朱理：南京大學(xué)商學(xué)院工商管理碩士
胡蘭蘭：南京大學(xué)工程管理學(xué)院工程管理碩士
成立于2007年的PH公司是一家專注于光接入通信研發(fā)、制造和銷售的小企業(yè)，注冊資本600萬元，現(xiàn)有員工30人，2011年銷售額1527萬。在我國，像PH公司這樣的中小企業(yè)已經(jīng)超過1000萬家，占全國企業(yè)總數(shù)的99%以上，其創(chuàng)造的最終產(chǎn)品和服務(wù)價值占國內(nèi)生產(chǎn)總值的60%左右。然而，在中小企業(yè)自身蓬勃發(fā)展的同時，經(jīng)營管理高成本時代也已到來，企業(yè)利潤遭到了空前的擠壓。很多中小企業(yè)嘗試通過客戶價值管理來提升自身的競爭力，PH公司也不例外。
PH公司將其目標(biāo)客戶定位于中小企業(yè)用戶與中小系統(tǒng)集成商。結(jié)合客戶需要，進(jìn)一步將客戶價值目標(biāo)設(shè)定為：滿足目標(biāo)客戶的產(chǎn)品需求，為其提供定制化服務(wù)，讓目標(biāo)客戶參與到公司的產(chǎn)品設(shè)計中來，成為公司市場前沿的觸覺，通過建立公司與目標(biāo)客戶之間的密切分工合作，提高客戶滿意度，實現(xiàn)公司與目標(biāo)客戶的雙贏。為實現(xiàn)雙贏的目的，PH公司采取了如下一些措施，同時也存在著一些問題。
◎ PH公司根據(jù)客戶價值對公司客戶進(jìn)行細(xì)分，針對性地提供服務(wù)。但其細(xì)分所依據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)主要來自公司銷售人員的經(jīng)驗以及判斷，主觀性成分大，不夠準(zhǔn)確明了。
◎ PH公司以利潤作為其銷售人員的考核標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致公司業(yè)務(wù)員片面追求利潤而輕視客戶重復(fù)性交易，這一定程度上會損害客戶的長期價值，造成客戶價值與企業(yè)價值的不平衡。
◎ PH公司對其客戶需求的搜集都是由銷售人員通過網(wǎng)絡(luò)或老客戶進(jìn)行搜集，缺乏全面性和針對性。并且，公司的研發(fā)部門對客戶需求的評估過程太長，無法對客戶的需求快速提出解決方案，缺乏對應(yīng)的業(yè)務(wù)流程支持和CRM系統(tǒng)支撐。
實際上，PH公司客戶價值管理中的這些問題普遍存在于相當(dāng)一部分中小企業(yè)中，只有把這些問題解決了，中小企業(yè)才能夠進(jìn)一步的發(fā)展。
客戶價值一直以來都被認(rèn)為是企業(yè)競爭性優(yōu)勢和長期贏利的關(guān)鍵，早在1997年，學(xué)者Woodruff就指出，客戶價值將是下一個競爭優(yōu)勢的來源，未來決定企業(yè)競爭成敗的關(guān)鍵在于通過客戶價值管理贏得的客戶資源，以及通過創(chuàng)造客戶價值與客戶建立的持久良好的客戶關(guān)系。
客戶價值管理重點關(guān)注客戶在其生命周期內(nèi)為公司創(chuàng)造的價值，最基本的要求是，企業(yè)必須以客戶為導(dǎo)向，從客戶的角度去檢視公司傳遞的價值，并以客戶價值為中心，開展創(chuàng)新活動，依據(jù)客戶價值的信息，平衡企業(yè)價值和客戶價值，集中企業(yè)的資源并優(yōu)化運作過程，形成最優(yōu)的客戶價值方案（圖1）。
客戶價值評估
不同的客戶，為企業(yè)創(chuàng)造的價值是不同的。為優(yōu)化資源配置，最大化企業(yè)利益，針對不同客戶采用不同管理措施是必要的，因此，如何對客戶進(jìn)行細(xì)分成為企業(yè)客戶價值管理的首要問題。
對客戶進(jìn)行細(xì)分，首先要對客戶的價值進(jìn)行評估，如何評估客戶價值，并根據(jù)客戶價值提供相應(yīng)服務(wù)，企業(yè)必須有一套完整的管理方法。評估的關(guān)鍵是要確定評估的指標(biāo)。然而，大多數(shù)中小企業(yè)在評估客戶價值時，往往很難做到這一點。
