對(duì)于什么是戰(zhàn)略目前還沒有一個(gè)統(tǒng)一的定義，戰(zhàn)略大師邁克爾波特認(rèn)為戰(zhàn)略就是選擇一種行動(dòng)方案使企業(yè)能夠善于在市場(chǎng)上保持持續(xù)性差異，但“戰(zhàn)略決定成敗”，已被管理界所共識(shí)，戰(zhàn)略管理從根本上來說是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，因而理應(yīng)成為企業(yè)管理的核心，而戰(zhàn)略地圖就是描述戰(zhàn)略的動(dòng)態(tài)可視化工具。
戰(zhàn)略地圖是由卡普蘭和諾頓博士據(jù)“平衡計(jì)分卡”之后提出的又一大戰(zhàn)略工具。兩位大師認(rèn)為戰(zhàn)略的成功執(zhí)行需要三個(gè)要素：“突破性成果=描述戰(zhàn)略+衡量戰(zhàn)略+管理戰(zhàn)略”。在平衡計(jì)分卡中，卡普蘭和諾頓創(chuàng)造性提出了“如果你不能衡量，那么你就不能管理”“，在戰(zhàn)略地圖中，兩位大師再次創(chuàng)造性地提出“如果你不能描述的，那么你就不能衡量”。
平衡計(jì)分卡包括四個(gè)層面：財(cái)務(wù)層面、客戶層面、內(nèi)部流程層面和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面，它作為一個(gè)管理系統(tǒng)被用做核心系統(tǒng)來完成以下重要的管理過程：對(duì)企業(yè)的使命和戰(zhàn)略給以闡明和實(shí)施、傳播戰(zhàn)略目標(biāo)和衡量（評(píng)估）方法、把戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估和獎(jiǎng)懲制度聯(lián)系起來、把戰(zhàn)略方向與制定計(jì)劃、確定目標(biāo)聯(lián)系起來、加強(qiáng)戰(zhàn)略反饋和有戰(zhàn)略意義的審查討論與學(xué)習(xí)。
平衡計(jì)分卡是對(duì)財(cái)務(wù)衡量考核模式的漸進(jìn)式改革
平衡計(jì)分卡首先是一種績(jī)效衡量工具。而衡量（評(píng)估）的重要性可以用一句話說明：“不能衡量（評(píng)估）就不能管理”。傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)預(yù)決算是企業(yè)管理的核心，它衡量的是業(yè)績(jī)結(jié)果，這種嚴(yán)格控制方法對(duì)工業(yè)化時(shí)代大公司組織的成功至關(guān)重要；平衡計(jì)分卡仍保持傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理的優(yōu)點(diǎn)，同時(shí)強(qiáng)調(diào)在信息化時(shí)代，要加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理與戰(zhàn)略管理的結(jié)合，加強(qiáng)有形資產(chǎn)管理與無形資產(chǎn)管理的結(jié)合。
平衡計(jì)分卡找到了衡量無形資產(chǎn)的方法
現(xiàn)代企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的最主要基礎(chǔ)已是“無形資產(chǎn)”，對(duì)顧客關(guān)系、產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新、高效率高品質(zhì)的業(yè)務(wù)流程、信息技術(shù)系統(tǒng)的前瞻性、員工的高素質(zhì)，這些無形資產(chǎn)應(yīng)該如何衡量（評(píng)估）？缺少好的衡量（評(píng)估）工具，企業(yè)很難描述甚至無法衡量建立于無形資產(chǎn)之上的價(jià)值創(chuàng)造流程，也無法推動(dòng)并管理這個(gè)價(jià)值創(chuàng)造流程。
建立平衡計(jì)分卡系統(tǒng)就是建立新衡量（評(píng)估）指標(biāo)體系的過程
傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)的衡量是一種滯后指標(biāo)衡量，顯示的是因過去的行動(dòng)獲致的結(jié)果；平衡計(jì)分卡的理念在于，要找出能創(chuàng)造未來財(cái)務(wù)成果的關(guān)鍵性“績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素”，創(chuàng)建出相對(duì)于財(cái)務(wù)成果而言的所謂“領(lǐng)先引導(dǎo)指標(biāo)”它包含的未來“績(jī)效的驅(qū)動(dòng)因素”與“領(lǐng)先引導(dǎo)指標(biāo)”，使它跨越了績(jī)效衡量層次，直接進(jìn)入了戰(zhàn)略的衡量層次。
但平衡計(jì)分卡只是一個(gè)框架，也可以說給出了一些關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）的框架，用它來指導(dǎo)戰(zhàn)略明顯不足，缺乏直接可操作的細(xì)節(jié)，而戰(zhàn)略地圖恰恰彌補(bǔ)了這種不足，既說明戰(zhàn)略的時(shí)間動(dòng)態(tài)性，又指出了改善戰(zhàn)略的清晰性和重點(diǎn)。
財(cái)務(wù)層面：長(zhǎng)短期對(duì)立力量的戰(zhàn)略平衡
財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)指標(biāo)表明了企業(yè)戰(zhàn)略，包括戰(zhàn)略的實(shí)施和執(zhí)行是否對(duì)贏余改進(jìn)有所貢獻(xiàn)。財(cái)務(wù)目標(biāo)典型地與贏利性相關(guān)，如經(jīng)營(yíng)收入和投資報(bào)酬率。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略簡(jiǎn)單而又明確，企業(yè)可以通過下列方式賺到更多的錢：①增加銷售；②減少開支。任何項(xiàng)目，包括親近客戶、六西格瑪質(zhì)量、知識(shí)管理、分裂技術(shù)和適時(shí)制，只有它們能帶來銷售增加和開支減少時(shí)，才能為企業(yè)創(chuàng)造更多的價(jià)值。因此，企業(yè)的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)通過兩種基本方式得到改善：收入增長(zhǎng)和生產(chǎn)率。
通過加深與現(xiàn)有客戶的關(guān)系，企業(yè)能夠創(chuàng)造贏利性收入增長(zhǎng)。這能使它們銷售更多的現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)，或者額外的產(chǎn)品和服務(wù)。例如，銀行試圖使它們的經(jīng)常賬戶客戶也使用本行發(fā)行的信用卡，并從本行借款購房或買車。
通過銷售全新的產(chǎn)品，企業(yè)也能夠創(chuàng)造收入增長(zhǎng)。例如亞馬遜公司除了銷售書籍外還銷售CD和電子設(shè)備；企業(yè)也可以向新的細(xì)分客戶銷售產(chǎn)品來擴(kuò)大收入；企業(yè)可以向新的市場(chǎng)銷售來擴(kuò)大收入，例如從國(guó)內(nèi)銷售擴(kuò)展到國(guó)際銷售。
生產(chǎn)率改進(jìn)是財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的另一個(gè)維度，它也可以通過兩種方式發(fā)生。首先，企業(yè)通過降低直接和間接成本來削減成本。這樣的成本降低方式使企業(yè)生產(chǎn)同樣數(shù)量的產(chǎn)品卻消耗更少的人力、物力、能源和供給。其次，通過更有效地利用他們的財(cái)務(wù)和實(shí)物資產(chǎn)，企業(yè)可以減少支持既定業(yè)務(wù)量水平所必需的營(yíng)運(yùn)和固定資本。例如，通過適時(shí)制方法，企業(yè)可以用更少的存貨來支持既定的業(yè)務(wù)量水平。通過減少計(jì)劃外的設(shè)備停工時(shí)間，企業(yè)可以在不增加廠房和設(shè)備收入的情況下生產(chǎn)更多的產(chǎn)品。
當(dāng)企業(yè)在增長(zhǎng)和生產(chǎn)率這對(duì)矛盾的力量之間進(jìn)行權(quán)衡時(shí)，就引發(fā)了財(cái)務(wù)層面戰(zhàn)略的連接問題。改善收入增長(zhǎng)的行動(dòng)通常比改善生產(chǎn)率的行動(dòng)花費(fèi)更長(zhǎng)的時(shí)間。出于向股東顯示財(cái)務(wù)成果的日常壓力，企業(yè)的傾向自然是支持短期行動(dòng)而非長(zhǎng)期行動(dòng)。戰(zhàn)略地圖第一層的開發(fā)，迫使企業(yè)處理這種壓力，企業(yè)的財(cái)務(wù)目標(biāo)也也必須包括股東價(jià)值的持續(xù)增長(zhǎng)。因此，戰(zhàn)略的財(cái)務(wù)要素必須有長(zhǎng)期（增長(zhǎng)）和短期（生產(chǎn)率）兩個(gè)維度。
