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　　法則七：要掌握趨勢，必須掌握最大的趨勢。比爾·蓋茨等最會賺錢的企業(yè)家們不僅掌握趨勢，還掌握著全世界最大的趨勢。創(chuàng)造了“蘋果電腦”的史蒂夫·賈布斯掌握了個人電腦的趨勢，但比爾·蓋茨知道，控制個人電腦的是它的軟件，軟件應(yīng)該是一個更大的趨勢。比爾·蓋茨今天之所以會成為世界首富，是因?yàn)樗难酃飧覀兇蠹也灰粯印Ｈ毡居幸患夜?，最近，它的排名已上升到《財富》５００?qiáng)的第８名，是目前日本第１名的企業(yè)。日本第１名的企業(yè)是豐田，本田，三菱，松下，還是索尼？事實(shí)上，日本第１名的企業(yè)叫ＮＴＴ。ＮＴＴ公司創(chuàng)業(yè)的歷史只有１０年，１０年前是白手起家的一個新公司，１０年后公司的營業(yè)額已超過１００億美元，堪稱“經(jīng)營之神”?。危裕怨臼亲鍪謾C(jī)的。我兩年前曾去日本演講，看到了ＮＴＴ生產(chǎn)的手機(jī)，我立刻把我的手機(jī)藏了起來——我的手機(jī)擺在ＮＴＴ手機(jī)的旁邊，便立即變成古董一般老舊。ＮＴＴ的手機(jī)比我們通常使用的手機(jī)小，重量要輕一半以上，可以上網(wǎng)，價格僅為１００美元！品質(zhì)好，重量輕，造型美，功能多，價格又這么低廉……ＮＴＴ正是靠這樣的行銷方法，靠它的科技，靠它的創(chuàng)新，讓幾乎每個日本人都擁有１臺ＮＴＴ的手機(jī)。幾年前，通訊業(yè)是一個很有前途的行業(yè)，是個“大趨勢”，ＮＴＴ就掌握了這個趨勢。所以說，掌握信息不如掌握趨勢，掌握趨勢不如掌握最大的趨勢。
　　法則八：與其同馬賽跑，不如騎在馬上，才能“馬上成功”。假如你要跟一匹健康的馬賽跑，誰會贏？假如你騎在這匹馬上，再和它賽跑，誰會贏呢？馬依然會獲勝，但我們和馬的差距將被大大縮小。所以，要想企業(yè)成功，我們不一定要把自己當(dāng)成馬來賽跑。我們要做的是：找一匹馬，騎在它的背上，和馬一起前進(jìn)。我們雖然不能超過馬，但至少我們和馬、和成功是非常接近的。這種方法就叫“馬上成功”！
　　法則九：成功的速度取決于我們是否擁有最好的工具。假如你要跟世界Ｆ１方程式賽車王邁克·舒馬赫賽車，到底是舒馬赫會贏，還是你會贏？應(yīng)該是舒馬赫。如果我說，你會擊敗世界賽車王舒馬赫，而且還要為此下１００萬美元的賭注，這時就會有人說：陳老師，你虧大了！舒馬赫的勝算明明大得多。別著急，我還沒講完呢——我讓你開法拉利，讓舒馬赫開桑塔那，這樣的話，誰會贏？ 所以，在市場上，技術(shù)比較好、經(jīng)驗(yàn)比較豐富的人，不一定能賺到更多的錢。當(dāng)我們擁有最好的工具的時候，我們成功的速度才是最快的。

