華為文化是從解決管理問題入手的，華為基本法完成了對企業(yè)的系統(tǒng)思考，為華為的管理體系設計奠定了基礎、提供了依據(jù)。
- 作者 | 苗兆光 華夏基石雙子星管理咨詢公司聯(lián)合創(chuàng)始人、聯(lián)席CEO，訓戰(zhàn)咨詢專家
- 來源 | 華夏基石管理評論（guanlizhisheng2015）
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華夏基石管理評論：華夏基石首席專家苗兆光老師截取了華為的1994-1995年的關鍵轉折點，這是華為從機會成長向系統(tǒng)成長的關鍵轉變，華為從解決管理問題入手，通過華為基本法的擬定過程，完成了對企業(yè)的系統(tǒng)思考，為華為的管理體系設計奠定了基礎、提供了依據(jù)。
1994年的時候，華為的業(yè)務市場雖然有發(fā)展?jié)摿Γ敃r在國際上有9個大的競爭對手，可謂“外有強敵”。這9個競爭對手，除了日本的富士通，其他都是超過100年的企業(yè)，都是世界500強，華為與之競爭的難度很大。但從另一個角度看，我認為這也是華為的福氣。為什么？這些大企業(yè)的玩法是講規(guī)矩的，一般不會發(fā)動價格戰(zhàn)，所以其實華為面對的競爭環(huán)境是有秩序的，良性競爭引導它進步得更快。除了外有強敵，國內(nèi)也有競爭者，可謂“內(nèi)有追兵”。巨、大、中、華（巨龍通信、大唐電信、中興通訊、華為技術）——這四個企業(yè)里，其他三個都比華為強，而且都有國企背景，都是電信行業(yè)的精英，華為真正的劣勢是在這里。這是一個野蠻生長的階段，行業(yè)處于“風口”，行業(yè)在不斷成長、擴容，所以，盡管競爭很激烈，華為當年增長的速度仍超過50%，連走帶跑地往前趕。野蠻成長階段，企業(yè)會存在很多問題，華為也同樣如此。第一個問題就是產(chǎn)品的質量跟不上。因為要著趕“風口”，顧不上組織力量去提升產(chǎn)品質量。據(jù)說華為賣出去的第一臺自主研發(fā)的設備，裝好之后，兩個月無法開通。中國民營企業(yè)在野蠻生長階段經(jīng)常這樣：產(chǎn)品做得不夠好，用服務來補。所以很多企業(yè)去做農(nóng)村市場，農(nóng)村市場好伺候，因為農(nóng)民自古以來沒有被尊重過，所以你只要服務態(tài)度好，他就說你好，哪怕產(chǎn)品質量確實存在問題。早期的華為就是這樣的，產(chǎn)品質量不太好，但服務特別好。別的企業(yè)，產(chǎn)品出了問題，一兩個月來不了維修人員，華為一出問題，呼啦啦去好幾拔人，表現(xiàn)得特別敬業(yè)，到處檢查，連連道歉，這就讓客戶特別有安全感，感覺他們的服務特別好，對質量的寬容度就提高了，雖然老出問題，他還是用你的產(chǎn)品。海爾也是這樣的，維修人員到了你家門口，先敲門、脫鞋戴鞋套，有一套儀式，就給消費者一個特別好的印象。第二個難題是打破市場壁壘。20世紀90年代，電信行業(yè)大量上市，大量圈錢，同時剝離了很多第三產(chǎn)業(yè)。這些被剝離產(chǎn)業(yè)的員工第一年沒什么感覺，第二年就坐不住了：老企業(yè)上市了、漲工資了，這邊還是剝離前的工資水平，這些三產(chǎn)企業(yè)的老員工就不樂意了。華為就是利用這個時期，成立了幾個分公司，拉了一些運營商的三產(chǎn)企業(yè)來入股，華為負責研發(fā)生產(chǎn)，這些三產(chǎn)公司負責銷售。這些人對老單位熟門熟路，自然都會去老單位推銷華為的產(chǎn)品，市場的壁壘就這樣被打破了。