文章來源于公眾號：洞見學堂
作者：王勇 謝晨穎
【導讀】
數(shù)字化轉型，轉什么？怎么轉？這些問題仍在困擾不少企業(yè)，也是每個企業(yè)在當今數(shù)字化時代不得不思考的重要問題。我們將從數(shù)字化轉型的定義、內涵入手，結合現(xiàn)有企業(yè)的數(shù)字化轉型實踐來進行探討。
一、什么是數(shù)字化轉型？
企業(yè)數(shù)字化轉型源于企業(yè)實踐，目前對其缺乏一個統(tǒng)一的認識，學術界、業(yè)界眾說紛紜。
學術界對數(shù)字化轉型的相關論述：
企業(yè)家對數(shù)字化或數(shù)字化轉型的認知：
美的方洪波：數(shù)字化技術不再是單純意義上的技術，技術背后驅動的是整個企業(yè)的方方面面，是對全價值鏈的重構……真正決定數(shù)字化轉型成敗的并不是技術，而是人的思維意識的改變，以及組織方面的變革。
三一梁穩(wěn)根：數(shù)字化轉型至少有三點，第一，它的核心業(yè)務必須全部在線上；第二，它的全部管理流程必須靠軟件；第三，它的管理流程必須高度信息化，必須跟C端的客戶、B端的代理商、S端的供應商、E端的員工實現(xiàn)高度的、智慧的互聯(lián)。
平安馬明哲：數(shù)字化不僅僅是一種技術革命，更是一種認知革命，是人類思維方式與行為模式的革命，通過科技的賦能，認識可以從表面到本質，從獨立到聯(lián)系，從感性到理性，從經(jīng)驗到科學，數(shù)字化將把人類認識客觀世界、把握發(fā)展規(guī)律的能力提升到新的水平。對企業(yè)而言，數(shù)字化將在戰(zhàn)略、組織、管理、運營、人才、服務等方面，帶來思維模式上的巨大顛覆與產(chǎn)業(yè)實踐上的系統(tǒng)變革。
廣聯(lián)達刁志中：構建數(shù)字生產(chǎn)力，提高企業(yè)的核心競爭力，是企業(yè)數(shù)字化轉型的根本出發(fā)點。企業(yè)數(shù)字化轉型的落腳點是企業(yè)業(yè)務，數(shù)字化轉型必須與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略相結合……數(shù)字化轉型是一項長期而艱巨的變革”，其實現(xiàn)不可能一蹴而就，需要持之以恒、久久為功。
現(xiàn)在雖然無法給出一個統(tǒng)一的定義，但毋庸置疑的是，數(shù)字化轉型最終的落腳點在“轉型”。這就意味著，數(shù)字化技術只是一個工具、手段，重點在于如何利用數(shù)字化的技術進行企業(yè)的轉型升級。數(shù)字化轉型最終要回歸到解決業(yè)務問題、經(jīng)營問題、管理問題上來。同時，數(shù)字化轉型還是一個系統(tǒng)性工程，涉及企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務、流程、人才、組織架構、技術、管理等全方位的變革。
二、數(shù)字化轉型“轉”什么？
數(shù)字化轉型到底要轉什么？我們認為，有五個至關重要的方面需要轉變：轉認知、轉戰(zhàn)略、轉組織、轉業(yè)務和轉技術。
1、轉認知
數(shù)字化轉型首要也是最重要的轉變是認知的轉變。正如馬明哲所說，數(shù)字化是一場認知的革命。從一把手、高管到基層員工，對數(shù)字化轉型的認知不到位、認知不統(tǒng)一是數(shù)字化轉型的第一大阻力。
美的董事長方洪波認為，真正決定數(shù)字化轉型成敗的并不是技術，而是人的思維意識的改變。他曾說“通俗地講，轉型本質上就是轉人。團隊結構不轉，思維不轉，知識結構不轉，能力不轉，轉型就是空談。我們所有高管都是在工業(yè)時代成長起來的，思維都是硬件思維，美的今天的轉型是'由硬到軟’的過程，需要大量軟件思維。因此，現(xiàn)有的團隊，包括我，都需要改造自己的思維認知。”、“（轉型中）外面所有的東西我都不擔心，最擔心的困難就是內部人的思維轉變不了?！?/p>
