目前，大大小小的民營企業(yè)都有這樣的困惑：班子不好帶，員工不好管，聽話的不能干，能干的不聽話，等等。一言以蔽之，就是在管好人，用好人這個(gè)問題上沒有好的解決辦法。
筆者的一個(gè)朋友告訴我他們公司的狀況：老板工作非常辛苦，成天忘記忙于外部事務(wù)，跑業(yè)務(wù)、抓單子，而公司里的員工就成天坐在環(huán)境舒適的辦公室里，把公司當(dāng)網(wǎng)吧，反正上班事也不多。每當(dāng)老總從外面風(fēng)塵仆仆的歸來，全體員工均熱情的招呼：老總好！老總臉上喜笑言開，仿佛一切的疲憊都已在一聲聲熱情而畢恭畢敬的呼聲中煙消云散了。
一個(gè)公司老板這些比喻他的企業(yè)和他的員工：老板就象是司機(jī)，既是目標(biāo)和路線的制定者，也是執(zhí)行者。他不僅要看清車上的各種儀器，了解車子本身的各種狀況，還要看清道路和方向，了解路狀以及交通狀況，了解各種交通法規(guī)，看清紅綠燈，還要為車子本身及全車人的生命安全捏一把漢。員工就象是乘客，一上車就找個(gè)位了舒舒服服地坐下，有時(shí)還要抱怨車子不太好，有點(diǎn)顛簸，路也不太平直，甚至還吵著要聽音樂。
現(xiàn)在很多的企業(yè)老板都說自己太累。大的業(yè)務(wù)要自己聯(lián)系，大客戶要自己去跑，自己成為為公司創(chuàng)效益最多的人，而內(nèi)部管理只有交給自己信任的人去做，而這些人往往又沒有得到足夠的授權(quán)，大事不能做主，即使做了主自己也不敢和不愿承擔(dān)責(zé)任。因此，很多公司看來是在贏利，但深入考察，卻發(fā)現(xiàn)這些公司有很大的危機(jī)。原因在于：一是老總往往親自跑關(guān)系、抓業(yè)務(wù)、抓管理，成了個(gè)全才，卻發(fā)現(xiàn)自己后繼無人，找不著合適的接班人；二是這些老總往往個(gè)人能力極強(qiáng)，或者社會關(guān)系很廣，或者有非同一般的社會背景，卻因種種原因，不愿授權(quán)。不愿授權(quán)的原因：一、對下屬的能力不放心；二、對下屬的信任度不夠，或覺得下屬的忠誠度不夠；三、擔(dān)心下屬成長起來后，另立門戶，成為自己的競爭對手。
總經(jīng)理有這樣的煩惱，卻難以下決心改變現(xiàn)狀，或者想改變，卻不知道如何入手。這個(gè)問題如果長期得不到解決，對整個(gè)公司的激勵(lì)機(jī)制也有著非常消極的影響。一些民營企業(yè)給員工開出的工資往往不低，但員工的流失率卻很嚴(yán)重，下屬的忠誠度不夠，往往缺乏安全感。這是因?yàn)?，員工在這樣的工作環(huán)境中，有一種管理很不正規(guī)的感覺，同時(shí)也感覺不到自己的能力有多大的發(fā)揮，更談不上有多少提高，往往在工作一段時(shí)間后，感覺自己再也學(xué)不到多少東西了，升遷的希望也很緲茫，只有選擇離開。從員工的心理分析，如果企業(yè)的管理機(jī)制不完善，員工會覺得努力工作也不會有出路，沒有足夠的推動(dòng)力促進(jìn)自己進(jìn)步。因此，總攬大權(quán)的老總讓員工覺得自己的才能沒有被重視，加之老板一般不愿給員工提供培訓(xùn)機(jī)會，員工的知識能力也沒有機(jī)會更新和提高，長期這樣下去，有上進(jìn)心的員工也很安于現(xiàn)狀的。
以上的這些的問題，表面上看是人力資源的問題，其實(shí)質(zhì)是公司發(fā)展戰(zhàn)略問題。企業(yè)老總應(yīng)該看到，單憑自己的能力一手打天下的時(shí)代已經(jīng)過去了，現(xiàn)在的企業(yè)更講究團(tuán)隊(duì)的協(xié)作，更崇尚組織的力量。同時(shí)，在用人、育人、留人的機(jī)制上，老板應(yīng)該明白這個(gè)道理：從外界招人與企業(yè)內(nèi)部的人才培養(yǎng)現(xiàn)屬于人力資源開發(fā)的范疇，要根據(jù)不同的管理情境采取不同的策略。要讓企業(yè)發(fā)展壯大，人力資源的開發(fā)必不可少。現(xiàn)在有些企業(yè)總是喜歡對外招聘，舍不得花時(shí)間花精力又花錢來培養(yǎng)人才。