第三個是解決資金問題。當時華為的資金主要有兩個入口：一個渠道是通過合資公司在電信系統(tǒng)融資了9千萬元，這是一筆大投資，另一個渠道是利用員工的錢，工資發(fā)不出來，先打白條。此外，華為還通過當時體制比較先進的招商銀行融了一些資。產(chǎn)品質量、市場、資金這都是天大的難題，但在那個時候，華為都解決了。可以看出，華為早期做事情也是很有智慧的，策略的意識非常強，每個階段都解決了很多關鍵問題。到“CC08機”這個產(chǎn)品出來時，任正非意識到：華為已經(jīng)成為一個大型公司，這是個擋不住的趨勢了。同時他認識到公司的系統(tǒng)化管理要建立起來了。因為早期發(fā)展主要靠機制，就是高度授權，各人管各人的一畝三分地，這樣企業(yè)內(nèi)部難免會形成“山頭”。比如，一個營銷經(jīng)理發(fā)展的客戶，別人就動不得；企業(yè)要跟那些銷售大戶談業(yè)務目標時，發(fā)現(xiàn)談不動了，他說搞多少就是多少。華為早期內(nèi)部就是這樣，每個主管都有自己的一隊人馬，都各有一套管理方法，山頭林立。這時任正非就提出來要搞人力資源體系改革，首先從市場部管理層集體提出辭呈開始。孫亞芳帶頭，每個市場部領導都要寫兩份報告：一份辭職報告，一份申請就職的報告。公司能批哪個，你不知道。結果有30%的辦事處主任被批準了辭職報告，卻沒有批準就職報告，這部分人就被踢出局了。華為干部洗牌運動中的一個典型范例，就是開發(fā)CC08機的第一任項目組經(jīng)理毛生江。1998年，他從營銷體系的總經(jīng)理調(diào)到山東辦事處當主任，結果在山東辦事處，他照樣干出了成績：銷售率提高了50%，回款率接近90%，業(yè)績一躍成為所有辦事處中最好的。這說明毛生江確實能力很強，于是2000年被調(diào)回總部，提拔為副總裁。任正非有一句名言：燒不死的鳥是鳳凰，說的就是毛生江。這件事成了華為干部改革的典型案例，這個故事華為一直在傳播。派研發(fā)人員去一線搞銷售，說是派他們?nèi)ュ憻?，叫做“百萬兒女上前線”，說得很激蕩人心。《華為基本法》完成了企業(yè)的系統(tǒng)思考
1995年，干部大洗牌之后，華為接下來干的一件大事就是啟動《華為基本法》的制訂工作。第一個緣起是，從野蠻生長走向系統(tǒng)化建設，任正非決定啟動人力資源變革，他感到，人的問題越來越成為制約華為擴張的因素。1994年CC08G已經(jīng)在市場上突破了，當年的營業(yè)額達到了8億。1995年時，規(guī)模已經(jīng)發(fā)展到15億。為了克服組織管理文化方面的這些制約因素，任正非開始組織華為進行文化大討論。這是緣起之一。第二個緣起，是在文化大討論中，大家發(fā)現(xiàn)員工的想法和老板的想法往往不能達成一致。比如，早期華為有個口號是“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”，大家認為這說明華為的文化是有福同享有難同當，任正非卻說這是封建思想，不能當作華為的文化。又有人說“用人不疑，疑人不用”，任正非又批駁說：這也是封建思想，現(xiàn)在要改成”用人要疑，疑人也要用”。這些都說明，當時華為在文化上的認識是不統(tǒng)一的，企業(yè)的文化和價值觀有待達成共識。第三個緣起是管理上比較混亂，需要系統(tǒng)化改造。當時對于企業(yè)建流程的提議，有人提出這樣的質疑：如果什么流程都完備了，還要領導做什么？到底是聽流程的，還是聽老板的？還有，在市場部集體辭職事件后，引發(fā)了一個爭論：應該怎樣對待有功之臣？