10. 未鎖定特定用戶
在不了解用戶的情況下，你不可能創(chuàng)造出他們喜歡的東西。我在前面提到，最成功的創(chuàng)業(yè)公司似乎都是以試圖解創(chuàng)始人的個人問題開始的。這是一條可能成立的規(guī)則：你創(chuàng)造的財富與你對問題的理解程度成正比，而你最理解的問題正是個人問題。[4]
這只是一個理論。它的反面就不是理論了：如果你在嘗試解決自己不了解的問題，那你完蛋了。
然而，令人驚訝的是，許多創(chuàng)始人似乎愿意假設(shè)會有人想要他們在做的產(chǎn)品，盡管他們不確定到底是誰。創(chuàng)始人想要它嗎？不，他們不是目標(biāo)市場。誰是？青少年。對當(dāng)?shù)鼗顒痈信d趣的人（這個陷阱已經(jīng)見怪不怪了）?；蛘摺吧虡I(yè)”用戶，什么商業(yè)用戶？加油站？電影制片廠？國防承包商？
你當(dāng)然可以為自己以外的用戶創(chuàng)造一些東西。我們就做到了。但是你應(yīng)該意識到，你正在步入危險。你實(shí)際上是在靠儀器飛行，所以你應(yīng)該：1）有意識地?fù)Q檔，不要以為自己可以像平時那樣依靠直覺，2）看看儀器。
在這個類比中，儀器就是用戶。為他人設(shè)計產(chǎn)品時，你必須以經(jīng)驗(yàn)為依據(jù)。你不能再猜測什么會有用；你必須找到用戶并評估他們的反應(yīng)。所以，如果你要為青少年、“商業(yè)”用戶或其他群體做產(chǎn)品，你必須能夠說服一些特定的人使用它。如果你做不到，你就走錯了路。
11. 融資太少
大多數(shù)成功的初創(chuàng)企業(yè)在特定時候都會融資。就像應(yīng)該有不止一位創(chuàng)始人一樣，從數(shù)據(jù)上看，這似乎是個不錯的選擇。不過，你應(yīng)該拿多少錢？
創(chuàng)業(yè)公司的資金是以時間來衡量的。在資金用完而不得不停業(yè)前，每一個沒有盈利的初創(chuàng)企業(yè)（即幾乎所有初創(chuàng)企業(yè)）都有一段緩沖時間。有時這會被稱為跑道，比如“你的跑道剩多長？”——這是一個很好的比喻，因?yàn)樗嵝涯悖X用完的時候，你的公司就會迫降或死亡。
錢太少意味著沒有足夠的錢來空降?？战狄馕吨裁?，這取決于具體情況。通常情況下，你必須提升到一個更高的水平：如果你只有想法，那就做出產(chǎn)品原型；如果你已經(jīng)有原型，那就發(fā)布；如果你已經(jīng)發(fā)布了，就追求高速增長。這取決于投資者，因?yàn)樵谀阌埃惚仨氁f服他們。
因此，如果你從投資者那里拿錢，你必須拿夠數(shù)以進(jìn)行下一步。[5] 幸運(yùn)的是，你可以控制開銷、決定下一步目標(biāo)。我們建議初創(chuàng)企業(yè)在開始時把這兩方面都定得很低：幾乎不花錢，并把你的初始目標(biāo)僅僅定為建立一個堅實(shí)的產(chǎn)品原型。這會給你最大的靈活性。
12. 開銷太大
到底是開銷太大還是融資太少，通常很難確定。如果你的錢用完了，你可以歸因于其中一個。為了確定究竟是哪個，唯一方法是與其他創(chuàng)業(yè)公司比較。如果你融了500萬，但錢用完了，那你可能花得太多了。
燒掉太多錢這個問題已經(jīng)不像以前那樣常見了。創(chuàng)始人們似乎已經(jīng)吸取了教訓(xùn)。另外，創(chuàng)辦一家初創(chuàng)企業(yè)的成本也越來越低。因此，截至目前，很少有初創(chuàng)企業(yè)花費(fèi)太多。我們所資助的公司中沒有一家有這種情況。（這不僅僅是因?yàn)槲覀兊耐顿Y額度小，許多公司還在繼續(xù)融資）。
