| 德魯克：目標(biāo)管理和自我控制 |
| 目標(biāo)管理的精髓是需要共同的責(zé)任感，依靠團(tuán)隊(duì)合作。 目標(biāo)管理(MBO, Management by Objective)和自我控制，被公認(rèn)為是德魯克對管理實(shí)踐的主要貢獻(xiàn)。美國總統(tǒng)布什在將2002年度的“總統(tǒng)自由勛章”授予彼得·德魯克時(shí)，提到他的三大貢獻(xiàn)之一就是目標(biāo)管理。它已經(jīng)在全世界為數(shù)眾多的公司中得到了成功的應(yīng)用。 企業(yè)必須具備統(tǒng)一的目標(biāo) 企業(yè)只有具備了明確的目標(biāo)，并且在組織內(nèi)部形成緊密合作的團(tuán)隊(duì)才能取得成功。但在實(shí)踐過程中，不同的因素妨礙了團(tuán)隊(duì)合作。比如： 不同部門之間常常缺乏協(xié)調(diào)。生產(chǎn)部門生產(chǎn)的產(chǎn)品，銷售部門卻發(fā)現(xiàn)銷售不暢。設(shè)計(jì)人員可能根本不考慮生產(chǎn)部門的難處或市場的需要，而開發(fā)出一種全新的設(shè)備； 組織內(nèi)部的等級制造成老板和下屬之間的摩擦和誤解。下屬抱怨老板根本不想理解他們的問題，而老板對下屬的漠然和無動于衷也頗有微詞。同時(shí)管理的不同層級對企業(yè)要求的理解也不盡一致。比如管理層也許敏銳地意識到需要控制污染，而技術(shù)人員并沒有意識到這一點(diǎn)； 高層管理者有時(shí)制定了不恰當(dāng)?shù)男匠牦w制，誤導(dǎo)下級管理人員的行為。薪酬常與利潤掛鉤，但研發(fā)工作短期不會帶來效益，因而也就被忽略了，結(jié)果是危及到企業(yè)未來的發(fā)展。 企業(yè)要成功，首先要制定統(tǒng)一和具有指導(dǎo)性的目標(biāo)，這樣可以協(xié)調(diào)所有的活動，并保證最后的實(shí)施效果。這就是為什么需要目標(biāo)管理的原因。 主要目標(biāo)也許只有一個 一般來說，主要目標(biāo)屈指可數(shù)，也許就一個。它可以按照企業(yè)的目的來定義。如美國貝爾電話公司的前總裁西奧多·韋爾，稱“我們的企業(yè)就是服務(wù)”。一旦主要目標(biāo)明確后，企業(yè)其他不同領(lǐng)域（比如營銷和生產(chǎn)力）的目標(biāo)就易于確定了。 自我控制 在目標(biāo)管理體系中，每個人都可以通過比較實(shí)際結(jié)果和目標(biāo)來評估自己的績效，以便做進(jìn)一步改善。這就是自我控制的原則?？冃н€可以由老板和下屬定期共同評估，有利于采取必要的行動。上下級間的溝通因此會得到改善，雙方的困難和期待也會更清晰。目標(biāo)管理可以培育團(tuán)隊(duì)精神和改進(jìn)團(tuán)隊(duì)合作。 引入和實(shí)施目標(biāo)管理 目標(biāo)管理的第一步是定義企業(yè)的目標(biāo)。要對企業(yè)的方方面面做通盤的考慮，包括企業(yè)目前的現(xiàn)狀以及未來的發(fā)展?？紤]可能的風(fēng)險(xiǎn)，也要考慮機(jī)遇。主要目標(biāo)要涵蓋企業(yè)的主要領(lǐng)域，而且應(yīng)該清晰明了，并提供能對實(shí)際工作做定期檢查的基礎(chǔ)和平臺，以及進(jìn)一步改進(jìn)的措施。 然后，就可以引入和實(shí)施目標(biāo)管理： 1 準(zhǔn)備一份主要目標(biāo)的簡短說明。要清晰，具體和具有可操作性。 與傳統(tǒng)管理相去甚遠(yuǎn) 目標(biāo)管理和傳統(tǒng)管理相去甚遠(yuǎn)，主要的區(qū)別在于： 利潤最大化。傳統(tǒng)管理只有一個主要目標(biāo)，利潤最大化。而在目標(biāo)管理中，利潤需求只是目標(biāo)之一。利潤是實(shí)現(xiàn)一系列目標(biāo)后的間接結(jié)果。利潤最大化是一項(xiàng)誤導(dǎo)性目標(biāo)。追逐這一目標(biāo)的公司會忽視非常重要的領(lǐng)域，比如研究，培訓(xùn)和福利。只要它的競爭對手在這些領(lǐng)域傾注全力，就能輕易將它擊敗。 驅(qū)動型管理。傳統(tǒng)管理通常是由驅(qū)動或危機(jī)管理。這種驅(qū)動現(xiàn)在可能是在生產(chǎn)力方面，也可能在存貨和質(zhì)量控制方面。所有這些活動不久就會因?yàn)闆]有真正的改善而漸趨消失。