作者：熊老師
績(jī)效目標(biāo)：目標(biāo)是一切管理的開(kāi)始
華為獲得成功的重要原因之一就是華為有著完善的目標(biāo)管理法。任正非深知目標(biāo)是一切管理的基礎(chǔ)，而管理的最終目的是高效率地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。當(dāng)然，最重要的是小目標(biāo)服從大目標(biāo)、個(gè)人目標(biāo)服從整體目標(biāo)、短期目標(biāo)服從長(zhǎng)期目標(biāo)，這樣，目標(biāo)之間互為助力，才成就了華為的登頂之路；反之，欲速則不達(dá)，無(wú)對(duì)個(gè)人還是對(duì)企業(yè)的發(fā)展都有害無(wú)益。
每一項(xiàng)工作都必須為達(dá)到總目標(biāo)而展開(kāi)
每一個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的總目標(biāo)都應(yīng)該是企業(yè)價(jià)值的增長(zhǎng)、利潤(rùn)的增長(zhǎng)、企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模的增長(zhǎng)。企業(yè)所有活動(dòng)的展開(kāi)、進(jìn)行，都是為了達(dá)到這個(gè)總目標(biāo)。
華為初創(chuàng)階段的管理方式受任正非個(gè)人英雄主義的性格影響較大：任正非關(guān)于理想的召喚和引領(lǐng)、經(jīng)典的具有煽動(dòng)性的激情口號(hào)和語(yǔ)錄、運(yùn)動(dòng)式的內(nèi)部自我批評(píng)的交流方式等，共同構(gòu)成了華為早期最有效的激勵(lì)方式。華為產(chǎn)品很快占領(lǐng)了國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，把外國(guó)電信設(shè)備制造商擠出了中國(guó)。
1995年，華為成長(zhǎng)相當(dāng)迅速，規(guī)模也急劇擴(kuò)大，原有的個(gè)人英雄主義式的激勵(lì)法，已經(jīng)不適合用來(lái)管理一個(gè)幾萬(wàn)人的大企業(yè)了，企業(yè)的各項(xiàng)工作陷入了僵局，嚴(yán)重影響了企業(yè)的效率和市場(chǎng)拓展。
任正非于1996年開(kāi)始了他的全球化征程，在與歐美企業(yè)合作的過(guò)程中，華為的問(wèn)題暴露出來(lái)了，如缺乏量化的標(biāo)準(zhǔn)、沒(méi)有評(píng)判和獎(jiǎng)勵(lì)的尺度等。任正非發(fā)現(xiàn)了這些問(wèn)題之后，便開(kāi)始面向國(guó)際公司借鑒其管理體系。因?yàn)槠髽I(yè)必須遵循通行的商業(yè)價(jià)值觀，以及一系列標(biāo)準(zhǔn)流程和制度管理，才能更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)的價(jià)值目標(biāo)。因此，管理現(xiàn)代化的趨向，是華為打開(kāi)國(guó)門(mén)，走向世界的必然。
1996年，美國(guó)HAY咨詢公司中國(guó)香港分公司任職資格評(píng)價(jià)體系第一個(gè)進(jìn)駐華為。
1997年年底，任正非先后訪問(wèn)了美國(guó)休斯公司、IBM公司、貝爾實(shí)驗(yàn)室和惠普公司。華為采取了聯(lián)盟策略。聯(lián)盟者會(huì)考察聯(lián)盟公司是否具備長(zhǎng)期發(fā)展的潛力，他們會(huì)對(duì)聯(lián)盟公司的業(yè)務(wù)流程、各種管理制度進(jìn)行評(píng)估。這是一條間接路線，聯(lián)盟者實(shí)際上起到了改變甚至重塑華為的作用。