客戶層面：戰(zhàn)略的基礎(chǔ)是差異化的價(jià)值主張
在客戶層面，收入增長(zhǎng)戰(zhàn)略要求特殊的價(jià)值主張，特殊的價(jià)值主張描述了企業(yè)將如何為目標(biāo)客戶創(chuàng)造差異化、可持續(xù)的價(jià)值。在戰(zhàn)略地圖的客戶層面，管理者確定了業(yè)務(wù)單位競(jìng)爭(zhēng)的目標(biāo)細(xì)分客戶和業(yè)務(wù)單位在目標(biāo)細(xì)分客戶方面的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。客戶層面包括了幾個(gè)常用的典型指標(biāo)，如：
◇客戶滿意度
◇客戶保持率
◇客戶獲得率
◇客戶獲利率
◇市場(chǎng)份額
◇客戶份額
這些指標(biāo)代表了精心制定并良好實(shí)施的戰(zhàn)略成功結(jié)果。
這些常用的客戶成果指標(biāo)能夠在因果關(guān)系中看到。例如，客戶滿意度通常產(chǎn)生客戶保持率，然后通過大家的傳播，企業(yè)新增了客戶獲得率。通過保持客戶，企業(yè)增加了業(yè)務(wù)份額——客戶份額，當(dāng)然它也需要忠誠(chéng)的客戶。獲得新客戶加之現(xiàn)有客戶的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)，企業(yè)的目標(biāo)客戶市場(chǎng)份額將突飛猛進(jìn)。最后，客戶保持率將帶來客戶獲利率的增加，因?yàn)楸３忠粋€(gè)老客戶的成本將遠(yuǎn)低于獲得一個(gè)新客戶的成本。
實(shí)際上所有的企業(yè)都試圖改善這些常用的客戶指標(biāo)，但是只憑使客戶滿意并保留客戶幾乎不可能成為戰(zhàn)略。戰(zhàn)略應(yīng)確定特殊的細(xì)分客戶，即為企業(yè)帶來增長(zhǎng)和贏利的目標(biāo)客戶。例如：西南航空公司以低價(jià)來滿足并保留價(jià)格敏感性客戶。
一旦企業(yè)明白了誰是它的目標(biāo)客戶，它將確定目標(biāo)和指標(biāo)來反映它想要提供的價(jià)值主張。通過描述企業(yè)為目標(biāo)客戶群體提供的獨(dú)特產(chǎn)品組合、價(jià)格、服務(wù)、關(guān)系和形象，價(jià)值主張定義了企業(yè)的戰(zhàn)略。價(jià)值主張應(yīng)該向客戶傳達(dá)這樣的信息：企業(yè)期望做的事情比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更好或與眾不同。
第一種類型的價(jià)值主張強(qiáng)調(diào)總成本最低。例如，西南航空、戴爾、沃爾瑪、麥當(dāng)勞和豐田等公司在各自的行業(yè)中都十分成功地向他們的客戶提供了最佳購物或總成本最低的價(jià)值主張?？偝杀咀畹蛢r(jià)值主張的目標(biāo)應(yīng)該強(qiáng)調(diào)有吸引力的價(jià)格、卓越而一致的質(zhì)量、較短的交貨期、方便的購物和良好的選擇。
第二種類型的價(jià)值主張強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品領(lǐng)先。像索尼、奔馳和英特爾這樣的公司，他們強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品創(chuàng)新和領(lǐng)導(dǎo)。這些公司統(tǒng)率著高于各自行業(yè)平均水平之上的高價(jià)格領(lǐng)域，因?yàn)樗麄兲峁┬阅艹霰姷漠a(chǎn)品。他們的價(jià)值主張目標(biāo)將強(qiáng)調(diào)獨(dú)特的產(chǎn)品特征和性能，這些特征和性能是最前衛(wèi)的客戶所看重并愿意付出高價(jià)得到的。目標(biāo)的衡量指標(biāo)可以是速度、尺寸、準(zhǔn)確性、消耗功率或其他超出競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品并被客戶看重的性能特征。新特征和性能的首先上市是這些產(chǎn)品領(lǐng)先公司的另一個(gè)目標(biāo)。