在目標(biāo)管理中，會在生產(chǎn)力和質(zhì)量方面設(shè)立具體目標(biāo)，整個組織會有規(guī)律地朝這些目標(biāo)努力。只有當(dāng)注意力都集中在預(yù)先設(shè)定的目標(biāo)上，并通過持續(xù)努力來達(dá)到，才能創(chuàng)造出結(jié)果。 尋找目標(biāo)。企業(yè)情況隨著技術(shù)和科學(xué)的進(jìn)步以及社會、政治和經(jīng)濟(jì)的發(fā)展而迅速變遷。目標(biāo)管理有必要不斷重新審視已確立的目標(biāo)，這和傳統(tǒng)的管理也不同。 外部控制和指引。傳統(tǒng)管理依賴外部控制和指引。它靠施加懲罰性的方法來鞭策員工，在這種環(huán)境下，員工機(jī)械地工作，逃避責(zé)任，沒有主動性。在目標(biāo)管理中人們可以按照自己的意愿愉快地工作。他們自我約束，并注重自我發(fā)展。在目標(biāo)管理之下他們的潛力會得到更充分地發(fā)揮。 在目標(biāo)管理中，重點(diǎn)是關(guān)注什么是對的，而不是誰是對的。這可以避免個人主導(dǎo)和人際沖突。團(tuán)隊(duì)合作受到了鼓勵，協(xié)調(diào)程度也得到了加強(qiáng)。 目標(biāo)管理什么時(shí)候失敗 目標(biāo)管理在實(shí)踐中往往被機(jī)械地運(yùn)用。老板為下屬設(shè)立目標(biāo)，如果他完成了目標(biāo)，就會獲得獎賞；如果失敗，就會被解雇。老板只看結(jié)果。人們在這種情況下工作，壓力巨大，最后導(dǎo)致整個體系的崩潰。目標(biāo)管理的精髓是需要共同的責(zé)任感。它依靠團(tuán)隊(duì)合作。老板要問自己，是否就任務(wù)選配了最適合的人選，是否成功引導(dǎo)、幫助、鼓勵和發(fā)展他的下屬去理解和實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。 不斷質(zhì)疑目標(biāo) 目標(biāo)管理是一種開明和民主的管理方式。不斷對目標(biāo)提出質(zhì)疑從根本上說是試圖把握不斷變化的社會需求。目標(biāo)管理不像安裝機(jī)器一樣是一個機(jī)械的過程，而是一個有機(jī)的過程，類似于培育和澆灌樹木。它的運(yùn)行原則是導(dǎo)向具體目標(biāo)的自我控制。通過個人的發(fā)展最終求得組織的平衡發(fā)展。就像個人與組織之間的一場愉快的婚姻一樣，個人保留了自己的尊嚴(yán)和自由，但同時(shí)要向組織履行職責(zé)。所有這些最終將有助于創(chuàng)造一個自由和人道的社會。德魯克因此稱目標(biāo)管理為管理的哲學(xué)。 * 陳雷川先生是瑞典隆德大學(xué)（Lund University)經(jīng)濟(jì)學(xué)碩士?，F(xiàn)為北京光華管理研修中心講師，承擔(dān)《經(jīng)理人與組織》、《如何領(lǐng)導(dǎo)知識工作者》、《領(lǐng)導(dǎo)變革》等德魯克系列課程的研發(fā)和講授。 案例 德魯克對馬獅公司的分析 英國馬獅公司的發(fā)展是成功應(yīng)用目標(biāo)管理原則的經(jīng)典例證。這家公司的前身是建于1884年的一元便利店，專門銷售價(jià)格為一個便士的商品。到了1915年它已經(jīng)發(fā)展成為一家零售連鎖店。今天它已經(jīng)成為世界上首屈一指的百貨公司之一。如果回顧一下它的發(fā)展歷程會發(fā)現(xiàn)有趣的現(xiàn)象。1924年公司總裁西蒙·馬克斯去美國實(shí)地考察了帶來營銷革命的百貨商店的運(yùn)作情況，回來后對馬獅公司進(jìn)行了大刀闊斧的變革。馬獅公司將公司的主要目標(biāo)定為社會革命，而不僅僅是普通的零售業(yè)務(wù)。由此造就了馬獅公司的增長奇跡。 所謂社會革命是和英國當(dāng)時(shí)的社會現(xiàn)實(shí)緊密相連的，人的階級屬性靠穿著來區(qū)分。上流社會的人穿著時(shí)髦而且精致，而下層人士則衣衫襤褸。馬獅公司決定靠給下層人士提供物美價(jià)廉的衣物來突破社會的階級壁壘。公司一旦采取了此項(xiàng)戰(zhàn)略決定后，就將全部精力都集中在這個唯一的目標(biāo)上。 肩負(fù)社會革命重任 看起來很奇怪，一家百貨商店應(yīng)該肩負(fù)社會革命的重任。這一決定首先意味著企業(yè)的目的是理解和滿足社會的終極要求，如果它這么做了，它就會自動成長，變得繁榮昌盛。