原創(chuàng) Ricky_Yang 嶸盛視界 2020-07-02 15:21

從專業(yè)的書籍或文章中，不難掌握組織設(shè)計(jì)的7大基本原則：1、目標(biāo)一致性原則；2、分工與協(xié)作原則；3、有效管理跨度原則；4、權(quán)責(zé)對(duì)等原則；5、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則；6、精干高效原則；7、穩(wěn)定性和適應(yīng)性相結(jié)合原則。

同時(shí)，也容易了解常見的4種組織結(jié)構(gòu)的模式：直線職能制（直線制、職能制）；事業(yè)部；矩陣制；扁平化模式。

但在企業(yè)管理實(shí)踐中，我們很少有機(jī)會(huì)“從無(wú)到有”地去設(shè)計(jì)全新的組織、去搭建組織結(jié)構(gòu)，很多時(shí)候，需要完成的是對(duì)現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化工作。但我發(fā)現(xiàn)，就算是很多人都明白上面提到的7大原則、4大模式，在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化時(shí)，還是缺乏基本的思路，不不知從何入手。遇到通行的做法就是去網(wǎng)上借鑒、學(xué)習(xí)、模仿一些看起來(lái)像那么回事的組織結(jié)構(gòu)，對(duì)為什么需要進(jìn)行這樣的設(shè)計(jì)和調(diào)整，缺乏更進(jìn)一步的探索。

那么，組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化到底該如何操作，其出發(fā)點(diǎn)在哪里？基本邏輯是怎么樣的呢？

首先，我們得建立基本的認(rèn)知：組織結(jié)構(gòu)為何存在？

我認(rèn)為組織結(jié)構(gòu)存在的核心價(jià)值，一定是指向公司戰(zhàn)略的，是為了承接公司戰(zhàn)略目標(biāo)而存在的。我們都知道，公司有了戰(zhàn)略規(guī)劃、清晰了發(fā)展方向和戰(zhàn)略目標(biāo)后，承接公司戰(zhàn)略目標(biāo)的只能是組織（部門）和流程。其中大部分的業(yè)務(wù)目標(biāo)由業(yè)務(wù)流程去承擔(dān)了，其他的目標(biāo)其實(shí)都是由組織部門來(lái)承擔(dān)的（或者是二者共擔(dān)）。所以，我們可以說(shuō)，組織是為了公司戰(zhàn)略目標(biāo)存在的。

從這個(gè)角度來(lái)探討，當(dāng)我們進(jìn)行組織優(yōu)化時(shí)，優(yōu)化的指向也只能是戰(zhàn)略目標(biāo)、優(yōu)化的需求也只能來(lái)自于戰(zhàn)略目標(biāo)的需要。搞清楚了這個(gè)問題，就可以否定那種“拍腦袋”或者“模仿”其他企業(yè)或者標(biāo)桿企業(yè)的模型的做法。因?yàn)檫@種做法違背了一個(gè)基本常識(shí)：結(jié)構(gòu)是來(lái)自于戰(zhàn)略并服務(wù)于戰(zhàn)略的。

但如何保證組織結(jié)構(gòu)來(lái)自于戰(zhàn)略并服務(wù)于戰(zhàn)略呢，如何保證結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)都支撐了戰(zhàn)略的需求呢，如何向老板或者同事解釋組織優(yōu)化的合理性？

個(gè)人建議可以考慮按照如下邏輯去推進(jìn)組織優(yōu)化的過程：

1、  首先，解決從哪里來(lái)，回到哪里去問題！從戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，細(xì)化組織的策略要點(diǎn)。也就是要回答“完成組織戰(zhàn)略，需要從哪幾個(gè)核心要點(diǎn)入手？”

2、  第二，從核心要點(diǎn)入手，思考“要完成這些策略要點(diǎn)，需要具備什么樣的組織能力？”

3、  第三，對(duì)比“能力需求”與“能力現(xiàn)狀”，分析能力差距。

4、  第四，從能力差距入手，分析從結(jié)構(gòu)上或者職能上如何彌補(bǔ)這種能力差距。

5、  第五，分析這種組織能力差距對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施的迫切性和重要性，列出組織彌補(bǔ)能力差距的優(yōu)先性順序。

6、  第六，結(jié)合公司資源條件，設(shè)計(jì)優(yōu)化內(nèi)容實(shí)施的先后順序，并體現(xiàn)在職能或者結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中。

對(duì)于這個(gè)過程，可以借鑒表單來(lái)操作：

當(dāng)然，對(duì)于表格的用法，我想說(shuō)，一定要搞清楚表格背后的邏輯。有了這個(gè)邏輯之后，通過深入的思考和分析，再去填寫內(nèi)容。這樣的操作流程，比較利于產(chǎn)生高質(zhì)量的結(jié)果。否則，忽視邏輯，純粹為了完成任務(wù)而“填空”，那就是自欺欺人。這種現(xiàn)象，在很多企業(yè)通過BSC模型去提取KPI指標(biāo)時(shí)經(jīng)常出現(xiàn)，這里就不再啰嗦了。

最后，再次強(qiáng)調(diào)，組織的設(shè)計(jì)和優(yōu)化，包括集團(tuán)管控模式選擇，都應(yīng)該以戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)務(wù)需要為“始點(diǎn)”和“終點(diǎn)”：以戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)需要為出發(fā)點(diǎn)，最終服務(wù)于實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。在這個(gè)基礎(chǔ)上，再結(jié)合我們的優(yōu)化邏輯、7大原則和4個(gè)基本的架構(gòu)模型的基本要求，去開展優(yōu)化工作。不要脫離戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)需要，因?yàn)槭莾?yōu)秀企業(yè)的結(jié)構(gòu)很完美、好玩、有趣，就去照搬照抄，那是錯(cuò)誤的做法。因?yàn)?，不同的組織模型需要不同的能力去支撐、不同的組織設(shè)計(jì)代表了不同的的戰(zhàn)略需求。