　　法則十：找到最好的“馬”是老板的責(zé)任。老板要負(fù)責(zé)找到最好的產(chǎn)品來銷售，這就是所謂的“產(chǎn)品馬”，或是找到最優(yōu)秀的人才來為自己工作，這就是“人才馬”。
　　法則十一：讓最優(yōu)秀的人為你工作，才能“馬上成功”。芝加哥公牛隊(duì)找來邁克爾·喬丹打球，連續(xù)3次獲得NBA總冠軍，兩年后，又連續(xù)3次獲NBA總冠軍。為什么中間間斷了兩年？因?yàn)閱痰づ苋ゴ虬羟蛄?。假如喬丹沒有中途“開小差”，芝加哥公牛隊(duì)很可能連續(xù)8年得到NBA總冠軍。
　　法則十二：與人競爭不如與人合作。如果老板自己不懂銷售，沒關(guān)系，他可以聘請頂尖的行銷代表來銷售；自己不會研發(fā)產(chǎn)品，可以代理別人的產(chǎn)品。如果打不過競爭對手，那就干脆跟他拉拉手，跟他合作。
　　法則十三：選擇競爭對手少的行業(yè)意味著不戰(zhàn)而勝。我曾在馬來西亞吉隆坡演講，講完后，有一個人興奮地跑過來說：“我聽了你的演講之后，有了一個偉大的目標(biāo)和夢想，我要成為世界首富！”我說：“我知道我的激勵效果不錯，卻不曉得效果可以這樣好。請問你是從事什么行業(yè)的？”他說：“美容保養(yǎng)品。它是個永遠(yuǎn)的趨勢，因?yàn)槊總€人都愛美。”我問：“你在哪里賣你的美容保養(yǎng)品？”他說：“就在馬來西亞吉隆坡。”我問：“在地球上，馬來西亞占多大地方？”他的臉色有點(diǎn)兒不好看，說：“不是很大。”我問：“吉隆坡又占馬來西亞多大地方？吉隆坡有多少人在賣美容保養(yǎng)品？”他的臉色更不好了。我說：“世界這么大，你只分到這么一點(diǎn)點(diǎn)市場，你會成為世界首富嗎？”相比之下，全世界有多少人在使用電腦？又有多少人在使用比爾·蓋茨的軟件？在未來的三五年，全世界是不是會有更多的人使用電腦？是不是會有更多的人使用比爾·蓋茨的軟件？所以，比爾·蓋茨賺了100億美元，還是靠他比較早地捕捉到了全世界最大的趨勢。比爾·蓋茨的微軟是世界上第一家專做軟件的大公司，世界上第一家專做可樂的公司是可口可樂……第一個做某一領(lǐng)域的企業(yè)，通常都很容易成為這個領(lǐng)域的第一品牌。你是喜歡自己隨便吃蛋糕，還是喜歡和30個人搶著吃？當(dāng)然是自己隨便吃。人們時常有一個錯誤的觀念：看到某個人能賺錢，就去做他從事的行業(yè)。這就好像一個人在吃蛋糕，吃得津津有味，你說我也來吃，你還能吃到什么？假如眼光足夠好，一定要第一個從事某個領(lǐng)域，或者選擇競爭對手少的行業(yè)來做，這是做企業(yè)的最高境界——不戰(zhàn)而勝?！　?