這正是馬獅公司成功的秘訣所在。企業(yè)必須不斷努力去理解它的客戶需求的變化，并從經(jīng)濟(jì)角度來滿足它們。 確定不同領(lǐng)域的目標(biāo) 馬獅公司在確立了戰(zhàn)略發(fā)展方向后，繼續(xù)給出不同領(lǐng)域的目標(biāo)。在營銷領(lǐng)域的目標(biāo)是：將客戶定 位為工人和低級職員，去了解他們的偏好，好惡以及在服裝方面的購買力。 創(chuàng)新目標(biāo) 公司決定去開發(fā)新的織物和漂染原料，提供有吸引力的廉價(jià)服裝。為了確保提供的衣物的標(biāo)準(zhǔn)能夠不斷改進(jìn)，公司成立了質(zhì)量控制實(shí)驗(yàn)室。與此同時(shí)，公司不斷去開發(fā)新款服裝。最關(guān)鍵的一步可能是對客戶開始進(jìn)行調(diào)查研究，以便更好了解他們對新款服裝的反應(yīng)，并確認(rèn)他們的選擇。這在那個時(shí)代也是一項(xiàng)主要創(chuàng)新。 人力組織 如果要實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，有必要建立一個合適的組織，這個組織應(yīng)該包括不同種類的員工和管理人員。也有必要引入合適的工作方法，并組建一個有效的團(tuán)隊(duì)。馬獅公司特別注意招募，培訓(xùn)和發(fā)展它的管理人員。由于它認(rèn)識到管理是任何組織的關(guān)鍵要素。馬獅公司也因它們的人事管理而出名。它們可能是第一家委派女性經(jīng)理人來管理它們的女性雇員的商店。女性經(jīng)理人員具備同情心和對事物的敏感性。員工的士氣十分高昂，女售貨員工作十分愉快。所有這些都使銷售額得到了大幅提升。 物質(zhì)和財(cái)務(wù)資源 明確物質(zhì)和財(cái)務(wù)資源方面的目標(biāo)尤為必要。馬獅公司非常注意原材料的采購，給產(chǎn)品選定合適的品牌，確定商店的地理位置和布局。鑒于城市中的空間極度擁擠的狀況，商店中留給商品的空間都是有限的。要充分利用空間，必須關(guān)注細(xì)枝末節(jié)。商店的商品擺放要求有條不紊，干凈和整潔，而同時(shí)又要便于搬動。 簡化控制 零售商店必須囤積大量的商品，并且還要及時(shí)更新存貨。正常的步驟是以各種形式在帳簿中登記。當(dāng)公司總裁馬克斯勛爵偶然去一家商店訪問時(shí)，看到按照傳統(tǒng)方法要做那么多的案頭登記工作，非常震驚。他命令必須立即停止這種無謂的案頭工作。存貨的確認(rèn)被代之以簡單的實(shí)物確認(rèn)。這是一項(xiàng)大膽和富有想象力的創(chuàng)新。讓員工擺脫案頭工作也極大地鼓舞了士氣。他們以飽滿的熱情投入到了工作當(dāng)中，把以前用在案頭工作的時(shí)間花在改善客戶服務(wù)身上。自然，銷售額迅速攀升。 生產(chǎn)力評估 生產(chǎn)力是對組織績效的真實(shí)檢測，它是管理競爭力的一個指數(shù)。馬獅公司最初是采用美國通行的一些衡量生產(chǎn)力的手段。后來他們采用了一個自己的衡量指標(biāo)——商店中每平方英尺銷售面積的銷售額。銷售面積正好是零售商店的限制性因素，這種衡量生產(chǎn)力的手段既簡單也有價(jià)值。它的計(jì)算也一目了然。 為了提高生產(chǎn)力，公司采用了若干步驟，包括仔細(xì)挑選產(chǎn)品，安排有吸引力的產(chǎn)品陳列方式和提供更好的客戶服務(wù)。馬獅公司的高速發(fā)展得益于上述的這些舉措。 利潤要求 馬獅公司沒有計(jì)劃達(dá)到任何特定的利潤目標(biāo)，但還是取得了遠(yuǎn)高于行業(yè)平均水平的利潤率。當(dāng)然利潤對任何企業(yè)的生存和發(fā)展都至關(guān)重要。德魯克反復(fù)重申利潤不是企業(yè)的首要目標(biāo)。目標(biāo)管理不僅僅關(guān)注利潤，利潤只是績效的副產(chǎn)品。當(dāng)公司按照顧客的需要提供了價(jià)格適中的產(chǎn)品，利潤就會源源而來。 社會責(zé)任 目標(biāo)管理是一套非常有用的管理企業(yè)的方法，它對責(zé)任采取了更廣的視角。和大公司的通常做法不同，馬獅公司不是去利用和它有供貨關(guān)系的廠商的弱點(diǎn)，而使特別注重供應(yīng)商的穩(wěn)定和增長。結(jié)果證明這是一個非常好的政策，能夠確保質(zhì)量優(yōu)異的原材料的正常供應(yīng)。 |