廣聯(lián)達董事長刁志中認為，轉型最困難就是觀念改變，自己員工都不太理解，用戶也不是很認同。天虹董事長高書林曾坦言：“數(shù)字化轉型最主要的挑戰(zhàn)還是來自于內部，內部需要轉變思維，而且團隊、組織之間對于數(shù)字化未來發(fā)展的認知，以及數(shù)字化轉型存在種種沖突?！比绾无D全員的認知，讓他們認識到數(shù)字化轉型是一場生死之戰(zhàn)，是三一轉型之初最大的挑戰(zhàn)。在華為的數(shù)字化轉型中，關鍵是要改變人的觀念、意識和行為，他們形象地稱之為“轉人磨芯”。
因此，一把手需要先轉變自己的認知，然后帶動高管轉變認知，高管再帶動下面員工，從上至下，最后達成戰(zhàn)略共識，完成認知的轉變。
2、轉戰(zhàn)略
數(shù)字化轉型本質上是企業(yè)的一種轉型，而企業(yè)轉型一定是戰(zhàn)略層面的重大事件。在決定要數(shù)字化轉型后，就必須開始思考數(shù)字化技術對企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)務將帶來哪些影響，將數(shù)字化和業(yè)務戰(zhàn)略相結合，樹立新的使命、愿景和目標，基于數(shù)字化提出新的戰(zhàn)略。
華為在2016年正式啟動數(shù)字化轉型，將數(shù)字化轉型定義為整個集團重要的戰(zhàn)略變革。華為重新審視了自己的業(yè)務戰(zhàn)略，思考5-10年后數(shù)字化會對企業(yè)帶來哪些變化，重新思考如何為客戶創(chuàng)造價值和企業(yè)的商業(yè)模式。2017年，華為把公司愿景調整為“把數(shù)字世界帶入每個人、每個家庭、每個組織，構建萬物互聯(lián)的智能世界”。
三一則直接將數(shù)字化戰(zhàn)略寫入年報中，成為數(shù)字化、電動化、國際化三大核心戰(zhàn)略之一。梁穩(wěn)根曾說，“什么是企業(yè)真正的轉型？我覺得一定是愿景發(fā)生變化、組織發(fā)生變化、KPI全部都發(fā)生變化。三一提出了“三個三”的新愿景：要在五年內實現(xiàn)“3000億銷售收入，3000 名工人，30000名工程技術人員”，徹底從勞動密集型企業(yè)轉型為知識密集型科技企業(yè)。
方洪波認為美的原本的“產(chǎn)品領先、效率驅動、全球運營”三大戰(zhàn)略主軸沒有強調用戶和數(shù)字化，以至于大家沒有充分意識到全面智能化、全面數(shù)字化的重要性，使得預期中的“靠數(shù)據(jù)驅動的數(shù)字化企業(yè)，數(shù)字化的產(chǎn)品、服務、商業(yè)模式”沒做到。于是，2021年，美的進行了戰(zhàn)略更新，將戰(zhàn)略升級為“科技領先、用戶直達、數(shù)智驅動、全球突破”。2022年，美的還公布了“數(shù)字美的2025”戰(zhàn)略，更明確提出未來新的愿景和目標。
數(shù)字化轉型是一項戰(zhàn)略變革，必須從戰(zhàn)略的角度來思考。如果戰(zhàn)略不轉，不把數(shù)字化融入企業(yè)整體的發(fā)展戰(zhàn)略中，企業(yè)上下就意識不到轉型的重要性。
3、轉組織
服務于發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)的組織在數(shù)字化轉型中也要進行轉變，要從架構、人才結構、文化和機制等方便進行轉變。
（1）調整組織架構
為什么數(shù)字化轉型組織架構一定要變？錢德勒的組織結構服從戰(zhàn)略理論可以很好的解釋這一點：企業(yè)組織結構要隨著戰(zhàn)略的變化而變化。前面我們說到，數(shù)字化轉型需要轉戰(zhàn)略，那么相對應的，組織架構也要加以調整以匹配戰(zhàn)略的實施。
組織架構的調整涉及數(shù)字化組織的建立和原有組織的調整。是新設一個數(shù)字化部門？委員會？中心？還是將原有的IT部門升級為數(shù)字化部門？還是在各業(yè)務部門內部建立自己的數(shù)字化團隊？亦或是單獨設立一科技子公司？組織內部人員如何設置？不同企業(yè)可能會有不同的選擇。
