目前，食品行業(yè)的經(jīng)銷商大多是兼營多個品牌。對于他們來說，自己不過是搬運工，搬一個也是搬，搬兩個也是搬，不如多搬點，還能攤薄運營成本。況且，反正政策是廠家定，費用廠家出大頭，有錢賺我就做點，沒錢賺我就不做。即使不能做這個廠家的，我還可以做其他廠家的，如此而已。而經(jīng)銷商雖然比較辛苦，但是總銷量大了，利潤自然也就來了。

由此一來，經(jīng)銷商的作用得不到體現(xiàn)，廠家疲于應(yīng)付當(dāng)?shù)厥袌龅囊恍┣闆r，而忽視了對經(jīng)銷商資源的充分調(diào)動。尤其是在近兩年，成本飛漲，但是銷量并沒有隨之上漲，廠家經(jīng)營壓力驟然增大。

因此，如何讓經(jīng)銷商專心經(jīng)營自己的品牌，成為眾多食品企業(yè)迫在眉睫的事情。這里指的“專營”不是要求食品經(jīng)銷商只做一家的產(chǎn)品，而是要讓經(jīng)銷商把手里的錢和精力盡可能放到自己的品牌上來。

兼營是出于自身發(fā)展考慮

 其實，不是食品經(jīng)銷商不愿意專營，而是沒有一個企業(yè)或者品牌能夠讓其吃飽喝足，尋求多個支柱也就成了無奈的必然選擇。要解決經(jīng)銷商從兼營轉(zhuǎn)向?qū)I的問題，必須首先確認(rèn)哪些品類可能存在從兼營到專營的機(jī)會，因為專營意味著原來靠吃百家飯的，現(xiàn)在要靠一家了，如果一個食品行業(yè)的品類里還沒有這樣的強(qiáng)勢企業(yè)出現(xiàn)，那么，指望經(jīng)銷商餓著肚子來專營幾乎是不可能的事情。

筆者認(rèn)為，要從逆向思維來考慮這個問題，從經(jīng)銷商的角度來看他為什么要兼營。

食品經(jīng)銷商選擇產(chǎn)品時，一般有幾個通用的原則。首先要經(jīng)營一些大品牌，這些品牌銷售規(guī)模大，結(jié)款容易，利于經(jīng)銷商借此品牌進(jìn)行渠道拓展，也可以幫助經(jīng)銷商奠定行業(yè)地位，但這些品牌普遍利潤較低。為了彌補大品牌在利潤上的缺陷，經(jīng)銷商還要尋找一些利潤型的產(chǎn)品。利潤型產(chǎn)品有兩種，一種是經(jīng)銷商著力培養(yǎng)的品牌，具有較好的成長性，利潤豐厚，經(jīng)過一段時間的培養(yǎng)能夠在區(qū)域市場成為一線品牌，說白了做這些品牌就是要利潤的，一旦沒有了利潤，經(jīng)銷商很容易卸磨殺驢。

如果能把自己的產(chǎn)品按照這個原則組合，應(yīng)該算是比較合理的。但是有些經(jīng)銷商的產(chǎn)品組合就不夠合理。比如筆者認(rèn)識的一個經(jīng)銷商，他做著好幾個一線品牌，銷售額上千萬，但是利潤并沒有多少，他還忙得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)。

為什么經(jīng)銷商會選擇多個產(chǎn)品？一是做一類產(chǎn)品熟悉，指導(dǎo)產(chǎn)品的特征，能夠發(fā)揮自己的專長和資源優(yōu)勢。二是取決于經(jīng)銷商的觀念，跟所有品牌若即若離，他們怕經(jīng)營一個品牌不長久，所以多做幾個準(zhǔn)備，即使不做這個也可以做另外一個。第三個就是這個經(jīng)銷商很高明，懂得用品牌牽制品牌，為自己爭取更多的利益。比如他會重點扶持一個品牌，然后對另一個品牌說，你看市場不是做不起來，而是你投入不夠。

只選擇能“專營”的經(jīng)銷商

在實戰(zhàn)中，廠家要甘心降低身份，盡量選擇成長型的合作伙伴。如果這個食品經(jīng)銷商對你的產(chǎn)品重視程度不夠，即使他做得再大也不是你的合作伙伴。這時廠家要甘心降低身份，去找一個比現(xiàn)在這個經(jīng)銷商規(guī)模再小一點的經(jīng)銷商，通過你的力量把他扶持大。這樣他會更重視你的這個品牌，可能會把百分之八十的精力放在你這個品牌上。二三線品牌在做市場中更要注意這一點，必須要找門當(dāng)戶對的經(jīng)銷商，找成長型的，銷售規(guī)模屬于中下等的經(jīng)銷商。