他們早期為公司做出過貢獻，你把他辭掉就完了？薪酬體系也同樣需要梳理：到底應該為能力發(fā)工資，還是為績效發(fā)工資？要不要給資歷發(fā)工資？等等，這樣的問題就都出現(xiàn)了，都需要人力資源來給出一個清晰的回答。這些問題一直也困擾著任正非。但他很厲害的一點是：想不清楚的時候，他不做，就是不盲動、不冒進。他認為要先把上面那些問題都想明白，再去做人力資源的改革。這就是《華為基本法》的意義，就是它要去系統(tǒng)地回答上述這些問題，要依靠《華為基本法》來建立華為的價值觀體系和管理政策系統(tǒng)。于是成立了《華為基本法》起草小組，華夏基石的董事長彭劍鋒教授當年任組長。當時定義了《基本法》的三個目標：- 第一是要把企業(yè)家的直覺轉化為政策。任正非的有些觀點，大家剛一聽覺得非常刺耳，但等到他說明白以后，再一想，又會覺得他的話很有道理。這正是企業(yè)家的直覺，現(xiàn)在要把這種直覺的思考用政策的方式表達出來。
- 其二是要調(diào)整內(nèi)部的關系。剛才我們說到早期華為出現(xiàn)過很多矛盾，現(xiàn)在要樹立原則，好把這些看似矛盾的問題調(diào)和起來，處理好。
- 其三是要指導制度建設，用它來指導如何做流程，如何做管理框架。
當時起草《基本法》的六人專家組先做了一個文化調(diào)研，梳理總結出了需要解決的10個矛盾，或叫做10大關系，如：尊重個性與集體奮斗，開放合作與獨立自主，顧客的利益與員工、股東的利益如何擺平，精神文明與物質文明的關系，民主與獨裁，統(tǒng)一性與多樣性，程序性與靈活性，速度與效益，繼承與發(fā)展等，《基本法》里就要解答這些矛盾，要設定一套統(tǒng)一的原則。因為對于企業(yè)家來說，任正非可能有能力能駕馭這些矛盾，但對于一般干部和員工，遇到這些問題常常束手無策，你必須給他一套方法，使其在實踐中不至于迷惑或走錯路。2.《華為基本法》制訂過程就是系統(tǒng)化思考過程《華為基本法》總共歷經(jīng)了九次修改，前三稿時是圍繞以下三個問題展開的：這三個問題也是德魯克管理理論的核心。雖然這三稿中都有一些亮點，但當時華為有人提出來：《基本法》現(xiàn)在提出的這三個問題，對任何企業(yè)都適用，這是個通用的思考模式，我認為不一定就能針對華為，解答華為的特殊問題。于是，編寫組隨之提出三個新的問題：這三個問題是四到六稿主要討論的問題。這三個問題把華為人的思路激活了，因為它的概括性和現(xiàn)實針對性很強。比如在《華為基本法》中確立了幾個戰(zhàn)略原則：一是要以超越對手為目標來配置戰(zhàn)略資源，要么就不做，要么就集中人力和物力的資源，實現(xiàn)突破。后來我們有時說華為風格是一種狼性的風格，這種凌厲的風格就在于它的行動力壓強很大、勢能很猛，一旦看準了目標，就會全力投入，超越對手，爭取全勝。所以這在華為形成了一種方法論，一種企業(yè)經(jīng)營特色。二是戰(zhàn)略目標落地的制度機制配置。比如華為的一個經(jīng)理，他如果看準了市場的前景，可以先不賺錢，把這個單子免費送給客戶，企業(yè)給他這個權力。還有，有能力的人，你給他資金支持就可以，他自己就能去找到市場，做出項目來。諸如此類的市場打法，華為都有自己的一套方法論，是一系列經(jīng)驗的總結，在實戰(zhàn)中也很有成效的。《基本法》進行到這一步的時候，任正非的思想被激活了，他對起草小組又提出了一個問題：其一，中國還沒有產(chǎn)生過國際性的大企業(yè)；其二，華為的人本質上是本土的人；其三，人大的教授們本質上也只對國內(nèi)的企業(yè)有經(jīng)驗。