第三種類型的價(jià)值主張強(qiáng)調(diào)提供全面客戶解決方案。提供這種價(jià)值主張的成功典范當(dāng)屬IBM公司和高盛公司。對(duì)于這個(gè)價(jià)值主張，客戶應(yīng)該感受到公司了解他們并能提供客戶化的、滿足他們需要的產(chǎn)品和服務(wù)。
第四種類型的價(jià)值主張強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)鎖定，它是在公司為客戶創(chuàng)造了高轉(zhuǎn)換成本時(shí)發(fā)生的。理想的情況是，像計(jì)算機(jī)操作系統(tǒng)或微芯片硬件構(gòu)造這樣的私人所有產(chǎn)品變成行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。在這種情形下，買方和賣方都想讓他們的產(chǎn)品與標(biāo)準(zhǔn)保持一致以便從龐大的用戶網(wǎng)絡(luò)中受益。變?yōu)橄馿Bay和黃頁這樣的主流交換平臺(tái)，是另一種成功的鎖定戰(zhàn)略典范。買方將選擇擁有大量提供產(chǎn)品和服務(wù)的賣方的交換平臺(tái)；賣方提供產(chǎn)品和服務(wù)所選擇的交換平臺(tái)將是能夠把他們展現(xiàn)給大量潛在購買者的交換平臺(tái)。在這種情形下，一家或兩家公司將有趨向成為主流的交換平臺(tái)供應(yīng)商，并且他們將創(chuàng)造大量的障礙阻止其他交換平臺(tái)提供商進(jìn)入，也給買方和賣方創(chuàng)造了高昂的轉(zhuǎn)換成本。
特定價(jià)值主張的目標(biāo)和指標(biāo)定義了企業(yè)的戰(zhàn)略。通過開發(fā)特定價(jià)值主張的目標(biāo)和指標(biāo)，企業(yè)將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為使所有員工能夠理解并通過努力工作來改善的有形指標(biāo)。
內(nèi)部層面：價(jià)值通過內(nèi)部業(yè)務(wù)流程創(chuàng)造
客戶層面的目標(biāo)描述了戰(zhàn)略——目標(biāo)客戶和價(jià)值主張，財(cái)務(wù)層面的目標(biāo)描述了成功戰(zhàn)略（收入和利潤(rùn)增長(zhǎng)以及生產(chǎn)率）的結(jié)果。一旦企業(yè)對(duì)這些財(cái)務(wù)和客戶目標(biāo)有了清晰的藍(lán)圖，內(nèi)部和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面的目標(biāo)將描述戰(zhàn)略如何被實(shí)現(xiàn)。企業(yè)管理它的內(nèi)部流程和傳送戰(zhàn)略差異化價(jià)值主張的人力、信息和組織資本。這兩個(gè)層面的卓越業(yè)績(jī)將驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略。
內(nèi)部流程實(shí)現(xiàn)兩個(gè)關(guān)鍵的企業(yè)戰(zhàn)略要素：①他們向客戶生產(chǎn)和傳遞價(jià)值主張；②為了財(cái)務(wù)層面的生產(chǎn)率要素，他們改善流程并降低成本。內(nèi)部流程可分為四組：
運(yùn)營(yíng)管理流程是基本的、日常的流程，通過這一流程企業(yè)生產(chǎn)他們的現(xiàn)有產(chǎn)品和服務(wù)并交付給客戶。
客戶管理流程拓展并加深了與目標(biāo)客戶的關(guān)系。我們能夠確定四類客戶管理流程。
客戶選擇包括確定企業(yè)價(jià)值主張中最想要的目標(biāo)人群?？蛻暨x擇過程定義了客戶特征，以描述對(duì)企業(yè)最有吸引力的細(xì)分客戶。對(duì)于消費(fèi)品公司來講，細(xì)分客戶可以通過收入、財(cái)富、年齡、家庭規(guī)模和生活方式來界定；客戶獲得與創(chuàng)造領(lǐng)先、溝通潛在新客戶、選擇入門產(chǎn)品、產(chǎn)品定價(jià)、銷售結(jié)算有關(guān)?？蛻舯３质亲吭椒?wù)和客戶需求響應(yīng)程度的結(jié)果。及時(shí)、在行的服務(wù)單位是維持客戶忠誠(chéng)并減少客戶背叛可能性的關(guān)鍵。增長(zhǎng)客戶業(yè)務(wù)包括高效地管理客戶關(guān)系、交叉銷售多種產(chǎn)品和服務(wù)、成為值得信賴的知名顧問和供應(yīng)商。