只選擇最有可能專心經(jīng)營你的品牌的經(jīng)銷商。對于資金實力不強(qiáng)、品牌勢能不高的企業(yè)來說，首先，選擇從薄弱區(qū)域的經(jīng)銷商開始是個不錯的選擇，小池塘里照樣可以撈到大魚；再者，對于那些進(jìn)入食品行業(yè)不久，有一定實力的外行經(jīng)銷商，也是最佳選擇之一，因為其兼營的慣性思維還不重，容易轉(zhuǎn)化，只要能找到打動這些經(jīng)銷商的利益點，很容易成功，他們有一定的實力，有做強(qiáng)做大的激情，有信心，比較專一。

用營銷手段促其“專營”

讓經(jīng)銷商將主要精力放在自己的產(chǎn)品上，其實是廠商之間進(jìn)行不斷博弈的過程。在這個過程中，只有企業(yè)不斷給經(jīng)銷商帶來更多的價值，才會獲得經(jīng)銷商的青睞。在操作過程中，有兩點是廠家必須要做的：

一是廠家對經(jīng)銷商要兼顧利益投資和感情投資。廠家要積極幫助經(jīng)銷商進(jìn)行產(chǎn)品組合，讓他們專心經(jīng)營你的產(chǎn)品并不是不讓他們代理其他產(chǎn)品，經(jīng)銷商賺到錢才能更好地配合你。廠家還幫助經(jīng)銷商拓展渠道，并給予他們利益上的支持。如優(yōu)先使用自己的資源，等等。另外，感情投資也非常重要，老板隔三岔五地拜訪一下經(jīng)銷商，增加業(yè)務(wù)遠(yuǎn)的排放頻率，在經(jīng)銷商大會上表揚等，都是對經(jīng)銷商很好的感情鼓勵。

二是業(yè)務(wù)員最好貼身跟蹤經(jīng)銷商。貼身跟蹤是對經(jīng)銷商的一種激勵，是廠家對他的重視，協(xié)調(diào)工作就會更順利一些。經(jīng)銷商去送貨時，有廠家的業(yè)務(wù)員在，他怎么也要給個面子，在送貨上給予優(yōu)先，保證鋪貨的順利。經(jīng)銷商在配送車輛、促銷調(diào)配資源的時候，更要傾向于有監(jiān)督的企業(yè)，業(yè)務(wù)員在經(jīng)銷商那里就是要看看他的資源都利用到了哪里，保證其資源盡可能多地向自己傾斜。

從營銷方式上進(jìn)行嘗試。首先是客情關(guān)系的溝通比如定期的拜訪，幫助經(jīng)銷商分析市場、開發(fā)市場，等等。過年過節(jié)，或者碰到經(jīng)銷商的婚喪嫁娶，要及時做好情感溝通，讓經(jīng)銷商覺得你是真正的朋友。其次是巧妙運用返利政策，把年返變成季返，甚至月返。通過對返利政策的拆解，適當(dāng)調(diào)整返利程度，讓經(jīng)銷商對你的品牌欲罷不能，主動把資金和其他資源用到你的品牌上。

同時，策略性的安排一些活動。比如旺旺的老板就曾經(jīng)買了架私人飛機(jī)，把主要的經(jīng)銷商用飛機(jī)接到上海玩了幾天，對經(jīng)銷商的震撼很大。另外，穩(wěn)定的隊伍建設(shè)也有利于對經(jīng)銷商資源的深度把控和開發(fā)。

自下往上，促使經(jīng)銷商升級為品牌專營。通過引導(dǎo)消費者的品牌需求，來促使經(jīng)銷商升級。比如某跨國農(nóng)藥品牌就曾通過農(nóng)村率先行品牌推廣，引導(dǎo)農(nóng)民指名購買該品牌的農(nóng)藥，從而逼迫散兵有勇式的小農(nóng)資店自動升級為該品牌的專業(yè)推廣站。

推進(jìn)過程循序漸進(jìn)

讓經(jīng)銷商轉(zhuǎn)變也需要一個過程，最好采取漸變方式，從半專營起步到全專營，逐步將經(jīng)銷商漸變?yōu)槠放茖I商。

企業(yè)充當(dāng)?shù)慕巧褪穷檰栔笓]，幫助經(jīng)銷商對兼營情況下的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、品牌結(jié)構(gòu)、成本結(jié)構(gòu)、利潤結(jié)構(gòu)，進(jìn)行系統(tǒng)的分析和測算，幫助其看清楚真正的利潤來源。要用事實來證明，專心做我的品牌能夠保證你大部分的利潤來源，讓經(jīng)銷商賺到更多的錢。因為生意就是從一個小雪球開始、慢慢滾大的。