　　法則十四：三大眼光：大的趨勢，大的市場，少的競爭對手?？偨Y(jié)一下“眼光好”的定義：要掌握最大的趨勢；市場要大，不能只吃一個點(diǎn)，不能只在你的城市做企業(yè)；要從事競爭對手少的行業(yè)，越少越好。假如掌握了這３點(diǎn)，你離成功就會很近。
　　法則十五：做成長空間大的行業(yè)。除了上述３點(diǎn)，我們從事一個行業(yè)時，還要研究它目前的顧客到底是多還是很少。假設(shè)你今天要投錢到一家企業(yè)，會不會把錢投到可口可樂？喝可樂是未來最大的趨勢嗎？可樂的市場是不是全球市場？可樂的競爭對手怎么樣？事實(shí)上，所有飲料都是可樂的競爭對手，但可樂的主要競爭對手事實(shí)上不太多?，F(xiàn)在全世界有多少人在喝可樂？不計其數(shù)！這表示，可樂未來成長的空間比較小。所以，當(dāng)我們把錢投在可樂公司上后，報酬是穩(wěn)定的，但不會有很大的收益。麥當(dāng)勞是不是世界一流的企業(yè)？肯定是。它有沒有全球市場？有。吃漢堡是不是未來最大的趨勢？不是。麥當(dāng)勞的競爭對手也就是幾家快餐店，但顧客量已經(jīng)很大了。所以，我們不僅要找最大的趨勢，要擁有大的市場，要做競爭對手少的行業(yè)，還要找現(xiàn)在顧客不太多的行業(yè)來做。現(xiàn)在顧客不太多，未來會很多；現(xiàn)在顧客“使用頻率”不高，但未來會很高，找這樣的行業(yè)來經(jīng)營，就像開了法拉利或保時捷，我們成功的速度永遠(yuǎn)比別人快。
　　法則十六：量大是致富的關(guān)鍵。一個企業(yè)怎樣可以賺大錢？談到賺大錢，我們就一定要研究世界首富。比爾·蓋茨在幾年前出了一套電腦軟件，叫ＷＩＮＤＯＷＳ９５。在３個月之內(nèi)，比爾·蓋茨的公司賣了７０００萬套軟件，一套的零售價是１００美元。在比爾·蓋茨成為世界首富之前，山姆·威頓是世界首富。他是沃爾瑪?shù)目偛?，在美國開了４０００家沃爾瑪。他的“量”很大。所以，“量大”是致富的關(guān)鍵?！?
　　法則十七：市場需求大和市場大是“量”大的前提。很多企業(yè)的“量”為什么大不了呢？
　　第一，需求不夠大。假設(shè)我們做汽車銷售，你希望賣桑塔那還是勞斯萊斯？如果你賣桑塔那，你開的車可能是勞斯萊斯；如果你賣勞斯萊斯，你開的車可能是桑塔那。市場需求就像一個金字塔，如果你的產(chǎn)品的需求只是金字塔的塔尖，你很難賺到錢。
　　第二，市場不夠大。比如說，你的市場是你所居住的城市，人口只有幾百萬，而比爾·蓋茨的軟件行銷全世界，覆蓋數(shù)以億計的人口，即使我們和他的能力不相上下，他的市場遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于我們，我們賺的錢還是會比他少很多。
　　法則十八：產(chǎn)品賣不出去的原因在于產(chǎn)品的品質(zhì)和價格。 “量”不夠大，還有產(chǎn)品品質(zhì)和價格的原因。日本的頂級企業(yè)Ｓｏｎｙ認(rèn)為：產(chǎn)品賣得不好通常有兩方面原因：產(chǎn)品的品質(zhì)不好；產(chǎn)品的價格太高或太低。如果你的產(chǎn)品的品質(zhì)不好，在經(jīng)過大量宣傳之后，反而可能產(chǎn)生“負(fù)面效應(yīng)”。
　　法則十九：確保你的產(chǎn)品的品質(zhì)是同等級同價格的產(chǎn)品中最好的。我們不能要求自己的產(chǎn)品是世界上最好的，但必須確保我們的產(chǎn)品是同等級同價位的產(chǎn)品中最好的。勞斯萊斯就是一個典型的“反面教材”——能夠生產(chǎn)世界上最好的車，公司卻難以為繼。