燒錢的典型原因是雇用大量人員。這對你來說是雙重打擊：除了增加你的成本外，它還會拖累你——所以那些被消耗掉的錢必須發(fā)揮更久的作用。大多數(shù)黑客都明白為什么會這樣。弗雷德·布魯克斯（Fred Brooks）在《人月神話》（The Mythical Man-Month）中解釋了這一點(diǎn)。
關(guān)于招聘，我們有三個一般性建議：1）能不招就不招；2）用股權(quán)進(jìn)行支付，而非工資，這不僅僅是為了省錢，也是因?yàn)槟銘?yīng)該招那些決心強(qiáng)到愿意接受股權(quán)的人；3）招要么能寫代碼要么能出去找用戶的人，因?yàn)槟阍谄鸩诫A段只需要瞄準(zhǔn)這兩點(diǎn)。
13. 融資太多
很明顯，錢太少會終結(jié)你的公司，但是否存在錢太多的情況？
答案既是肯定的，又是否定的。問題不在于錢本身，而在于錢帶來的東西。正如一位曾作客 YC 的風(fēng)險投資人所說：“一旦你拿了我?guī)装偃f美元，每一秒都是錢?！?/span>
如果風(fēng)險投資公司為你提供資金，他們不會讓你只是把錢放在銀行里，繼續(xù)像兩個人一樣靠拉面生活。他們希望這些錢能用于工作。[6]
至少你會搬到合適的辦公場所，并雇用更多人。氣氛會因此改變，但不一定會變得更好。公司中大多數(shù)將是雇員，而不是創(chuàng)始人。他們不會那么投入；他們需要被告知該做什么；他們會開始辦公室政治。
也許更危險的是，一旦你拿了很多錢，就越來越難改變方向。假設(shè)你最初的計劃是向公司銷售東西（To B）。拿到風(fēng)險投資的錢后，你雇傭了一支銷售隊伍來做這件事。如果你意識到你應(yīng)該面向的是消費(fèi)者（To C），現(xiàn)在會發(fā)生什么？這是一種完全不同的銷售方式。而現(xiàn)實(shí)情況是，你甚至無法意識到這一點(diǎn)。雇員越多，你就越有可能一條道走到黑。
大額投資的另一個缺點(diǎn)是需要時間?；I集資金所需的時間會隨著金額的增長而變長。[7] 當(dāng)金額上升到數(shù)百萬美元時，投資者會變得非常謹(jǐn)慎。風(fēng)險投資公司從來不給確定的答復(fù)；他們只是和你沒完沒了地聊。因此，向VC進(jìn)行大額融資所需的時間，可能比創(chuàng)業(yè)公司本身的工作還要多。你不希望把所有時間花在和投資者打交道上，而你的競爭對手卻把時間花在創(chuàng)造產(chǎn)品上。
我們建議那些還在找風(fēng)險投資的創(chuàng)始人接受收到的第一個合理方案。如果你從一家有信譽(yù)的公司收到了估值合理的報價，而且沒有異?？量痰臈l款，那就接受它，然后繼續(xù)發(fā)展公司。[8]誰會在乎你是否能在其他地方得到好出30%的交易？在經(jīng)濟(jì)上，初創(chuàng)企業(yè)是一場孤注一擲的游戲。在投資者中尋找討價還價的機(jī)會屬于浪費(fèi)時間。
14. 沒好好管理投資人
作為創(chuàng)始人，你得管理投資人。你不應(yīng)該忽視他們，因?yàn)樗麄兛赡軙o你帶來有用的洞見。但你也不應(yīng)該讓他們管理公司，這應(yīng)該是你的工作。如果投資人有足夠的遠(yuǎn)見卓識，他們當(dāng)初為什么不自己創(chuàng)業(yè)？
忽視投資人而惹怒他們，可能比向他們屈服更危險。我們就在這方面犯了錯。我們耗費(fèi)了很多精力與投資者爭執(zhí)，而非投入到產(chǎn)品中去。但這比屈服的代價要小，因?yàn)榍赡軙У艄?。如果?chuàng)始人知道他們在做什么，讓他們把一半的注意力集中在產(chǎn)品上，bi讓一頭霧水的投資者全神貫注要好。
