任正非怒斥華為非洲團隊，并且威脅道：“6個月內(nèi)如果再不出成績，就全部開除！”結(jié)果6個月后，隊長就通過一招“超額利潤分紅法”不僅徹底激活團隊，業(yè)績翻了六倍，還獲得了任正非親自頒發(fā)的榮譽獎章！
當時是2010年，華為非洲團隊因為當?shù)貞?zhàn)亂，好幾個已簽訂的項目突然泡湯，上有總部的壓力，下有要吃飯的員工，管理層都快急瘋了。
后來隊長偶然接觸到一套“超額利潤分紅法”，就試了試，結(jié)果半年就逆勢翻盤！怎么做的？
他給團隊制定了三條規(guī)則：
1、讓團隊所有人給自己設定季度業(yè)績目標，完不成的降薪降職；
2、團隊業(yè)績獨立核算，超過總目標的部分，抽50%出來，給團隊做激勵獎金；
3、如果團隊目標沒有達成，所有人都沒有獎金。
這樣一來，團隊業(yè)績和個人收益就綁定了，干得好就能拿更多錢，員工的干勁就激活了。
華為的狼性文化很出名，但狼性不是逼出來的，是獎出來的。任正非早就說過：想讓員工狀態(tài)好，先讓員工有肉吃。把錢分好了，一大半管理難題都解決了。
可能有的老板要說：我們本來利潤就一般，還要給員工分錢、漲工資，這太難了。
但是分錢不等于漲工資、漲提成，而是激發(fā)員工潛能，公司不用增加額外成本，獎金分紅全部從業(yè)績增長部分出。
那我們傳統(tǒng)中小企業(yè)，怎樣用分錢激活人心？給大家三種激活不同團隊的方法：（價值百億，建議收藏）
【一、激活業(yè)務團隊】
例如以前業(yè)務員拿2500底薪+6%提成，業(yè)績不溫不火，沒有積極性。普通地漲底薪、漲提成，根本沒法長久地激活這些人。我們這樣改：
1、底薪由2500漲到3500：其中1000元作為考核工資，不考核業(yè)績，而是考核他的價值行為和對企業(yè)文化的踐行程度，例如有沒有遲到早退曠工，業(yè)績有沒有完成，客戶評價如何等等。
2、提成不固定，根據(jù)完成情況稍作調(diào)整，如全體銷售平均業(yè)績是5萬：
月業(yè)績5萬，提成5%；
月業(yè)績10萬，提成7%；
月業(yè)績15萬以上，提成10%。
這樣一方面能提升員工對企業(yè)的認同感，另一方面員工會為了自己的收入玩命創(chuàng)業(yè)績，公司利潤自然就上去了。（具體數(shù)字可以根據(jù)公司情況自行設計）
【二、激活職能團隊】
業(yè)務團隊可以問市場要錢，所以激勵很好做。但后勤、人事、財務、法務這些職能團隊，常常是升職難、只能拿死工資，愁眉苦臉也不利于企業(yè)成長，該怎么做？
1、從公司總利潤中拿出一定比例，作為獎金；
2、給職能團隊設計三級目標，達到底線目標，獎勵1萬；達到標準目標，獎勵2萬；達到?jīng)_刺目標以上，獎勵3萬；
3、職位晉升難，就給他們定職級，獎金跟職級掛鉤，職級越高，獎金系數(shù)越高。
例如人事崗分為1星級、2星級、3星級，職級系數(shù)分別是0.2、0.3、0.5，當月獎金1萬，團隊總共3個人，那1星級就拿1萬×0.2=2000元。
【三、激活高管】
很多公司都靠高薪聘請高管，直接年薪60萬，每月發(fā)5萬，但其實高管才是最需要考核、激活的人，高管能力不足或態(tài)度不端還拿高薪，員工就會有怨氣，那怎么考核高管？
1、設計多維度收入結(jié)構：高管薪酬=基本工資+考核工資+績效工資+管理提成+分紅獎金；
通過每一筆回報撬動高管的執(zhí)行力：績效工資讓他積極管理，保證團隊不虧損；考核工資讓他保證團隊在做有價值的事。
2、創(chuàng)新職級晉升考核：高管不能升職成老板，但可以按照技術能力水平、團隊管理建設等標準，分成五個星級。從一星副總到五星副總，級別越高，工資、獎金越高。
升到五星，就可以考慮給予一定的期權激勵或股權激勵，把員工變成股東。保證高管不會安于現(xiàn)狀、偷懶享樂。
所以，不要怪員工狀態(tài)差、不加班、總跳槽，不是員工不努力，而是你的機制太糟糕！好的機制，可以讓每個員工都像老板一樣去操心公司的業(yè)績！只要激活了團隊，團隊就有1萬種方法創(chuàng)造利潤。
篇幅有限，更多激活員工的分錢方法、薪酬設計方法，陳平老師在《總裁利潤六大系統(tǒng)》中，會結(jié)合具體案例，詳細講解。
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