這是一群對國際化大企業(yè)沒有感覺的人，怎么能做出指導國際性大企業(yè)的東西？這就有了華為的美國之行。任正非帶著專家組和核心高管去了IBM、惠普、貝爾實驗室，他還見到了郭士納。郭士納當時在管理學界正如日中天。他用了6年的時間幫助IBM重振雄風。郭士納系統(tǒng)地跟任正非交流了他重振IBM的做法，這些內(nèi)容一下子擊中了任正非。任正非和團隊當時就在美國酒店里住下，把交流的體會總結出了一百多頁如何學習國際優(yōu)秀企業(yè)經(jīng)驗的文字材料，為華為的改革擬定藍圖。至此，華為開始醞釀出自己的管理思想和體系，這是一套區(qū)別于其他企業(yè)的方法論，是華為方案，是一套“元規(guī)則”。華為也由此樹立了向世界優(yōu)秀企業(yè)學習的決心，它的思路逐漸明確了：其一，一定要向世界上最好的企業(yè)學習；其二，聘請咨詢公司，把標桿企業(yè)的經(jīng)驗拿過來；其三，要如實地先加以模仿學習，先僵化、再固化，后優(yōu)化，最后再固化；其四，高管要深度參與。華為推動變革的方法論就是從這里開始的，這些是它的基本思路。
這趟美國之行對華為的作用很大，《基本法》里很多內(nèi)容就是從IBM借鑒過來的。比如：10%的研發(fā)投入比例需要再增加。別的企業(yè)不一定有這個規(guī)定，為什么IBM會特別強調(diào)研發(fā)投入？了解IBM的人知道，它從來不領頭做某件事情，比如大型計算機，它是學別人的，蘋果的個人電腦出了4年，IBM才開始做，但它的個人電腦系統(tǒng)后來超越了蘋果——IBM善于后發(fā)制人。這一點引起了任正非的共鳴，他說：我們中國也要這么干，在已經(jīng)落后于原創(chuàng)市場的情況下，我們也可以仿效IBM的戰(zhàn)略，做到后發(fā)制人。后發(fā)制人戰(zhàn)略的優(yōu)勢是：創(chuàng)新是有試錯成本的，要耗費大量的資源。后發(fā)制人的話，資源就可以集聚起來，用以形成突破的力量。后來居上的難點在于：在看明白了以后，你必須在短期內(nèi)做到比對手做得更好。所以你必須有資源的儲備，所以研發(fā)的戰(zhàn)略意義就格外重要，一定要優(yōu)先保證，優(yōu)先投入。華為還從IBM那里學習到“共同體”的概念。共同體的概念有三層：利益共同體、事業(yè)共同體、命運共同體。華為最重視的是“利益共同體”，你只要做的貢獻比你得到的回報多，我就用你；同時這也是一個事業(yè)共同體，你有追求，做得更好，就能跟華為一起走得更遠，得到重用。對這些有功之臣，可以分配利益，享有獎金。華為的員工股權制度本質上是命運共同體，命運共同體的意思是同生死共存亡，我發(fā)展好了，你也好了，所以員工是持股人，命運與公司融為一體。確立了這三個共同體的定義之后，華為的人力資源政策就一直是圍繞著篩選這三個共同體的群體來做的——篩選之后，每個人分歸于不同的共同體群體。為什么要不斷篩選？按任正非的觀點，人的思想和狀態(tài)是流動的，不同群體里的人會互相流動，有的向下流，有的向上走，要及時給予評價和鑒別。在華為早期，歸屬于命運共同體的鑒別標準是你要入股，你要投資，你要用資金支持企業(yè)發(fā)展，誰入股，我就用誰，你就能漲工資、得到提拔。后來情況變化了，華為的股票值錢了，很多人要擠進來。這時候就提出“奮斗者”的概念，用奮斗這個行為來衡量你是否屬于命運共同體：你愿不愿意免費加班？你能不能無條件服從公司的調(diào)配，哪里有困難去哪里？