你在管理投資者方面的投入程度通常取決于你拿了多少錢。假如你向VC大規(guī)模融資，投資者會得到很大的控制權(quán)。如果他們在董事會中占多數(shù)，他們就是你的老板了。更常見的情況是，創(chuàng)始人和投資者的代表人數(shù)相等，決定性的一票由中立的外部董事投出，投資者所要做的就是說服外部董事，他們就能控制公司。
如果事情進(jìn)展順利，應(yīng)該問題不大。只要你能看起來進(jìn)展迅速，大多數(shù)投資者就會放過你。但初創(chuàng)企業(yè)并不總是一帆風(fēng)順的。即使是最成功的公司，投資者也會制造麻煩。最著名的例子之一是蘋果公司，其董事會在解雇史蒂夫·喬布斯時犯了一個幾乎致命的錯誤。顯然，即使是谷歌也在早期階段在投資者那兒吃了不少苦頭。
15. 為（假定的）利潤犧牲用戶
我在一開始說過，如果你做出了用戶想要的東西，將來問題不會太大。你可能已經(jīng)注意到了，我沒有聊過正確的商業(yè)模式。這并不是因?yàn)橛恢匾?。我也不是建議創(chuàng)始人創(chuàng)辦無利可圖的公司，在公司倒閉前賣掉公司。我們讓創(chuàng)始人最初不要擔(dān)心商業(yè)模式的原因是，創(chuàng)造人們想要的東西要難得多。
我不知道為什么創(chuàng)造人們想要的東西那么難。這看似應(yīng)該是簡單直接的。但從寥寥無幾做到這點(diǎn)的初創(chuàng)企業(yè)可知，真的不容易。
因?yàn)閯?chuàng)造人們想要的東西比以此盈利難得多，你應(yīng)該把商業(yè)模式留到后面，就像你把一些瑣碎但混亂的功能留到第二個版本一樣。第一個版本要解決核心問題。創(chuàng)業(yè)公司的核心問題是如何創(chuàng)造財富（=人們對某樣?xùn)|西的需求量×想要它的人數(shù)），而不是如何將財富轉(zhuǎn)化為金錢。
成功的公司會把用戶放在首位。比如谷歌，他們先讓搜索功能跑起來，然后才擔(dān)心如何以此盈利。然而，一些創(chuàng)業(yè)公司的創(chuàng)始人仍然認(rèn)為，一開始就不關(guān)注商業(yè)模式是不負(fù)責(zé)任的。他們經(jīng)常受到投資者的鼓勵，因?yàn)樗麄兊慕?jīng)驗(yàn)來自于那些可塑性較差的行業(yè)。
不思考商業(yè)模式確實(shí)是不負(fù)責(zé)任的。但不關(guān)注產(chǎn)品要比不思考商業(yè)模式嚴(yán)重十倍。
16. 不愿干臟活
幾乎所有的程序員都愿意把時間花在寫代碼上，讓別人負(fù)責(zé)用代碼生錢的雜事。而且不僅僅是懶人會這么想，拉里和謝爾蓋一開始顯然也是這么想的。在開發(fā)出新搜索算法后，他們最初其實(shí)嘗試把它賣給其他公司。
開公司？咦。大多數(shù)黑客寧愿只停留在想法階段。但正如拉里和謝爾蓋所發(fā)現(xiàn)的那樣，想法并沒有多少市場。沒有人相信想法，除非你把它體現(xiàn)在產(chǎn)品中，并用它來發(fā)展用戶群。然后用戶才會大掏腰包。
也許這將會改變，但我不認(rèn)為會有多大的變化。沒有什么比用戶更能說服收購者的了。這不只關(guān)乎降低風(fēng)險，畢竟收購者也是人，他們很難僅僅因?yàn)橹巧叹徒o一群年輕人數(shù)百萬美元。當(dāng)想法在一個擁有大量用戶的公司中落地時，他們可以告訴自己，他們購買的是用戶，而不是智商，這對他們來說更容易接受。[9]
如果你要吸引用戶，你可能得從電腦前站起來，去找一些用戶了。這不是什么愉快的工作，但如果你能去做，你的成功幾率會更大。在2005年夏天我們資助的第一批創(chuàng)業(yè)公司中，大多數(shù)創(chuàng)始人把所有時間都花在了搭建應(yīng)用程序上。但有個人把一半時間用在了和手機(jī)公司的高管交談、試圖達(dá)成交易上。對于一個黑客來說，你能想象有什么比這更痛苦的嗎？[10] 但它得到了回報，因?yàn)檫@家初創(chuàng)公司的成功比其他公司高出了一個量級。