任正非還斥巨資引進(jìn)了ISC等供應(yīng)鏈和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的相應(yīng)軟件，為華為聘請(qǐng)了德國(guó)國(guó)家應(yīng)用研究院（FHG）的質(zhì)量管理顧問(wèn)、普華永道（PWC）的財(cái)務(wù)顧問(wèn)和畢馬威（KPMG）的審計(jì)。
1998年，《華為基本法》正式頒布實(shí)施。同年，任正非支付數(shù)千萬(wàn)美元的咨詢費(fèi)，正式聘請(qǐng)IBM為IPD提供咨詢。華為以前的管理模式以部門(mén)為管理結(jié)構(gòu)，此舉使華為的管理模式變?yōu)橐粤鞒虨楹诵摹?/p>
2002年，華為請(qǐng)英國(guó)BT公司對(duì)華為進(jìn)行管理認(rèn)證。
2004年，華為被列入BT公司的短名單，有了競(jìng)標(biāo)的資格。事實(shí)上，一開(kāi)始英國(guó)人并不相信中國(guó)人可以生產(chǎn)出符合質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的交換機(jī)。英國(guó)BT公司對(duì)華為的考核，首先在管理體系、質(zhì)量控制體系、環(huán)境等方面，以確保華為對(duì)客戶交付的可預(yù)測(cè)性和可復(fù)制性；其次才是產(chǎn)品技術(shù)層面的考核。英國(guó)BT公司對(duì)華為的考核還包括華為供應(yīng)商資信審核、華為合作伙伴的運(yùn)營(yíng)和信用考查，甚至還包括華為員工的食宿等生活條件，一共有五項(xiàng)指標(biāo)，華為獲得了四個(gè)A和一個(gè)A-。
為了占領(lǐng)歐美市場(chǎng)，讓企業(yè)產(chǎn)值有大的增長(zhǎng)空間，華為斥巨資不斷改進(jìn)管理規(guī)則、完善公司的管理模式。
同樣，在華為的層級(jí)、部門(mén)關(guān)系中，一切的行為都是圍繞“項(xiàng)目”進(jìn)行，后勤行政支持、中研機(jī)構(gòu)支持、項(xiàng)目主管支持，上面各個(gè)層級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的支持，都是為了接單、為了增加營(yíng)業(yè)收入、為了把項(xiàng)目順利地做好、為了把產(chǎn)品賣(mài)出去、為了利潤(rùn)增長(zhǎng)。
在業(yè)界其他企業(yè)都熱衷于搞創(chuàng)新、創(chuàng)造的時(shí)候，雖然華為建有中研院，專門(mén)組織世界上最優(yōu)秀的科技人員搞創(chuàng)新及新技術(shù)、新材料研究，但任正非公開(kāi)宣稱：華為只做市場(chǎng)需要的東西，即能賣(mài)出去、能變成利潤(rùn)的東西。華為在公司的創(chuàng)新問(wèn)題上一直強(qiáng)調(diào)價(jià)值理論，不是為了創(chuàng)新而創(chuàng)新，而是為了創(chuàng)造價(jià)值而創(chuàng)新。
華為到底在堅(jiān)持什么樣的狼性文化？
任正非說(shuō)：“物質(zhì)薪酬是生存的保障，一定要給他加薪的機(jī)會(huì)！”
但是加薪不是無(wú)條件的，這樣會(huì)助長(zhǎng)員工貪婪，一定要讓員工做出好的結(jié)果，拿出高的績(jī)效來(lái)交換，有人效，有結(jié)果，給員工多少錢(qián)都不過(guò)分。
以?shī)^斗者為本是華為的文化，一系列的獎(jiǎng)勵(lì)制度，也保證了讓奮斗者不吃虧，讓奮斗者去創(chuàng)造華為的奇跡。
好的平臺(tái)，就像華為這樣，員工通過(guò)奮斗能夠?qū)崿F(xiàn)自己的財(cái)務(wù)自由。雖然累一點(diǎn)苦一點(diǎn)，沒(méi)有時(shí)間逛街、泡劇、聚會(huì)，卻也過(guò)得充實(shí)，無(wú)論是給職業(yè)發(fā)展還是未來(lái)規(guī)劃，都打下了一個(gè)基礎(chǔ)。
很多公司喜歡去華為挖人，認(rèn)為華為的員工就是有狼性。然而這份狼性卻是華為獨(dú)特的利益分享機(jī)制鍛造的結(jié)果。這些企業(yè)聘請(qǐng)華為離職員工，最后非常失望！