PH公司即是如此，它缺乏一個明確的、定義清晰且被大家所接受的評估標(biāo)準(zhǔn)，僅依據(jù)銷售人員對客戶的經(jīng)驗以及歷史業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)來進(jìn)行判斷：對于新客戶，只通過銷售人員了解基本情況以及對產(chǎn)品的需求，然后就在這個基礎(chǔ)上對客戶的價值進(jìn)行判斷評估；對于老客戶，主要是按照銷售額和老客戶為公司創(chuàng)造的利潤來對它們進(jìn)行排序，重點關(guān)注的是占銷售額和利潤比重大的前幾位客戶。毋庸置疑，這種做法具有一定的片面性，特別是對于老客戶來說，僅依據(jù)銷售金額和對公司利潤貢獻(xiàn)的大小來評估其為公司創(chuàng)造的價值，容易忽視老客戶的潛在價值。
客戶的當(dāng)前價值決定了企業(yè)的當(dāng)前利益，是企業(yè)感受到的客戶價值的重要方面之一，而客戶在客戶生命周期內(nèi)的潛在價值總和則關(guān)系到企業(yè)的長遠(yuǎn)利益。因此，在評價客戶價值時，管理者不僅要考察該客戶當(dāng)前對企業(yè)的價值表現(xiàn)，更重要的是評估該客戶未來對企業(yè)的潛在價值總和。
我們從客戶的歷史價值、當(dāng)前價值和未來價值三方面入手，再結(jié)合企業(yè)客戶開發(fā)過程中的實踐，建立了一套客戶價值評估模型（圖2）。
借助客戶價值評估體系，管理者可以將客戶按照一定標(biāo)準(zhǔn)分為高價值客戶和低價值客戶，并對不同價值的客戶采取不同的管理策略。例如，對于客戶價值較高的客戶采用的管理策略應(yīng)是盡可能多地挖掘客戶潛力，培養(yǎng)對企業(yè)的忠誠度，以便能夠與之建立長期、穩(wěn)定、良好的客戶關(guān)系；對于低價值客戶，應(yīng)以收集市場信息、了解客戶需求為主，以確保公司的產(chǎn)品具有廣泛的業(yè)務(wù)需求。
企業(yè)價值與客戶價值的平衡
客戶價值管理的重點是企業(yè)價值和客戶價值之間的綜合與平衡，而這種綜合與平衡實際上是企業(yè)獲取短期客戶價值與長期客戶價值的平衡。
然而，追求利潤最大化對國內(nèi)大多數(shù)中小企業(yè)來說具有相當(dāng)?shù)闹匾约捌惹行?。在它們看來，生存是首要問題，因此，一旦面臨壓力和誘惑，這些中小企業(yè)就很容易將眼前的高利潤置于客戶利益之上，而這勢必會損害到公司的長遠(yuǎn)利益。
PH公司曾經(jīng)有一個泰國客戶，其終端客戶需要定制產(chǎn)品，要求線路從產(chǎn)品前端出線，而PH公司當(dāng)時產(chǎn)品大都采用后端出線式。由于定制產(chǎn)品需要一定成本，公司短期損失較大，PH公司便未給予足夠重視，致使客戶轉(zhuǎn)而尋求其它企業(yè)支持。
在以客戶為中心的時代，任何一家志在基業(yè)長青的企業(yè)，都不應(yīng)將企業(yè)利益最大化放在第一位，而要首先實現(xiàn)客戶價值的最大化。只有顧客的價值和利益得到了保障，企業(yè)價值才可能最大化。因此，在企業(yè)價值與顧客利益沖突時，管理者應(yīng)堅持將客戶利益擺在首位，將企業(yè)的長期利益擺在首位。這并不是讓企業(yè)放棄追求利潤的本能，而是主動讓利于客戶，通過實現(xiàn)客戶價值，提升企業(yè)價值。
2010年，由于存在起火危險，海爾美國公司在美國和加拿大召回大約6.75萬臺冰柜。CPSC指出，此次召回的主要原因是冰柜電路的電容可能過熱，有導(dǎo)致起火的風(fēng)險。此次的冰柜召回事件，無疑使海爾承受了嚴(yán)重的損失，不僅耗去了眾多人力、財力，甚至海爾的當(dāng)期銷售也同時受影響。但從長遠(yuǎn)來看，這一召回行徑卻也使顧客看到了海爾是將顧客利益放在首位的，提高了顧客對海爾的滿意度，獲取了顧客對海爾的信任，這對于海爾的長期發(fā)展還是相當(dāng)有利的。
其實平衡企業(yè)價值與客戶價值，關(guān)鍵是平衡好企業(yè)價值與核心客戶的價值，為企業(yè)核心客戶提供一攬子服務(wù)，比如邀請核心客戶參與到企業(yè)研制開發(fā)進(jìn)程中來，為核心客戶研發(fā)延伸系列產(chǎn)品，并聯(lián)合開發(fā)終端客戶，在售前、售中、售后保持密切合作，定期交流彼此關(guān)切，實現(xiàn)核心客戶與企業(yè)一體化關(guān)系等等。
同時，在保證核心客戶價值的前提下，逐步培養(yǎng)新的具有成為核心客戶潛力的新客戶，使企業(yè)進(jìn)入發(fā)展的良性循環(huán)，以此保證不過分依賴核心客戶，實現(xiàn)企業(yè)價值與客戶價值均衡發(fā)展。