創(chuàng)新流程開發(fā)新產(chǎn)品、方法和服務(wù)，常常能使公司滲入新的市場(chǎng)和細(xì)分客戶。
產(chǎn)品設(shè)計(jì)者和管理者產(chǎn)生新理念的途徑有：擴(kuò)展現(xiàn)有產(chǎn)品和服務(wù)的能力，運(yùn)用新發(fā)現(xiàn)和技術(shù)，了解客戶建議。一旦產(chǎn)生了新產(chǎn)品和服務(wù)的理念，管理者必須決定為哪個(gè)項(xiàng)目籌資、哪個(gè)項(xiàng)目完全利用內(nèi)部資源開發(fā)、哪個(gè)項(xiàng)目采用合資方式合作完成、哪個(gè)項(xiàng)目要得到其他組織的許可或完全外包。設(shè)計(jì)和開發(fā)流程是產(chǎn)品開發(fā)的核心，它將新概念帶入市場(chǎng)。當(dāng)產(chǎn)品達(dá)到了期望的功能，對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)產(chǎn)生了吸引力，按照穩(wěn)定的質(zhì)量生產(chǎn)并獲得令人滿意的邊際利潤(rùn)時(shí)，一個(gè)成功的設(shè)計(jì)和開發(fā)流程也就達(dá)到了頂點(diǎn)。當(dāng)產(chǎn)品開發(fā)周期結(jié)束時(shí)，項(xiàng)目小組將新產(chǎn)品帶入了市場(chǎng)。對(duì)一個(gè)特殊的項(xiàng)目來講，當(dāng)企業(yè)以特定的產(chǎn)品功能、質(zhì)量和成本水平實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)水平的銷售和生產(chǎn)時(shí)，創(chuàng)新流程才能畫上句號(hào)。
法規(guī)與社會(huì)流程有助于企業(yè)在生產(chǎn)和銷售所處的社區(qū)和國(guó)家持續(xù)贏得經(jīng)營(yíng)的權(quán)力。有關(guān)環(huán)境、員工健康和安全、招募和解雇的國(guó)家和地方法規(guī)為企業(yè)的實(shí)踐規(guī)定了標(biāo)準(zhǔn)。然而，有些企業(yè)不滿足僅僅遵守法規(guī)確立的最低標(biāo)準(zhǔn)，他們希望表現(xiàn)得優(yōu)于法規(guī)限制，從而建立聲望，成為所在社區(qū)的最佳雇主。
學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)：無形資產(chǎn)的戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致
平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略地圖的第四個(gè)層面，學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)描述了組織的無形資產(chǎn)及其在戰(zhàn)略中的作用。我們將無形資產(chǎn)分為三類：
◇人力資本：支持戰(zhàn)略所需技能、才干和知識(shí)的可用性。
◇信息資本：支持戰(zhàn)略所需信息系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)和基礎(chǔ)設(shè)施的可用性。
◇組織資本：執(zhí)行戰(zhàn)略所需的發(fā)動(dòng)并持續(xù)變革流程的組織能力。
盡管所有的企業(yè)都試圖開發(fā)他們的人力、技術(shù)和文化，但是絕大多數(shù)企業(yè)不能將這些無形資產(chǎn)與他們的戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致。創(chuàng)造協(xié)調(diào)一致的關(guān)鍵是跳出諸如“開發(fā)我們的人才”或“激活我們的核心價(jià)值”等俗套，重視關(guān)鍵戰(zhàn)略內(nèi)部流程所需的特殊能力和特征。平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略地圖能使管理者查明戰(zhàn)略所需的特殊人力、信息和組織資本。
平衡計(jì)分卡：化戰(zhàn)略為行動(dòng)的指標(biāo)、目標(biāo)值和行動(dòng)方案