原因很簡(jiǎn)單：這些企業(yè)沒(méi)有這種利益分享機(jī)制！再好的種子，離開(kāi)了合適的土沃，也很難開(kāi)花結(jié)果！
絕大多數(shù)的管理者都是在管理員工、索要績(jī)效的時(shí)候，對(duì)員工大談契約精神、奉獻(xiàn)精神，而在給錢(qián)給股權(quán)的時(shí)候，畫(huà)畫(huà)餅談?wù)勄閼选?/p>
華為2017年度實(shí)現(xiàn)全球銷售收入6036億元人民幣，同比增長(zhǎng)15.7%；凈利潤(rùn)475億元人民幣，同比增長(zhǎng)28.1%！
這個(gè)收入有多牛呢？
是阿里（1582.73億）的4倍，華為的年收入，是中興（1088.20億）的5倍多，是小米（約為1000多億）的6倍
大河漲，小池滿，若僅以支付雇員工資、薪金及其他福利金額、時(shí)間單位計(jì)劃項(xiàng)目下金額計(jì)算，以18萬(wàn)人計(jì)，2017年華為員工人均年薪酬為68.9萬(wàn)元。
任正非說(shuō)：
“一個(gè)人不管如何努力，永遠(yuǎn)也趕不上時(shí)代的步伐，更何況在知識(shí)爆炸的時(shí)代。只有組織起數(shù)十人、數(shù)百人、數(shù)千人一同奮斗，你站在這上面，才摸得到時(shí)代的腳?！薄耙苍S是我無(wú)能、傻，才如此放權(quán)，使各路諸侯的聰明才智大發(fā)揮，成就了華為。”“什么是人才，我看最典型的華為人都不是人才，錢(qián)給多了，不是人才也變成了人才。”
在華為，員工看到公司年報(bào)都感到自豪和驕傲，不僅僅公司的業(yè)績(jī)有自己付出的一份努力，更是因?yàn)楣镜睦嬉才c自己的利益掛鉤：公司越賺錢(qián)，員工收益就越高。
1. 給員工增加加薪的渠道，讓員工通過(guò)自己的努力獲得高薪
2. 將員工的薪酬與價(jià)值結(jié)合起來(lái)，員工獲得高薪資，企業(yè)獲得高績(jī)效，實(shí)現(xiàn)員工和企業(yè)的互利共贏
以某生產(chǎn)經(jīng)理KSF模式為例：
第一步：選取生產(chǎn)經(jīng)理這個(gè)崗位與企業(yè)利益密切相關(guān)的6-8個(gè)指標(biāo)
總工藝毛利潤(rùn)/生產(chǎn)工藝總產(chǎn)值/公司總報(bào)廢率/部門(mén)費(fèi)用率/及時(shí)交貨率/生產(chǎn)工藝小時(shí)產(chǎn)值/員工流失人數(shù)/培訓(xùn)
第二步：根據(jù)每個(gè)指標(biāo)的重要程度設(shè)置相應(yīng)的權(quán)重
第三步：根據(jù)公司歷史數(shù)據(jù)計(jì)算出每個(gè)指標(biāo)的平衡點(diǎn)
這個(gè)平衡點(diǎn)對(duì)員工來(lái)說(shuō)比較容易達(dá)到，所以員工壓力不大。
對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，只做的不比去年差，所以平衡點(diǎn)上加薪不會(huì)增加成本。
第四步：將員工的薪酬分為固定薪酬（20%）+寬帶薪酬（80%），將寬帶薪酬分配到6-8個(gè)指標(biāo)當(dāng)中
第五步：根據(jù)平衡點(diǎn)和薪酬分配設(shè)置相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)刻度
KSF薪酬全績(jī)效是給員工一份加薪計(jì)劃，給企業(yè)一套改善業(yè)績(jī)的方案。它不單邊給員工強(qiáng)壓目標(biāo)、任務(wù)，更強(qiáng)調(diào)給員工加激勵(lì)加動(dòng)力。不讓員工只為公司而工作，更希望員工為自己而努力員工收入不是公司給的而是自己創(chuàng)造出來(lái)的。最終實(shí)現(xiàn)員工利益與企業(yè)效益高度黏合，目標(biāo)一致，利益趨同。
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