　　法則二十：產(chǎn)品價格要符合消費(fèi)者的心理承受價格，不要一味求高或求低。價位太高，顧客可能買不起；價位太低，公司就沒利潤，“量”也不一定能做大。價格過低，大大低于消費(fèi)者的心理承受價格，消費(fèi)者會質(zhì)疑產(chǎn)品的品質(zhì)，也可能導(dǎo)致產(chǎn)品的“量”不大。
　　法則二十一：不僅做售后服務(wù)，更要做售前服務(wù)。假設(shè)你的產(chǎn)品的品質(zhì)是優(yōu)良的，價格是顧客可以接受的，接下來的問題就是服務(wù)。我們時常說起售后服務(wù)，其實(shí)，每個企業(yè)都在強(qiáng)調(diào)售后服務(wù)，我們還必須重視售前服務(wù)。
　　法則二十二：顧客不買，也要給顧客提供資訊。顧客不買我們的產(chǎn)品，我們也要為他提供資訊。顧客會覺得我們跟別人不一樣——我們是個付出者，而不是“買了我們的產(chǎn)品，我們才服務(wù)”。
　　法則二十三：企業(yè)最大的成本是使用沒有經(jīng)過訓(xùn)練的業(yè)務(wù)員。接下來，我要說的就是“推銷技巧不良”。一個公司最大的成本不是公司付給員工多少薪酬、花了多少錢來做廣告，而是使用了沒有經(jīng)過訓(xùn)練的業(yè)務(wù)員——他們天天得罪顧客，他們天天讓營業(yè)額蒙受損失。我曾給一家百貨公司做顧問，幫他們成立一個禮券部門。這家百貨公司的副總給這個部門派來一位女士，她的形象非常好，口才也不錯，可連續(xù)３個月，她的業(yè)績都是零。一個企業(yè)的老板和顧問，必須實(shí)行“走動式管理”，主動去接觸市場。于是，有一天，我對這位女士說：“今天我要跟你去拜訪客戶，千萬不要告訴客戶我是你的顧問，不然他會有戒心，你就說我是你的助理，當(dāng)然我今天會裝得比較笨。”拜訪完客戶，我給這位女士提了建議，只有兩個字。自從她接受了這兩個字的建議之后，在１０個月內(nèi)，她的月收入從４５００元逐漸漲到了４５０００元。你們一定會問：你到底給了她什么建議呢？我給她的建議就是“閉嘴”。和她一起拜訪客戶，我發(fā)現(xiàn)她說的話太多了。她總喜歡問客戶：“你還有沒有問題？”客戶不吭聲，她就再問：“你有沒有問題了呀？”客戶沒有問題了，她還問：“你還有沒有問題？”在她的啟發(fā)下，客戶總會想到問題！假如我沒有親自去考察，我怎么也不會想到，這位看起來如此干練的女士，竟然天天都在用錯誤的方法拜訪客戶。
　　法則二十四：用正確的方法銷售產(chǎn)品，是公司業(yè)績提升的保證。在沒有發(fā)現(xiàn)這個問題之前，這家百貨公司的老板總問：這么多人在推銷產(chǎn)品，為什么業(yè)績不好？事實(shí)上，損失的業(yè)績是看不見的，因?yàn)檫@家公司所有的業(yè)務(wù)代表都在用錯誤的行銷方法。作為公司的老板，你必須把業(yè)務(wù)員訓(xùn)練得非常好。最好的方法就是，讓公司的“營銷王牌”來培訓(xùn)業(yè)務(wù)員。
　　法則二十五：讓“營銷王牌”做業(yè)務(wù)培訓(xùn)，勝過讓他親自做業(yè)務(wù)。有人說，讓公司的“營銷王牌”來給大家進(jìn)行業(yè)務(wù)培訓(xùn)，不讓他做業(yè)務(wù)，是不是太可惜了？富豪保羅·蓋蒂曾經(jīng)說過，他寧愿找１００個人來，讓每個人用１％的力量，也絕對不會讓一個人用１００％的力量。