如果你想建立一家創(chuàng)業(yè)公司，你必須面對這個事實(shí)：你不能只是黑客。至少得有一個黑客要花些時間處理商業(yè)事宜。
17. 創(chuàng)始人不和
這一問題出乎意料的普遍。在我們資助的初創(chuàng)企業(yè)中，約有20%的企業(yè)中有創(chuàng)始人離職。這種情況經(jīng)常發(fā)生，所以我們已經(jīng)扭轉(zhuǎn)了對兌現(xiàn)股份的態(tài)度。我們不強(qiáng)制要求這一點(diǎn)，但建議創(chuàng)始人兌現(xiàn)股份，以便將來能有序退出。
不過，創(chuàng)始人離開并不一定會扼殺創(chuàng)業(yè)公司。很多成功的初創(chuàng)企業(yè)都發(fā)生過這種情況。[11] 幸運(yùn)的是，離開的通常是最不堅定的創(chuàng)始人。如果有三個創(chuàng)始人，其中一個不溫不火的人離開了，那也沒什么大不了。如果只有兩個人，但其中一個離開了，或者一個具有關(guān)鍵技術(shù)能力的人離開了，那就真成問題了。但即便如此，也有辦法活下來。Blogger 網(wǎng)當(dāng)初只剩下一個人，但他們又重新振作起來了。
如果在挑選聯(lián)合創(chuàng)始人時更謹(jǐn)慎，我見過的大量糾紛其實(shí)都可以避免。大多數(shù)糾紛不是客觀情況導(dǎo)致的，而是人。這意味著它們是不可避免的。而大多數(shù)經(jīng)歷過這種糾紛的創(chuàng)始人在創(chuàng)辦公司時可能會有疑慮，但他們選擇壓制這種疑慮。不要壓制疑慮。在公司成立之前解決問題要比成立之后容易得多。
因此，不要因?yàn)椴幌霋仐壥矣讯屗尤牍?。不要因?yàn)槟悴幌矚g的人有你需要的一些技能，你擔(dān)心找不到其他有同樣技能的人，而和不喜歡的人一起開公司。人是創(chuàng)業(yè)公司最重要的部分，所以不要在這方面妥協(xié)。
18. 沒有全身心投入
我們耳熟能詳?shù)哪切┦〕鮿?chuàng)企業(yè)往往以壯觀的方式落幕。它們實(shí)際上是失敗企業(yè)中精英的那批。最常見的不是那些犯了大錯的公司，而是那些沒有做什么的公司——我們甚至從來沒有聽說過的公司。因?yàn)檫@些項目是幾個人在做日常工作時開始的，但因?yàn)闆]有什么進(jìn)展就被放棄了。
從數(shù)據(jù)看，如果你想避免失敗，似乎最重要的選擇是辭去日常工作。大多數(shù)失敗的創(chuàng)業(yè)公司創(chuàng)始人都沒有辭去日常工作，而大多數(shù)成功的創(chuàng)業(yè)公司的創(chuàng)始人則辭去了日常工作。如果創(chuàng)業(yè)失敗是一種疾病，疾控中心就會發(fā)布公告，警告人們遠(yuǎn)離日常工作。
這是否意味著你應(yīng)該放棄你的日常工作？不一定。我猜測，許多即將成為創(chuàng)始人的人可能還沒有創(chuàng)辦公司的那種決心，而且他們自己知道這一點(diǎn)。他們之所以不在創(chuàng)業(yè)公司上投入更多的時間，是因?yàn)樗麄冎肋@是一項糟糕的投資。[12]
我還猜測，有一些人，如果大膽一些選擇全職創(chuàng)業(yè)，是可以成功的，但他們沒有這樣做。我不知道這個群體有多大，但如果贏家/邊緣人/無望者的分布與你的預(yù)期相差無幾，那么本可以成功的人可能比已經(jīng)成功的人多一個數(shù)量級。[13]