我們觀察到，數(shù)字化轉型的多數(shù)企業(yè)組織架構調整的原則都是扁平化、平臺化，以提高組織的敏捷性。例如，天虹在數(shù)字化轉型中持續(xù)推進扁平化的組織架構，盡量縮減決策層級，天虹的職能部門不超過3各層級、電子流審批不超過5個流程，希望用最少的流程提升決策效率；良品鋪子在2015年進行了組織架構調整，把組織架構簡化為扁平的三層——市場經(jīng)營層、資源能力層與規(guī)劃策略層，以提高決策效率；美的在轉型過程中不斷對組織架構進行拆分、重組，推行組織平臺化變革，學習互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，建立“大平臺+小前端”的扁平化組織架構；2015年，構建了“789”組織架構，由七大平臺、八大職能和九大事業(yè)部組成；2021年，在四大戰(zhàn)略主軸的引導下，美的集團又重新調整了業(yè)務板塊，將過去的四大板塊——消費電器、暖通空調、機器人與自動化系統(tǒng)、創(chuàng)新業(yè)務，重組為智能家居事業(yè)群、機電事業(yè)群、暖通與樓宇事業(yè)部、機器人與自動化事業(yè)部和數(shù)字化創(chuàng)新業(yè)務五大業(yè)務板塊。
（2）優(yōu)化組織人才
一方面，數(shù)字化轉型需要外部引入或內部培養(yǎng)數(shù)字化人才、復合型人才，提高數(shù)字化人才比例，重用數(shù)字化轉型的支持者和踐行者；另一方面，也要對現(xiàn)有的人才結構進行調整，淘汰數(shù)字化能力不足者、無法適應變革者和反對變革者。
在數(shù)字化轉型中，企業(yè)一定要有“壯士斷腕”的勇氣。對于數(shù)字化能力不足、暫時無法勝任新崗位的員工，可以進行數(shù)字化技能培訓，但對于認知無法轉變、或不愿意發(fā)生改變的員工，通過教育和溝通后仍不改變的，則要考慮淘汰。這是人才優(yōu)化的重點也是難點。華為在數(shù)字化轉型中提出要管理“利益干系人”、“發(fā)展變革同盟軍”。華為按照變革意愿和影響變革的能力將利益干系人分成四類：積極響應著、跟隨者、消極反對者和積極反對者。對消極反對者，華為通過廣泛的宣傳和溝通，幫助他們深入理解企業(yè)變革的目的與帶來的好處，提升其對變革的意愿與認可度；對變革的積極反對者，首先分析其抵觸的根因，看能否通過溝通宣傳、優(yōu)化變革方案來打消他們的顧慮。但如果不能改變他們的思維和行為方式，導致變革進程嚴重受阻，那么就“削足適履”，強勢淘汰。
（3）變革組織文化
Forrester 曾對GE數(shù)字化轉型所面臨的困境進行了評估與分析，認為數(shù)字化轉型必須要改變組織文化。在不改變公司文化的情況進行數(shù)字化團隊的建設有很大的挑戰(zhàn)。波士頓咨詢公司的調查也顯示，在數(shù)字化轉型過程中，重視文化轉型的企業(yè)，其轉型成功率可達90%，而忽視文化轉型的企業(yè)，轉型成功率只有17%。文化是一個企業(yè)的DNA，文化不變，數(shù)字化轉型可能推進艱難，也很難徹底。
隨著美的數(shù)字化轉型的進行，方洪波也力圖同步改變美的的企業(yè)文化。以前的美的十分重視層級劃分，比如公司管理層有專屬的用餐空間，方洪波希望打破這種階層感，將企業(yè)文化氛圍扭轉為互聯(lián)網(wǎng)文化，尊重每一個個體、讓所有人在一個非常去中心化、平等的環(huán)境工作、交流。