客戶價值創(chuàng)新的三步驟
創(chuàng)新是現(xiàn)代企業(yè)進(jìn)步發(fā)展的源泉，激烈的市場競爭、瞬息萬變的市場、日新月異的技術(shù)變革更加確定了企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新的重要性。中小企業(yè)創(chuàng)新的職能集中表現(xiàn)為客戶價值創(chuàng)新，這是一種更加全面、綜合性的基于客戶價值導(dǎo)向的創(chuàng)新活動和創(chuàng)新管理體系，它對于我國中小企業(yè)有著不同尋常的戰(zhàn)略意義。
然而，國內(nèi)大多數(shù)中小企業(yè)尚未圍繞客戶價值創(chuàng)新開展相關(guān)工作，這不利于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。我們認(rèn)為，為了公司長遠(yuǎn)的發(fā)展，企業(yè)可以通過以下三個步驟來開展客戶價值創(chuàng)新工作。
第一步：適度技術(shù)創(chuàng)新
作為中小企業(yè)，首先應(yīng)明白在現(xiàn)階段進(jìn)行的技術(shù)創(chuàng)新，一般并不是原創(chuàng)技術(shù)的創(chuàng)新，而大多是采用差異化商業(yè)模式和用戶體驗創(chuàng)新，尤其是用戶體驗創(chuàng)新，是最切乎中小企業(yè)實際的、需要付出自身代價最小的創(chuàng)新。喬布斯說: “并不是每個人都需要種植自己的糧食，也不是每個人都需要做自己穿的衣服，我們說著別人發(fā)明的語言，使用別人發(fā)明的數(shù)學(xué)??我們一直在使用別人的成果。使用人類的已有經(jīng)驗和知識來進(jìn)行發(fā)明創(chuàng)造是一件很了不起的事情。”沒有一家企業(yè)可以把所有的技術(shù)做出來。當(dāng)前，技術(shù)創(chuàng)新更重要的是找到市場、找到客戶的需求。圍繞市場以及客戶的需求做出適應(yīng)性調(diào)整，對于中小企業(yè)來說尤為迫切。
前文提到PH公司泰國客戶轉(zhuǎn)投其他企業(yè)的案例，其實也反映了適度技術(shù)創(chuàng)新在客戶價值管理中的重要性。從原創(chuàng)技術(shù)角度來看，出線方式對原創(chuàng)技術(shù)性并無任何要求，只是不同客戶的使用習(xí)慣不一樣，對產(chǎn)品的要求不一樣。PH公司的競爭對手針對客戶的這一需求，進(jìn)行了適度創(chuàng)新，生產(chǎn)出前出線式產(chǎn)品，輕松地“搶奪”了PH公司的客戶，并贏得了有類似需求的客戶。等到PH公司規(guī)劃前端出線式產(chǎn)品時，競爭對手的同類產(chǎn)品早已進(jìn)入泰國市場。
第二步：業(yè)務(wù)流程創(chuàng)新
對于大多數(shù)中小企業(yè)來說，客戶價值管理需要解決的一個現(xiàn)實問題是如何控制與優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程的創(chuàng)新。我們認(rèn)為，針對這個問題，企業(yè)可以從以下幾個方面對公司的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行改進(jìn)。
增加供應(yīng)彈性。對于像PH公司這樣的企業(yè)，可通過讓利的手段聯(lián)合系統(tǒng)集成商客戶，促使集成商客戶增加一定量的產(chǎn)品庫存，并促進(jìn)多家集成商客戶庫存共同存放，以動態(tài)調(diào)節(jié)企業(yè)的總庫存；同時，企業(yè)的系列產(chǎn)品可采用模塊化設(shè)計，對某一功能進(jìn)行模塊化設(shè)計，并采用同類型的元器件，能夠有效增加供應(yīng)彈性，降低生產(chǎn)成本和維護(hù)成本。
集成客戶需求。專業(yè)技術(shù)人員對客戶的需求進(jìn)行收集、分析和驗證，找出客戶需求的共性與特性，并整理客戶需求，以完善產(chǎn)品系列，提升服務(wù)水平。對于來自核心價值客戶的需求，可以采取與核心價值客戶緊密合作、共同開發(fā)、分擔(dān)成本、共享利益的方式。
