(tài)思維把經(jīng)營“活”起來。這里有很多不同的選擇。如果只是靜態(tài)地看問題，解決不了我們面臨的一些挑戰(zhàn)，必須動(dòng)態(tài)來看。同時(shí)，我們必須建立起股東思維、市場思維、回報(bào)思維，關(guān)注回報(bào)率、市值、成長性和戰(zhàn)略。各職能部門應(yīng)該清晰定位自己的工作，而且要把工作和集團(tuán)整體目標(biāo)結(jié)合起來，服務(wù)于公司業(yè)績和發(fā)展。完成公司合并是第一步，在這一過程中我們切身感受到了來自各方的支持，從媒體、客戶、合作伙伴，甚至來自社會公眾的期待，令我們備受鼓舞。接下來，就是我們自己要怎么做來回饋這些期待和支持。公司原創(chuàng)研發(fā)、真正創(chuàng)新性的東西還不夠。合并后的中國中化產(chǎn)業(yè)性、工業(yè)性、技術(shù)性、未來發(fā)展的潛力大大提高了。在這個(gè)時(shí)點(diǎn)，需要我們召開這個(gè)會議，來討論公司的使命、目標(biāo)、戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)類型、管理方式等，包括總部每個(gè)部門或者個(gè)人的工作、評價(jià)、原則等。我今天說的20條，沒有答案。有些雖然以答案的語氣說出來，實(shí)際上是問題，期待接下來和大家一起深入討論和交流，共同找到我們的答案。版權(quán)聲明：文章來源公眾號“中國中化”。本微信號所提供的信息僅供參考之用。如果您認(rèn)為此文涉及侵權(quán)或標(biāo)注與事實(shí)不符，請告知我們。
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