一個頂尖的業(yè)務(wù)代表，他出去做業(yè)務(wù)，就是一個人用了１００％的力量，你不如讓他來給大家做培訓(xùn)，讓１００個人每個人都用１％的力量。
　　法則二十六：銷售渠道多，銷量才會大。很多企業(yè)的產(chǎn)品“量”不大的原因是，產(chǎn)品的銷售渠道太少。“這個產(chǎn)品非常好，在哪里可以買到？”“不知道。”“哪里有賣的？”“我找到以后再告訴你。”“這個公司有電話嗎？”“電話不詳。”產(chǎn)品不能自己走出來，如果銷售渠道不足，顧客想買也買不到，那么，公司的業(yè)績就會比較有限。
　　法則二十七：宣傳，宣傳，再宣傳！ “量”做不大，往往還有一個原因，就是公司的知名度或產(chǎn)品的知名度不夠大。每個企業(yè)都必須記?。硞€詞匯，第一個是“宣傳”，第二個是“宣傳”，第三個是“宣傳”。企業(yè)要做的事情就是宣傳，宣傳，再宣傳！
　　法則二十八：沒有完美的個人，只有完美的團(tuán)隊(duì)。一個企業(yè)怎樣才能管理好？第一，企業(yè)的老板要選擇適合的行業(yè)，因?yàn)椴皇撬行袠I(yè)賺的錢都一樣多。第二，企業(yè)的老板要選對人，選擇合適的人為自己工作。我們都看過奧運(yùn)會的比賽，在籃球這個項(xiàng)目上，美國的“夢之隊(duì)”似乎總能拿金牌。假如你我去當(dāng)“夢之隊(duì)”的教練，“夢之隊(duì)”也一樣能得金牌。雖然換了教練，但“夢之隊(duì)”仍然擁有全世界最優(yōu)秀的球員。要想成功，我們的企業(yè)也要努力成為“夢之隊(duì)”——企業(yè)的老板必須選擇合適的人才，讓自己的團(tuán)隊(duì)日趨完善。
　　法則二十九：“授權(quán)”不等于“棄權(quán)”，“授權(quán)”后更要監(jiān)督。選擇了合適的行業(yè)、人才，組建了合適的團(tuán)隊(duì)，下一步，老板要做的事就是“監(jiān)督”。有人問：老板不是該“授權(quán)”嗎？“授權(quán)”是應(yīng)該的，但“授權(quán)”不等于“棄權(quán)”，否則，就連公司是怎么倒閉的都不清楚。每一個老板都要牢記：“授權(quán)”不等于“棄權(quán)”，“授權(quán)”之后更要“監(jiān)督”。
　　法則三十：要“走動式管理”。美國很多管理學(xué)的權(quán)威，都主張實(shí)施“走動式管理”。 以前，我的公司里有一個黃姓員工，他一到公司就說：“我一定會有所作為，我會成為公司第一推銷員。我今天要拿這個大包裝２０套磁帶，如果沒賣完，明天我就不來了。” 第二天，他拎著那個袋子回來了，原來一套都沒賣出去。黃先生說：“昨天我去百貨公司推銷，不但沒有成功，還被‘反推銷’，你看，這是我買的新襯衫、新皮帶、新褲子、新鞋。” 連續(xù)一個禮拜，他的業(yè)績都不太好，我決定采用“走動式管理”。
　　法則三十一：沒有正確的督導(dǎo)和管理，等于浪費(fèi)人才。我跟這位黃先生一起去推銷。他以前是做教官的，所以他的演講是這樣開始的：“在座的各位，我告訴你們，你們今天買這些磁帶……”他就像在訓(xùn)話一樣，把所有人都當(dāng)成了他的士兵。我對他說：“你的講話是不是稍微硬了一點(diǎn)兒？”他說：“是有一點(diǎn)兒。” 一個禮拜后，他的業(yè)績依然不太理想。我又去聽了一下他的演講：“在座的各位，我今天要給你們介紹一些磁帶……”聽起來有些“娘娘腔”。假如我沒有采用“走動式管理”，就不能及時指出員工的問題，并及時幫助他解決問題。后來，黃先生成為公司的三大主管之一。個想成功的人，如果得不到正確的督導(dǎo)和管理，可能就會“人才浪費(fèi)”，這是老板的責(zé)任。