老板們都很喜歡用那種有相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)的，最好是別的企業(yè)給自己培訓(xùn)好了的人才。員工一有流失，就向社會招聘，反正當(dāng)前的人才市場普遍供大于求，招人進(jìn)門很容易。可是這樣做解決不了根本的問題。一家企業(yè)總是在招人，這說明什么？企業(yè)的人員流失率很高，這說明什么？當(dāng)然就更不用說那種長期只雇用試用員工的企業(yè)，這些的企業(yè)帶有一定的欺騙性質(zhì)，它只愿給員工開出試用期的工資，一旦員工試用期滿就把他給開掉。正直的企業(yè)和企業(yè)家是不齒于做這種事的。總之，如果企業(yè)不建立一套科學(xué)適用的用人育人機(jī)制，人員流失率高的問題不可能得到根本改變。
回到總經(jīng)理的煩惱這個(gè)話題上來?？偨?jīng)理應(yīng)該建立并完善一套有自身特色的人力資源管理系統(tǒng)，并將之置于戰(zhàn)略的高度。我認(rèn)為要從下面幾個(gè)方面來解決問題：
一、正確的人才觀。雖說人本管理、人力資源、人力資本的概念已經(jīng)提出，有的甚至早已不再新鮮，但真正深刻理解了這些概念的老板卻是不多。老板憑自己的個(gè)人能力個(gè)人資源打天下，非常相信自己的能力，他們中不乏熱愛學(xué)習(xí)者，但是長期以前形成的價(jià)值觀和人生意念，難以更改。由于社會大環(huán)境的影響，人與人之間普通缺乏誠信，老板經(jīng)過的磨難滄桑不少，不再敢輕易授權(quán)，也不會輕易花錢培訓(xùn)職工。正確的人才觀不僅要求認(rèn)識到人力資源的重要性，更要求認(rèn)識人力資本在企業(yè)發(fā)展過程中的不可替代性，還要求使用科學(xué)的激勵(lì)和約束機(jī)制，這才是正確的人才觀。A管理模式提出，人管人，人很累，制度管人，人不累，信任是好的，但控制是更好的。這些觀點(diǎn)值得企業(yè)老總們好好研究。
二、科學(xué)的激勵(lì)機(jī)制。工資和獎(jiǎng)金是重要的激勵(lì)手段，但決不是僅有的激勵(lì)手段。老板應(yīng)該洞悉員工心態(tài)，明確期內(nèi)在的需求。老板應(yīng)該認(rèn)識到，對于不同類型的員工，現(xiàn)金和物質(zhì)激勵(lì)的邊際盜用是不同的，同樣的五百元錢，對于低收入的員工可能有較大的激勵(lì)效果，而對于較高收入的員工可能效果不大。除了錢的因素，老板可用的激勵(lì)因素還很多，比如身先士足、以身作責(zé)，甚至深入工作現(xiàn)場的走動(dòng)式管理，都能有一定的激勵(lì)效果。有句話說：制度管人，感情留人。制度建設(shè)和感情設(shè)入要兩手抓，并且要逐步把感情因素轉(zhuǎn)化為企業(yè)文化因素，在保持制度剛性的同時(shí)，保持文化的開放性和靈活性。
三、合理的約束機(jī)制。為什么會出現(xiàn)“能干的不聽話，聽語的不能干”這種情況？要從管理制度上找原因。某些能干者，他們在某個(gè)特定的崗位工作一段后，熟悉了工作，感覺了自己的重要性，特別是感覺到自己的不可替代性后，自然有自我膨脹的趨勢。他們可能會提出更高的工資要求，甚至?xí)蛔吡酥?。而一些關(guān)鍵崗位，人才流失會導(dǎo)致巨大的損失。要解決這個(gè)問題，可以借鑒一些跨國公司的經(jīng)驗(yàn)：在一些重要的或特殊崗位，有意識地做好人才儲備，簡要說就是結(jié)合“一人多崗”和“一崗多人”。所謂一人多崗，是指開展崗位培訓(xùn)，不僅讓員工熟悉自己目前的工作崗位，還要學(xué)習(xí)并熟悉相關(guān)崗位的工作；所謂一崗多人，是指某個(gè)崗位目前除專人負(fù)責(zé)外，外有一切儲備人才，他們也有能力從事這個(gè)崗位的工作。這樣一旦有人離開某個(gè)崗位，立即有相關(guān)人員自動(dòng)補(bǔ)上，不會給企業(yè)帶到重大的影響。人力資源部門根據(jù)崗位變動(dòng)的情況，提出崗位需求說明，在做下一步的員工招聘或獵頭工作。同時(shí)，替代崗位人員的培養(yǎng)還有助于在員工形成競爭意識，既然儲備有一定量的后備人才，個(gè)別人也不會因?yàn)閸徫恢匾⒛芰ν怀龆凶晕遗蛎浀男睦怼?/p>