基于流程管理的銷售體系建設(shè)。根據(jù)當(dāng)前企業(yè)的行業(yè)及產(chǎn)品特點，對銷售模式進(jìn)行改進(jìn)。對于公司的核心價值客戶，可以將銷售工作前置，即在征得核心價值客戶的同意后，直接派駐銷售技術(shù)人員在客戶現(xiàn)場。這既能有效地為客戶提供技術(shù)和市場支撐，同時又能在第一時間內(nèi)掌握行業(yè)用戶需求。同時，公司可以將一部分技術(shù)人員并入銷售部門，以便能夠快速地把握客戶需求并為客戶及時提供解決方案。
第三步：客戶關(guān)系管理(CRM)系統(tǒng)建設(shè)
對于中小企業(yè)而言，構(gòu)建一套投入低、接入和使用方便的客戶價值管理的CRM系統(tǒng)很有必要。這既是對企業(yè)現(xiàn)有客戶價值管理的重大創(chuàng)新，同時也具有重要的現(xiàn)實意義。一個完善的CRM系統(tǒng)應(yīng)將客戶作為最重要的企業(yè)資源，通過完善的客戶服務(wù)和深入的客戶分析來滿足客戶的需求，保證實現(xiàn)客戶的終生價值，并將客戶資源最大程度地留在公司內(nèi)部。這要求企業(yè)從以下幾個方面來構(gòu)建公司的客戶關(guān)系管理(CRM)系統(tǒng)。
客戶信息管理?？蛻粜畔⑹窍到y(tǒng)最為基礎(chǔ)的資料，基于客戶價值的CRM管理系統(tǒng)應(yīng)該能夠詳細(xì)記錄客戶的各種信息，包括客戶基本信息、公司與客戶往來信息、客戶的聯(lián)系人信息等，以便在需要時查詢獲得，為企業(yè)大小決策的作出提供依據(jù)。
項目營銷過程管理。支持項目營銷過程網(wǎng)上辦理，并跟蹤記錄項目進(jìn)行的全過程。包括客戶需求、研發(fā)中心支持、營銷計劃、報價管理、項目管理以及合同管理等。
客戶價值管理。能夠根據(jù)所獲取的客戶基本信息對客戶價值進(jìn)行等級評估，了解哪些客戶能夠給公司帶來更大的利益，從而幫助公司維護(hù)和促進(jìn)客戶關(guān)系。
營銷日志及郵件管理。CRM系統(tǒng)中營銷日志及郵件的管理主要是為提高工作效率。營銷日志主要包括項目跟蹤進(jìn)展記錄和工作簡報，公司領(lǐng)導(dǎo)可直接對其進(jìn)行批示，做到及時溝通、快速響應(yīng)。郵件管理主要是指系統(tǒng)應(yīng)提供郵件中心，集成郵件發(fā)送/接收。
資源中心。包括資料管理（包括產(chǎn)品定型文檔、招投標(biāo)書）、工作報告管理、內(nèi)部討論等模塊功能，以增進(jìn)公司各部門的業(yè)務(wù)交流和溝通協(xié)作。
智能化辦公。結(jié)合網(wǎng)絡(luò)、短信平臺，使公司能夠高效、快速地完成相關(guān)業(yè)務(wù)，提高客戶滿意度。
支持客戶參與互動。應(yīng)為客戶提供接入方式，讓客戶能夠通過CRM系統(tǒng)，提交他們的需求，同時查看企業(yè)對自己需求的相應(yīng)反應(yīng)，如查看自己購買訂單的生產(chǎn)進(jìn)度等。
總之，客戶價值管理的CRM系統(tǒng)應(yīng)以公司客戶為核心，通過對客戶價值進(jìn)行評估，將客戶納入公司相關(guān)流程，增強公司與客戶（包括終端用戶和集成商客戶）的緊密關(guān)系，實現(xiàn)客戶生命周期內(nèi)價值最大化，提高市場營銷效率，改善各部門的協(xié)作互動，最終實現(xiàn)持續(xù)健康發(fā)展。
中國社會是關(guān)系型社會，很多中小企業(yè)都是基于血緣、同學(xué)、校友和老鄉(xiāng)等關(guān)系發(fā)展壯大的，然而此類關(guān)系受外部影響較大，一旦這些關(guān)系出現(xiàn)重大變故，此類企業(yè)就會受到致命性打擊。因此，按照市場規(guī)律來管理企業(yè)是一個更為明智的選擇，而客戶價值管理便是其中一個重要組成部分。
我們建議，中小企業(yè)在客戶價值管理的過程中，首先要構(gòu)建企業(yè)自身的客戶價值評估體系，在此基礎(chǔ)上，應(yīng)努力平衡企業(yè)價值與客戶價值，通過可持續(xù)的客戶價值創(chuàng)新，實現(xiàn)企業(yè)在客戶生命周期內(nèi)的利益最大化.（來源：清華管理評論）
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