　　法則三十二：一流的人才是無價的，我以前在美國聽到一個人演講，那現(xiàn)場有8000多人，-----這個人叫做培洛。培洛以前在IBM公司的時候，他是IBM公司的世界第一名推銷員，他曾經(jīng)17天達(dá)到365天全年度的業(yè)績責(zé)任額。假如今天有一個人可以說：“報告老板，我用17天做完了全年度的業(yè)績，沒事干，老板再給我點(diǎn)事來干吧”，你會給這個人多少薪水？----這個人是無價的。后來培洛決定自己創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)立的公司叫做EDS，后來賣給了美國通用汽車。美國通用汽車花了30億美金，用現(xiàn)金付給了培洛。培洛在1992年錢太多了沒事干，突然想到競選美國總統(tǒng)試試看。所以1992年培洛跟克林頓還有老布一起競選，培洛得了30%以上的得票率，克林頓才得了百分之四十幾。如果中間培呼沒有說不選，后來又出來選的話，可能過去八年的美國總統(tǒng)是培洛。所以培洛這個人是頂尖人士，但是培洛在那天8000人的演講中，他講到了一個管理哲學(xué)-----就是走動式管理。培洛公司有幾萬員工，這個美國通用汽車公司的總載到培洛EDS的總部去看。在美國德州，他看了之后覺得很滿意，說：“培洛，你公司管理得不錯，我感覺我們應(yīng)該有很多機(jī)會的空間和機(jī)會。”他說：“ 我們現(xiàn)在就去用餐吧，培洛，你公司主席用的餐廳在哪里？”培洛說：“我們公司沒有”，“那你公司有沒有高級主管用餐區(qū)？”他說：“對不起，總裁，我們公司也沒有”；“那我們今中午怎么吃飯啊？”培洛說：“就排隊(duì)跟員工一起吃自助餐。”

　　法則三十三：世界第一名的總裁每天親臨第一線。美國通用汽車的總裁習(xí)慣了他的辦公室三百平方米，里面可能還有按摩浴缸，有床，有健身設(shè)備，到他即將收購的公司，竟然連一個主管的餐廳都沒有，還需要排隊(duì)吃自助餐。這個通用汽車公司的總裁覺得不可思議。排隊(duì)之后：“培洛，我們坐哪里？”他說：“就跟員工一起坐呀”，那位總裁更嚇了一跳；結(jié)果一邊坐一邊聊天，培洛就問員工：狀況怎么樣怎么樣，吃到一半，培洛說我們換個桌子吃；那繼續(xù)吃，吃完之后，這個通用汽車的總裁說：“培洛，雖然你這個公司沒有什么高級主管餐廳，但你公司的菜是我全世界吃過的自助餐中最好吃的。”他說：“培洛，你們公司到底是怎么做到的？”培洛說：“很簡單嘛，看誰天天在排隊(duì)吃自助餐。”就是培洛本人，他天天在走動式管理，他在監(jiān)督廚，他每一天換一桌跟基層的員工聊天，他了解公司所有的營業(yè)狀況。所在，培洛之所以成功，是因?yàn)樗麑?shí)行走動式管理。

　　法則三十四：成功等于每天進(jìn)步1%。有人問我說：“陳老師，我的企業(yè)剛剛成立，而且我的企業(yè)做得很小，我如何超越競爭對手？”在第二次世界大戰(zhàn)之后，像松下幸之助，索尼的盛田昭夫，本田的本田一郎，他們都很想為日本這個國家做一些事情。后來他們就職聘請了美國的管理學(xué)權(quán)威----叫做戴明。戴明博士到日世界創(chuàng)業(yè)實(shí)驗(yàn)室(elab.icxo.com)去做演講，他們一流的資訊，請你教我們這些日本人怎么樣可以在世界擁有一席之地？戴明博士說：“很簡單，我只給你們一個管理概念，叫做每天進(jìn)步1%。”他說演講結(jié)束了，你們可以去干活了。這些日本總裁真的想信戴明博士講的話。我們都已經(jīng)知道松下電器是多么的成功，我們知道索尼是多么成功，本田是多么的成功，這些人都愿意相信戴明博士的話。