微軟如今實現(xiàn)了從軟件向數(shù)字、特別是云業(yè)務的戰(zhàn)略轉型。其成功轉型的原因之一是CEO薩提亞·納德拉力推的組織文化變革。在PC時代，微軟自我定位是一個軟件公司，向企業(yè)提供軟件服務，從軟件開發(fā)到賣出去，每個部門獨立工作，強調個人成績和互相競爭，這導致微軟形成了各部門各自為政、內斗不斷的企業(yè)文化。2014年，薩提亞·納德拉上任后，開啟了微軟的數(shù)字化轉型之路。因為云計算要求微軟持續(xù)地提供服務，這意味著每個部門必須共同協(xié)作，向客戶提供整體服務，薩提亞·納德拉采取多項措施轉變微軟長期以來的內斗文化，他要求高層管理人員閱讀《非暴力溝通》、宣布公司以團隊成功而非個人成績作為評判標準、大力推動相互信任的文化……還將高層領導組成一個“文化內閣”，確定了“協(xié)作”和“同理心”是微軟文化轉型的方向。微軟對于協(xié)作文化的強調，弱化了原來各自為政的內部競爭關系，逐漸形成合作、利他、包容的工作氛圍，為云業(yè)務轉型奠定了基礎。OneDrive云存儲、Cortana語音助手等產(chǎn)品，都是轉型期間跨團隊合作創(chuàng)新的成果。
（4）重設組織機制
數(shù)字化轉型會引起權責利的變化，打破企業(yè)內部原有的價值分配與評價體系，績效評價、利益分配都會發(fā)生改變。因此，伴隨數(shù)字化轉型，激勵機制、考核機制、利益分配機制等也需要相應調整。
平安在數(shù)字化轉型中進行了很多激勵和考核機制的創(chuàng)新。為了打破數(shù)據(jù)孤島，實現(xiàn)幾百個部門數(shù)據(jù)的集成和共享，平安采取了“任意門”制度，在各部門之間打通壁壘，推動跨部門協(xié)同。為了解決新舊業(yè)務之間相互競爭的問題，實現(xiàn)集團整體利益最大化，平安還創(chuàng)立了“團金會”利益分享機制，通過“團金e”IT系統(tǒng)打通多個部門，形成一個內部業(yè)務部門分成提取機制，內部用積分的方式激勵業(yè)務員銷售其他部門的產(chǎn)品和服務；為了加強技術與業(yè)務融合，平安采用技術與業(yè)務捆綁考核機制；在衡量數(shù)字化技術創(chuàng)造的商業(yè)價值時，設立了三項績效指標：提升客戶體驗、降低成本、支持業(yè)務發(fā)展。對技術項目績效設計的邏輯依次為：建立場景、建立流量、產(chǎn)生收入，最后一個階段才是盈利。非財務指標在前，財務指標在后，以解決技術創(chuàng)造價值的滯后性和不確定性問題。
4、轉業(yè)務
拋開復雜的數(shù)字化轉型概念，回歸企業(yè)經(jīng)營的本質，我們認為，數(shù)字化轉型的根本上還是業(yè)務的轉型，數(shù)字化轉型必須要重構業(yè)務。
那么，業(yè)務如何轉呢？中信聯(lián)發(fā)布的《數(shù)字化轉型 參考架構》中提到，業(yè)務的轉型需要經(jīng)歷從業(yè)務數(shù)字化-業(yè)務集成融合-業(yè)務模式創(chuàng)新-數(shù)字業(yè)務化的過程。業(yè)務數(shù)字化是指特定業(yè)務活動的數(shù)字化、網(wǎng)絡化和智能化；業(yè)務集成融合是指跨部門、跨業(yè)務環(huán)節(jié)、跨層級的業(yè)務集成運作和動態(tài)協(xié)同優(yōu)化；業(yè)務模式創(chuàng)新是指基于新型能力模塊化封裝和在線化部署等，推動關鍵業(yè)務模式創(chuàng)新變革，構建打通組織內外部的價值網(wǎng)絡，與利益相關方共同形成新的價值模式；數(shù)字業(yè)務化是指通過數(shù)字資源、數(shù)字知識和數(shù)字能力的輸出，運用大數(shù)據(jù)、人工智能、區(qū)塊鏈等技術，基于數(shù)據(jù)資產(chǎn)化運營形成服務于用戶及利益相關方的新業(yè)態(tài)。
以三一為例，2014年以前，三一側重于業(yè)務數(shù)字化，全力推進研發(fā)、采購、制造、營銷等環(huán)節(jié)的數(shù)字化升級。但單一環(huán)節(jié)的數(shù)字化無法打破數(shù)據(jù)孤島，機器之間無法協(xié)同。2014-2020年，三一推進業(yè)務集成融合，全面推進營銷、研發(fā)、供應鏈、財務等各方面的數(shù)字化智能化升級，推動PLM（產(chǎn)品生命周期管理)、CRM(客戶關系管理)、SCM(供應鏈管理)、GSP(全球供應商門戶)制造設備數(shù)字化等項目，公司生產(chǎn)運營設備、銷售設備實現(xiàn)互聯(lián)。通過18號工廠探索智能制造，實現(xiàn)業(yè)務模式創(chuàng)新；2016年，孵化出樹根互聯(lián)，對外輸出設備互聯(lián)、數(shù)據(jù)互通，幫助行業(yè)企業(yè)實現(xiàn)設備生命周期管理、設計研發(fā)數(shù)字化、生產(chǎn)制造數(shù)字化、售后及維修服務可預測等能力，培育出數(shù)字新業(yè)務，實現(xiàn)對外賦能。
