1.短期目標(biāo)與長(zhǎng)期目標(biāo)之間的平衡
平衡計(jì)分卡是基于企業(yè)戰(zhàn)略與愿景而設(shè)計(jì)的一套管理系統(tǒng)。平衡計(jì)分卡是從企業(yè)的戰(zhàn)略開(kāi)始，也就是從企業(yè)的長(zhǎng)期目標(biāo)開(kāi)始，逐步分解到企業(yè)的短期目標(biāo)。在關(guān)注企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的同時(shí)，也關(guān)注了企業(yè)近期目標(biāo)的完成，使企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和年度計(jì)劃很好地結(jié)合起來(lái)，解決了企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力差的弊端。
2.財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)之間的平衡
目前企業(yè)內(nèi)部在進(jìn)行考核時(shí)，一般考核的是財(cái)務(wù)指標(biāo)，而對(duì)一些非財(cái)務(wù)指標(biāo)（客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)）的考核卻很少，即使有，通常采用的也僅為定性考核，而定量考核則很少，如此般，在考核時(shí)人為的干擾因素便會(huì)增加，由此，久而久之便使得考核過(guò)于形式化，無(wú)法真正起到考核的作用。而平衡計(jì)分卡則是從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)維度進(jìn)行系統(tǒng)而全面的設(shè)定考核指標(biāo)，在指標(biāo)的設(shè)定過(guò)程中盡量使之量化，體現(xiàn)了財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)之間的平衡。
3.結(jié)果性指標(biāo)與動(dòng)因性指標(biāo)之間的平衡
平衡計(jì)分卡以有效完成戰(zhàn)略為動(dòng)因，以可衡量的指標(biāo)為目標(biāo)管理的結(jié)果，尋求結(jié)果性指標(biāo)與動(dòng)因性指標(biāo)之間的平衡。
4.滯后指標(biāo)(Lagging Indicators)與領(lǐng)先指標(biāo)(Leading Indicators)之間的平衡
財(cái)務(wù)指標(biāo)是一個(gè)滯后指標(biāo)，一般反映的是公司已經(jīng)發(fā)生了的情況，反應(yīng)的是事后的結(jié)果，并無(wú)法告訴企業(yè)如何改善業(yè)績(jī)和可持續(xù)性發(fā)展，而客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)這些領(lǐng)先指標(biāo)則使企業(yè)更多的關(guān)注于過(guò)程，而并非僅僅是事后的結(jié)果，進(jìn)而達(dá)到了滯后指標(biāo)和領(lǐng)先指標(biāo)之間的平衡。
5.外部人員與內(nèi)部人員之間的平衡
平衡計(jì)分卡中，股東與客戶為外部群體，員工和內(nèi)部業(yè)務(wù)流程是內(nèi)部群體，平衡計(jì)分卡認(rèn)為在有效執(zhí)行戰(zhàn)略的過(guò)程中，平衡這些群體間的利益是非常重要的。
平衡計(jì)分卡雖然包含了如此多的平衡，但其自身卻無(wú)法自動(dòng)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)和指標(biāo)間的平衡。
1.合適的項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)者
對(duì)于任何一種管理工具的成功實(shí)施，其至關(guān)重要的是管理者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。對(duì)于平衡計(jì)分卡項(xiàng)目的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該是企業(yè)高級(jí)管理者，具有重視構(gòu)想、交流、參與以及激發(fā)員工積極性和創(chuàng)造性的管理風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)者，對(duì)平衡計(jì)分卡項(xiàng)目的成功實(shí)施是非常有益的，因?yàn)槠胶庥浄挚ㄗ顬橛行У臅r(shí)候是在用于交流構(gòu)想和戰(zhàn)略的時(shí)候，而非在用于控制下級(jí)行動(dòng)的時(shí)候。
2.對(duì)戰(zhàn)略明確而一致的認(rèn)識(shí)
當(dāng)實(shí)施一個(gè)戰(zhàn)略的時(shí)候，管理者必須通過(guò)溝通、教育使企業(yè)上下對(duì)戰(zhàn)略都有了解，且有一個(gè)明確而一致的認(rèn)識(shí)。進(jìn)而需要把企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和指標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)掛鉤，使其承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。如此一來(lái)，個(gè)人才能對(duì)企業(yè)的目標(biāo)做出具體的貢獻(xiàn)，才有可能把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)成為每個(gè)人的工作，一旦企業(yè)做出了從愿景到行動(dòng)的關(guān)鍵轉(zhuǎn)換，也就實(shí)現(xiàn)了平衡計(jì)分卡的真正價(jià)值。
3.戰(zhàn)略反饋與學(xué)習(xí)
把平衡計(jì)分卡融入戰(zhàn)略反饋和學(xué)習(xí)的框架之中，是平衡計(jì)分卡最具創(chuàng)新性也最為重要的方面，也是平衡計(jì)分卡作為一個(gè)動(dòng)態(tài)平衡過(guò)程的最好體現(xiàn)。
4.遵循設(shè)計(jì)指標(biāo)的SMART原則
在設(shè)計(jì)指標(biāo)時(shí)，我們應(yīng)遵循SMART原則（即Specific——目標(biāo)必須盡可能具體，縮小范圍；Measurable——目標(biāo)達(dá)到與否盡可能有衡量標(biāo)準(zhǔn)和尺度；Attainable——目標(biāo)設(shè)定必須是通過(guò)努力可達(dá)到的；Relevant——體現(xiàn)其客觀要求與其他任務(wù)的關(guān)聯(lián)性；Time-able——計(jì)劃目標(biāo)的完成程度必須與時(shí)間相關(guān)聯(lián)）。此外在設(shè)計(jì)目標(biāo)和指標(biāo)時(shí)，正確運(yùn)用20/80原則（即公司80%的績(jī)效來(lái)自于20%的主要工作指標(biāo)），注意均衡論和重點(diǎn)論的有機(jī)結(jié)合、目標(biāo)和指標(biāo)正與負(fù)的有機(jī)結(jié)合、產(chǎn)出與產(chǎn)能的平衡也是非常有幫助的。
唯有平衡，企業(yè)才可能持續(xù)發(fā)展，平衡計(jì)分卡為企業(yè)的平衡發(fā)展提供了一個(gè)重要機(jī)制和方法。
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