這樣不斷修改，不斷思考，不斷完善，改到第9稿時就基本明確了華為的管理思想和它的內(nèi)在邏輯。比如《基本法》把業(yè)務放在了最前面，市場、營銷、研發(fā)怎么干？怎么為客戶服務？業(yè)務過程怎么組織，怎么解決過程中的各種問題？它先把業(yè)務過程和業(yè)務相關的資源說清楚。在后來的10年里，它的業(yè)務優(yōu)先模式?jīng)]有大的調(diào)整，這是支撐華為成長的一個關鍵。明確了業(yè)務之后，再變設置機制和管理，這是華為的邏輯。企業(yè)的驅動力量來自哪里？華為基本法梳理了這個問題，明確了企業(yè)的底層機制——一是分權。任正非在部隊時是個技術能手，但做了企業(yè)以后，他發(fā)現(xiàn)自己對電信行業(yè)的技術幾乎什么也不懂，如果不把權力給別人，技術就不能更新?lián)Q代，企業(yè)就做不大。必須讓懂行的人去做決定，如果不分權，企業(yè)就無法向前走。二是分錢。不分錢，也沒有動力。人是自利的，人們來企業(yè)服務是帶著個人動機來的，不是說首先是來實現(xiàn)你公司的宗旨和使命的。利益機制也是動力機制，為了實現(xiàn)個人的利益，首先員工要實現(xiàn)企業(yè)的利益，分錢就是實現(xiàn)這種利益的交換。怎么分錢，什么人應該拿什么錢，這是華為一直在思考的問題。三是評價。權力分給了管理人員，他們可能做不到完全的客觀公正，人性都是傾向于把自己的貢獻放大，而不能客觀公正地評價別人的貢獻，對企業(yè)的分錢原則難免會有各種猜測。因此，任正非認為評價機制是一個關鍵，有了好的評價機制，才能保證權力不被濫用，分錢的方式即利益機制才不會出現(xiàn)偏差。所以，分權、分錢和貢獻評價機制，構成了華為的三大基礎機制。隨著企業(yè)的不斷擴容，早期的機制就向管理體系演化了。因為機制是內(nèi)生于業(yè)務的，業(yè)務一復雜，你就需要一套機制去管理業(yè)務的過程。比如除了錢，還有榮譽、地位，都是利益關系，這就需要管理了。而且，如果機制到位了，但文化是消極的，還是要出問題的。所以任正非強調(diào)，企業(yè)的基礎是建立積極、正向的文化和氛圍，在這樣的文化和氛圍中，企業(yè)的機制運行才能保持良性的正循環(huán)。我們怎么去看華為《基本法》的意義？當時《人民日報》評價道：華為《基本法》是中國民營企業(yè)走出混沌、完成系統(tǒng)思考的標志。2001年，任正非在寫作《一江春水向東流》一文，特別提到《基本法》，給予高度評價。其一，它完成了企業(yè)家對成為一個大型企業(yè)的思考，任正非在這個過程中完成了對華為的系統(tǒng)思考，對企業(yè)的發(fā)展之路明確了方向。他知道了怎樣去控制這樣一個大企業(yè)。其二，通過《基本法》，任正非得以把企業(yè)家精神以大投入的方式傳遞給企業(yè)和團隊，以立法的形式固化到企業(yè)。華為的高層團隊在起草《基本法》的這兩年中也接受了對文化和系統(tǒng)的思考。這是一個高層次的團隊，系統(tǒng)能力很強，別的一般企業(yè)的團隊可能做不到這樣能緊跟老板的思路，老板可能有一些思想，可是團隊看不到那么高，只有眼前那一攤子事。所以，這個思考的過程也是企業(yè)家和團隊的一個互動和訓練的過程。其三，《基本法》的系統(tǒng)思考為之后10年的華為發(fā)揮了指導的作用。具體來說，就是1996-2005年這個階段，期間企業(yè)的士氣、能力都起來了。2005年之后，華為系統(tǒng)的能力就很強了，真正的企業(yè)價值顯露出來了，10年前《基本法》對華為轉型變革的開創(chuàng)、開啟之功不可沒。