與此同時，業(yè)務流程也需要跟隨業(yè)務的轉型不斷進行調整甚至重構。正如華為總結“任何不涉及流程重構的數(shù)字化轉型都是裝樣子”，是在外圍打轉轉，沒有觸及靈魂。業(yè)務流程需要重新梳理、優(yōu)化、再造。華為強調數(shù)字化轉型要聚焦拉通主業(yè)務流程，打通價值鏈上的流程斷點、系統(tǒng)斷點和數(shù)據(jù)斷點，站在客戶視角，從一線往回梳理；流程四化是三一數(shù)字化轉型戰(zhàn)略的重要抓手之一，三一聚焦概念到產(chǎn)品、線索到回款、訂單到交付、問題到解決四大主線，分析整個業(yè)務流程并進行重構，推動流程的標準化、在線化、自動化、智能化四化建設；同時，通過工業(yè)軟件將標準流程固化，實現(xiàn)流程活動和節(jié)點的在線化管控，大幅提升公司的核心業(yè)務流程標準化率和在線化率。
5、轉技術設施
我們這里說的技術是比較寬泛的概念，既包括數(shù)字化基礎設施建設，如升級或重構IT系統(tǒng)、構建基于云計算的新一代IT架構、搭建各種數(shù)據(jù)中臺、技術中臺等，也包括應用大數(shù)據(jù)、人工智能、物聯(lián)網(wǎng)、區(qū)塊鏈等數(shù)字技術。
系統(tǒng)的升級重構、數(shù)字技術的研發(fā)是數(shù)字化投入最大的部分，也是必須要做的事情。無論是外包還是自研，這些都是一筆不小的開支。數(shù)字化轉型較為成功的企業(yè)都在技術上重金投入，不斷在技術上進行研發(fā)創(chuàng)新。2014年起良品鋪子全面啟動數(shù)字化轉型，投資8000萬元，與IBM、SAP、華為等企業(yè)共同建立了全渠道業(yè)務平臺（大數(shù)據(jù)后臺系統(tǒng)），把收銀系統(tǒng)、POS系統(tǒng)、物流系統(tǒng)、財務系統(tǒng)等全部更換，進而打造一體化訂單管理系統(tǒng)OMS。美的在數(shù)字化轉型之初就對100多套IT系統(tǒng)進行了重構，一次性替換為新的IT系統(tǒng)。由于第三方無法滿足其個性化需求，美的決定自建技術團隊，除了ERP和PLM分別主要采購Oracle和PTC的軟件產(chǎn)品外，其余軟件大多都是自主研發(fā)，總投入近20億元；平安在過去十年，共投入70億美元用于人工智能、云計算、區(qū)塊鏈等技術研發(fā)，預計未來十年投入將達到150億美元。2012—2015年美的在自動化改造上投入了約50億元，累計投入使用了近千臺機器人，每年有60-80億元的固定資產(chǎn)全部投入在智能技術和產(chǎn)品上，美的創(chuàng)新研究院每年將銷售收入的3%-3.5%專門用于研發(fā)投入。
同時，很多企業(yè)在數(shù)字化轉型后都從傳統(tǒng)集中式、封閉式的技術架構轉向分布式、開放式的技術架構。美的通過阿里和華為的云服務，在PaaS上建設云計算基礎設施；華為從封閉的IT架構走向云化、服務化的IT架構；良品鋪子從2015年起將業(yè)務慢慢遷移到阿里云上；招商銀行在2020年開始啟動IT系統(tǒng)云架構轉型；平安將原有的3000多個系統(tǒng)全部遷移至云端……
【小結】
數(shù)字化轉型絕不是簡單地技術問題，它涉及到企業(yè)的全方位的轉變，從認知、戰(zhàn)略，到具體的業(yè)務、技術設施、組織架構、人才、文化、機制等都要進行調整甚至重塑。企業(yè)必須站在更高的層面、從全局視角、系統(tǒng)性思考如何轉型。