　　在一九八幾年時候，美國福特汽車公司虧損了幾十億美金，打電話給戴明：“戴明啊，你應(yīng)該回美國了”，-----因?yàn)槿毡酒髽I(yè)最高獎叫戴明博士獎，他們以美國人來命名。所以福特汽車把戴明博士找了去，他說：“戴明啊，你去日本到底講了什么管理哲學(xué)，為什么把我們福特打得稀里嘩嘩啦的？”戴明博士說：“沒有什么秘決啊，----每天要求員工進(jìn)步1%。”

　　法則三十五：過去不等于未來，沒有失敗只有暫時停止成功。不到兩年之后，福特汽車公司凈賺六十億美金，現(xiàn)在還并購了日本的馬自達(dá)企業(yè)，英國的基架公司，還有英國的雅斯特馬頓汽車廠。所以福特汽車之所以會成功，因?yàn)樗麄儓?zhí)行了戴明博士的每天進(jìn)步1%的理論。這對一個財富500強(qiáng)，財富前十強(qiáng)的企業(yè)有效，對世界知名的日本電器公司有效，我相信對你我也會有非常大的幫助。

　　我想跟各位老板分亨最后一點(diǎn)，這一點(diǎn)也是最重要的。我們不講企業(yè)經(jīng)營，換個括題，我們來談?wù)劇觿?。在美國有一個大學(xué)籃球教練，聽說是全世界最頂尖的籃球教練，任何的球隊(duì)輸球，只要他去那里一季到兩季就可以反敗為勝，甚至可以打入全美大學(xué)的總冠軍賽，或是奪得大學(xué)的總冠軍。有一個學(xué)校的藍(lán)球隊(duì)很爛，每年都輸球，所以學(xué)生一到冬季的時候-----因?yàn)槊绹臼谴蛩{(lán)球場就想要躲掉，因?yàn)樗麄兦蜿?duì)實(shí)在太爛了。于是這個學(xué)校的董事會下決心要把全世界最棒的籃球教練請過來。這個教練到的時候，這個大學(xué)籃球隊(duì)已經(jīng)連續(xù)輸了十場了。這個教練跟他們講，說過去不等于未來，沒有失敗，只有暫時停止成功。他把我那套激勵的方法全部搬去了。這些學(xué)生說：“你講得有道理。于是這個教練開始凝聚這個團(tuán)

隊(duì)的向心力，第十一場比賽之前，教練就說：“各位，你們有沒有有信心？”他們說：“有！”“我們這次會不會成功？”“會”“這次會不會贏球？”“會！”

　　法則三十六：堅(jiān)持等于成功 放棄者絕不成功。第十一場比賽中場時間回到休息室，那個球隊(duì)落后30分。天哪，球員都快哭出來了。這個教練就開問了：“在痤各位，請問你們覺得自己會輸嗎？”他們說：“不會”-----嘴巴講“不會”，但心里頭已經(jīng)說：鐵定會，一定會死的，教練。結(jié)果這個教練果然懂激勵學(xué)。他說：“在座各位假如今天籃球之神邁克.喬丹連續(xù)輸?shù)羰畧霰荣悾谑粓霰荣愔袌雎浜?0分，你們覺得邁克.喬丹會不會放棄？”球員一致回答：“不會。”“你們覺得拳王阿里當(dāng)鐘聲還沒有響超來，雖然他處于落后的狀態(tài)，拳王阿里會不會放棄，各位？”　　“不會！”“你們覺得發(fā)明電燈的愛迪生當(dāng)他還沒出有發(fā)明出電燈之前，請問各位，愛迪生會不會放棄？”“不會！”他們回答---- 不會不會不會……“請問你米勒會不會放棄？”全場傻了，有人就舉手：“報告教練，誰是米勒，米勒是個什么鬼東西，怎么連聽都沒有聽過？”教練說：“這個問題問得非常好，”他說，“米勒以前比賽的時候放棄，所以你就沒有聽過他的名字了。”

　　不管你經(jīng)營任何的行業(yè)，只要是對的方法，堅(jiān)持到底，成功一定是屬于你的！