近年來，以O(shè)KR為代表的管理變革思潮愈加火爆，并在眾多企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的過程中，成為更加核心的一種管理思想方式。但是在尋求創(chuàng)新的企業(yè)中，有很大一部分是錯(cuò)將OKR當(dāng)成KPI的替代品，將之當(dāng)成一種績(jī)效管理的工具。這其實(shí)是一種誤解。
在疫情之后，企業(yè)對(duì)于創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)增長(zhǎng)的渴求越來越迫切，才讓OKR得以獲得更多的關(guān)注，發(fā)揮更大的價(jià)值。
從硅谷誕生的OKR，在中國(guó)日漸風(fēng)靡。而KPI的績(jī)效考核方法的弊端也逐漸暴露出來。比如，某公司從內(nèi)部孵化出一款新產(chǎn)品，給銷售定下KPI是一個(gè)季度內(nèi)實(shí)現(xiàn)200萬營(yíng)收。為了達(dá)成這個(gè)KPI，老員工傾向于向自己的老客戶推銷這款新產(chǎn)品，并實(shí)行打包銷售和大量?jī)?yōu)惠的策略。但這些老客戶是不是適合使用這些工具？這種銷售方式對(duì)新產(chǎn)品推廣到底起到了多大的作用？
但如果是在OKR管理思維下，目標(biāo)可能會(huì)從具體數(shù)字，轉(zhuǎn)化為一個(gè)方向——“讓更多客戶看到新產(chǎn)品的價(jià)值”，從這個(gè)O拆解的關(guān)鍵任務(wù)可能會(huì)是吸引新客戶，或是配合市場(chǎng)做一場(chǎng)活動(dòng)。在這一目標(biāo)下，銷售對(duì)產(chǎn)品的理解也會(huì)更加深刻，跨部門溝通協(xié)作更多，自我驅(qū)動(dòng)力也會(huì)更加充足。
因此，我們可以合理地猜測(cè)，國(guó)內(nèi)中小企業(yè)現(xiàn)階段對(duì)于創(chuàng)新的需求已到達(dá)了前所未有的緊迫度。一方面，疫情之后，中小企業(yè)都面臨著新業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的壓力，提升效率正在成為企業(yè)的第一生產(chǎn)力；另一方面，過去傳統(tǒng)管理模式產(chǎn)生的問題越來越多，老板們不得不加緊“補(bǔ)課”，重新構(gòu)建“以人為本”的企業(yè)管理和人力資源體系。
在瞬息萬變的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上，中小企業(yè)如何有效達(dá)成組織目標(biāo)？究竟適合使用OKR還是KPI？如何讓員工更好地利用工具，達(dá)成更有價(jià)值的目標(biāo)？
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