戰(zhàn)略地圖描述了戰(zhàn)略的邏輯性，清楚地顯示了創(chuàng)造價(jià)值的關(guān)鍵內(nèi)部流程目標(biāo)以及支持關(guān)鍵流程所需的無形資產(chǎn)。平衡計(jì)分卡將戰(zhàn)略地圖目標(biāo)轉(zhuǎn)化為指標(biāo)和目標(biāo)值。但是目標(biāo)和目標(biāo)值并不會(huì)只是因?yàn)樗鼈儽淮_定而得以實(shí)現(xiàn)；企業(yè)必須推出一套行動(dòng)計(jì)劃，這套行動(dòng)計(jì)劃能使所有指標(biāo)的目標(biāo)值得以實(shí)現(xiàn)。企業(yè)必須為每個(gè)行動(dòng)計(jì)劃提供稀有的資源——人力、資金和能力。我們將這些行動(dòng)計(jì)劃稱之為戰(zhàn)略行動(dòng)方案。對(duì)于平衡計(jì)分卡的每個(gè)指標(biāo)，管理者必須確定實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)值的行動(dòng)方案。行動(dòng)方案創(chuàng)造了結(jié)果。因此，通過執(zhí)行行動(dòng)方案，戰(zhàn)略執(zhí)行得以管理。
詳細(xì)說明戰(zhàn)略行動(dòng)方案并為其提供資源的行動(dòng)計(jì)劃必須以戰(zhàn)略主題為中心協(xié)調(diào)一致，必須被看做一個(gè)集成的投資組合而不是一組孤立的項(xiàng)目。每個(gè)戰(zhàn)略主題應(yīng)該有一個(gè)獨(dú)立完整的業(yè)務(wù)集合。
戰(zhàn)略地圖： 平衡計(jì)分卡四個(gè)層面的整合
通過平衡計(jì)分卡的四個(gè)層面，現(xiàn)在我們已經(jīng)能夠系統(tǒng)地開展工作，決定描述戰(zhàn)略的目標(biāo)和指標(biāo)。戰(zhàn)略地圖提供了一個(gè)戰(zhàn)略的可視化表示方法。它提供了一個(gè)只有一頁的視圖，說明了四個(gè)層面的目標(biāo)如何被集成在一起描述戰(zhàn)略。每個(gè)企業(yè)都為其特殊的戰(zhàn)略目標(biāo)定制戰(zhàn)略地圖。
典型的戰(zhàn)略地圖的四個(gè)層面導(dǎo)致了20～30個(gè)相互關(guān)聯(lián)的平衡計(jì)分卡指標(biāo)。一些人批評(píng)平衡計(jì)分卡，認(rèn)為人們不能關(guān)注25個(gè)不同的指標(biāo)。如果計(jì)分卡被看做25個(gè)獨(dú)立的指標(biāo)，那么對(duì)企業(yè)和員工來講它確實(shí)太復(fù)雜以至于無法被消化吸收。但是這樣考慮平衡計(jì)分卡是錯(cuò)誤的。戰(zhàn)略地圖顯示了結(jié)構(gòu)適當(dāng)?shù)钠胶庥?jì)分卡中的多個(gè)指標(biāo)如何為單個(gè)戰(zhàn)略提供使用工具。企業(yè)能夠在一個(gè)有二三十個(gè)指標(biāo)的集成系統(tǒng)中制定并溝通他們的戰(zhàn)略，這些指標(biāo)確定了關(guān)鍵變量之間的因果關(guān)系。
美孚石油公司戰(zhàn)略：
u 降低成本，并且提升整個(gè)價(jià)值鏈的生產(chǎn)力（低成本）
u 增加高價(jià)位高品質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)的營(yíng)銷量（差異化）
u 由以上兩項(xiàng)將公司資本運(yùn)用回報(bào)率（ROCE）提高至12%
財(cái)務(wù)層面：
美孚財(cái)務(wù)構(gòu)面的最高一級(jí)戰(zhàn)略目標(biāo)：在三年內(nèi)將資本運(yùn)用回報(bào)率（ROCE）由7%提高到12%，在一個(gè)已飽和而成長(zhǎng)趨緩的資本密集行業(yè)，面臨著至少半打以上的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和無數(shù)的小型業(yè)者的覬覦，美孚的領(lǐng)導(dǎo)階層認(rèn)為，從7%到12%的資本回報(bào)率成長(zhǎng)，是一個(gè)困難的伸張指標(biāo)（stretchtarget)。
當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都采用低成本戰(zhàn)略，靠降低成本、提高生產(chǎn)能力來獲得收益時(shí)，美孚怎么做？在“資本運(yùn)營(yíng)回報(bào)率成長(zhǎng)”的戰(zhàn)略目標(biāo)之下，美孚有兩項(xiàng)重要的策略性主題：