如果這是真的，大多數(shù)本可以成功的初創(chuàng)企業(yè)之所以失敗，是因?yàn)閯?chuàng)始人沒有全力以赴。這當(dāng)然與我在外界看到的情況大體一致。大多數(shù)創(chuàng)業(yè)公司失敗是因?yàn)樗麄儧]有做出人們想要的東西，而沒有做出人們想要的東西主要是因?yàn)樗麄儾粔蚺Α?br>
換句話說，創(chuàng)辦初創(chuàng)企業(yè)就像其他事情一樣。你可能犯的最大錯誤是不夠努力。如果成功有秘訣，那就是不要否認(rèn)這一點(diǎn)。
（全文完）
注釋：
[1] 這個失敗原因清單并不完整，其中只包含了可控因素。也存在不可控因素，特別是無能和壞運(yùn)氣。
[2] 諷刺的是，可能行之有效的Facebook改編版是專為大學(xué)生設(shè)立的版本。
[3] 史蒂夫·喬布斯說過“真正的藝術(shù)家能將產(chǎn)品上市”，試圖以此激勵人們。這句話說得不錯，但可惜并不正確。許多著名的藝術(shù)作品都是未完成的。在有硬性期限的領(lǐng)域，如建筑和電影制作，這句話沒問題，但即使如此，人們也傾向于反復(fù)調(diào)整作品，直到作品從手中被拽走。
[4] 可能還有第二個因素：創(chuàng)業(yè)公司的創(chuàng)始人往往處于技術(shù)前沿，所以他們面臨的問題可能特別有價值。
[5] 你應(yīng)該拿得比預(yù)期多，也許多出50%到100%，因?yàn)檐浖木帉憰r間和交易的完成時間比你預(yù)期的要長。
[6] 人們有時稱我們?yōu)轱L(fēng)險投資人，我想說我們不是。風(fēng)險投資公司是用別人的大量資金進(jìn)行投資，而我們是投資自己的少量資金，就像天使投資人一樣。
[7] 當(dāng)然不是線性的，否則融到500萬美元要花很長時間。在實(shí)踐中，它只是讓人感覺要花很長時間。但如果你把風(fēng)險投資人不投資的情況包括在內(nèi)，看中位數(shù)的話，真的要花上很長時間。追逐大額融資的危險不僅在于它們需要很長的時間，這還是最好的情況。真正的危險是竹籃打水一場空。
[8] 有些風(fēng)投公司會刻意降低估值，看你是否有膽量要更多。風(fēng)投公司玩這種游戲沒什么意思，但有些確實(shí)會這樣。如果你遇到了這種情況，你應(yīng)該爭取提高一些估值。
[9] 假設(shè)YouTube的創(chuàng)始人在2005年去找谷歌，告訴他們“谷歌視頻的設(shè)計很糟糕。給我們1000萬美元，我們會指出你犯的所有錯誤”。他們會被打發(fā)走。18個月后，谷歌為此支付了16億美元，部分原因是他們可以告訴自己，他們買的是一種現(xiàn)象，或一個社區(qū)，或一些類似的模糊的東西。我并不是想對谷歌苛刻。他們當(dāng)初超越了競爭對手，畢竟競爭對手現(xiàn)在可能已經(jīng)完全錯過了視頻的機(jī)會。
[10] 沒錯，其實(shí)是和政府打交道。但電話公司也不容忽視。
[11] 這種情況比大多數(shù)人意識到的普遍得多，因?yàn)楣静粫麄鬟@種事。你知道蘋果公司最初有三個創(chuàng)始人嗎？
[12] 我不是在詆毀這些人。我自己沒有這種決心。從Viaweb開始，我兩次差點(diǎn)創(chuàng)業(yè)，但兩次我都放棄了，因?yàn)槲乙庾R到，除非受貧窮所迫，我實(shí)在不愿意忍受創(chuàng)業(yè)的壓力。
[13] 那么，你怎么知道自己是屬于應(yīng)該辭去日常工作的那一類人，還是屬于不應(yīng)該辭去工作的那一類人？這很難自己判斷，你應(yīng)該尋求外部建議，而這正是我們在YC所做的事。我們認(rèn)為自己是投資者，但從另一個方向看，YC也充當(dāng)著顧問的角色，為你解答是否應(yīng)該辭去日常工作。我們可能受到了誤會，而且毫無疑問這誤會經(jīng)常發(fā)生，但我們確實(shí)會把錢押在這個問題的結(jié)論上。