提高生產(chǎn)力（節(jié)流）
1. 降低成本：
u 戰(zhàn)略目標(biāo)是成為產(chǎn)業(yè)中的成本領(lǐng)導(dǎo)者。
u 測(cè)量指標(biāo)：營(yíng)運(yùn)成本。
u 與產(chǎn)業(yè)內(nèi)平均值比較，每加侖多少美分。
2. 提高現(xiàn)有資產(chǎn)利用率：
u 戰(zhàn)略目標(biāo)是營(yíng)業(yè)額增長(zhǎng)時(shí)，不增加對(duì)固定資產(chǎn)的投資。
u 測(cè)量指標(biāo)：現(xiàn)金流量
u 用現(xiàn)金的流入減去資本的支出，即用現(xiàn)有資產(chǎn)創(chuàng)造出更高的生產(chǎn)能力所帶來的現(xiàn)金流增加。還要做到因庫存量降低而提高收益。
提高經(jīng)營(yíng)收益（開源）
1.增加銷售量，戰(zhàn)略目標(biāo)是籍由優(yōu)良的品牌形象，提高經(jīng)營(yíng)收入. 要做到：
u 一般性的石油類產(chǎn)品銷售量的成長(zhǎng)率必須高于產(chǎn)業(yè)的平均成長(zhǎng)率
u 高價(jià)位產(chǎn)品的銷售量占所有產(chǎn)品總銷售量的比例必須逐年提高
2．以顧客導(dǎo)向思維來捕捉商機(jī)，擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)收入，戰(zhàn)略目標(biāo)是：增加非油類產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)收益，同時(shí)創(chuàng)造新的品牌價(jià)值，要做到：
u 加油站附設(shè)便利商店，增加一般消費(fèi)日用品的零售。
u 提供與汽車相關(guān)的服務(wù)和產(chǎn)品，增加洗車服務(wù)、換油、局部維修，以及機(jī)油、潤(rùn)滑油和一般零件的銷售。
顧客層面：
首先美孚將其目標(biāo)客戶群定位為：“道路勇士”、“忠誠(chéng)族”和“Ｆ３世代”。
在顧客層面上第一個(gè)策略性主題是：“讓顧客有愉悅的消費(fèi)體驗(yàn)”其次美孚跳出舊模式，把經(jīng)銷商看作“顧客”，協(xié)助他們?cè)跒樽罱K顧客提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)的同時(shí)，成為獲利率最高的加油站業(yè)者。第二個(gè)策略性主題是：“ 雙贏的經(jīng)銷商關(guān)系 ”
內(nèi)部流程層面：美孚的內(nèi)部流程層面有四個(gè)策略性主題：建立經(jīng)銷優(yōu)勢(shì)、增加顧客價(jià)值、建立營(yíng)運(yùn)作業(yè)優(yōu)勢(shì)和做社區(qū)的好鄰居。四個(gè)主題下有八個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)：
1． 理解目標(biāo)顧客的需要，開發(fā)新的產(chǎn)品和服務(wù)。
2． 增加非油類產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)，以提高經(jīng)銷商的經(jīng)營(yíng)收益和利潤(rùn)。
3． 協(xié)助經(jīng)銷商提高管理能力，建立行業(yè)內(nèi)最佳的經(jīng)銷商團(tuán)隊(duì)。
4． 降低作業(yè)成本，保持領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。
5． 保持設(shè)備質(zhì)量，提升設(shè)備功能。
6． 維持產(chǎn)品品質(zhì)良好統(tǒng)一，及時(shí)供貨。
7． 改善庫存管理。
8． 環(huán)境保護(hù)、安全和健康保護(hù)。
學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面：
注學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面的策略性主題是：訓(xùn)練有素并且士氣高昂的工作團(tuán)隊(duì)，這是美孚的戰(zhàn)略得以實(shí)現(xiàn)的根基，項(xiàng)目小組界定了三項(xiàng)學(xué)習(xí)成長(zhǎng)層面的戰(zhàn)略目標(biāo)：
