“領(lǐng)導(dǎo)力”這個叫法也是蠻西化的。在東方文化中，我們崇尚英雄，以及對權(quán)力的駕馭，很少研究如何科學(xué)的“領(lǐng)導(dǎo)”別人。說的直白一些，中國人傳統(tǒng)的思維里，根本不認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者自己有義務(wù)修煉“領(lǐng)導(dǎo)”別人的能力，更不會認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)有義務(wù)幫助下屬成功，相反，他們更傾向于修煉自己，并且權(quán)力當(dāng)?shù)赖闹笓]別人。
另一方面，領(lǐng)導(dǎo)力也是一個很專業(yè)的視角。中國傳統(tǒng)文化熏陶的我們習(xí)慣于用權(quán)謀、獎罰、勇敢等詞匯歸結(jié)為“領(lǐng)導(dǎo)力”。而從專業(yè)人力資源的視角，因為公司本身就是基于崗位和組織的，所以領(lǐng)導(dǎo)力是對其內(nèi)部機(jī)制運行規(guī)律的闡述，領(lǐng)導(dǎo)力讓領(lǐng)導(dǎo)者很好的幫助下屬（組織）達(dá)成目標(biāo)，進(jìn)而形成強大的組織力量?？梢?，我們思考“領(lǐng)導(dǎo)力”必須有一個專業(yè)的框架，基于組織來體會，這不是一個仁者見仁的東西。
事實上，從公司這個概念的起源，到公司治理、管理架構(gòu)、組織管控等等，“領(lǐng)導(dǎo)力”系統(tǒng)確實是基于工業(yè)革命之后西方的現(xiàn)代文明的，說的決絕一點：領(lǐng)導(dǎo)力本來就是一套現(xiàn)代企業(yè)制度下全新的組織和思維系統(tǒng)。也正因為這個文化的差異性，中國企業(yè)家理解“領(lǐng)導(dǎo)力”需要脫離中國人的文化視角，作為一個新學(xué)問，新問題，認(rèn)真的體會西方管理文化中對領(lǐng)導(dǎo)者組織管理能力的要求。
鋪墊有點長，但這個鋪墊確實非常重要，因為中國企業(yè)管理中“領(lǐng)導(dǎo)力”普遍水平低恰恰就是因為認(rèn)知誤區(qū)造成的。中國很多企業(yè)，包括媒體公認(rèn)的成功企業(yè)，其實在領(lǐng)導(dǎo)力水平上講，和西方一流公司都是有巨大的差距。簡單舉幾個例子：第一種典型認(rèn)知就是認(rèn)為做領(lǐng)導(dǎo)要威風(fēng)。往往是在一個任務(wù)發(fā)布之初沒有框架性指引，下面人做出方案就被罵，不斷修改中不僅挫傷了下屬積極性，對其長期的能力養(yǎng)成也沒有幫助。這和政府中處長做了一切工作讓領(lǐng)導(dǎo)批閱是一個道理，歸根到底，這樣的領(lǐng)導(dǎo)力是推卸責(zé)任；第二種典型認(rèn)知往往認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)需要自我中心，這種在一些超大型國企非常突出。如果是領(lǐng)導(dǎo)者和底下人一起開會，往往領(lǐng)導(dǎo)海闊天空的侃大山，下面的人不太敢搭話，討論問題的時候也很難建設(shè)性的獲取意見。這種情況同樣非常普遍。這樣的領(lǐng)導(dǎo)力，從根本上實際增加了領(lǐng)導(dǎo)負(fù)擔(dān)，因為權(quán)力把領(lǐng)導(dǎo)者孤立，最終卻可能承擔(dān)失敗的責(zé)任。概括起來目前中國企業(yè)比較普遍存在的問題，基于周掌柜長期對企業(yè)客戶觀察，最差的領(lǐng)導(dǎo)力大體分四個層次：排名第一差的是“傳遞焦慮”，既不助力也不作為還會干擾，第二差的是“朝令夕改”，主要危害是降低組織信心，第三是“推卸責(zé)任”，這種情況很多領(lǐng)導(dǎo)者讓底下人負(fù)責(zé)，這樣極大損害員工進(jìn)取心，第四種是“關(guān)鍵節(jié)點不作為”，有時候這一點危害也很大，但相對于前三者損害組織，“不作為”的個人問題往往被好員工掩蓋。
舉一個例子：在某大型家電企業(yè)中，雖然公司已經(jīng)業(yè)績非常好，但是從基層一路打拼的總經(jīng)理非常習(xí)慣于制造焦慮，告訴大家：其實業(yè)績并不好，很快就有新的風(fēng)險。他們的行為是通過高壓政策，不斷的升級KPI，不斷的給團(tuán)隊打雞血，不斷的制造壓力，強化淘汰機(jī)制。這種現(xiàn)象是很普遍的，從普通人的視角，我們可以理解這位老板害怕員工惰怠。但是從科學(xué)管理的角度上看，這種疲勞戰(zhàn)術(shù)的“制造焦慮”終究是沒用的，客觀的讓組織更加短視的制造表面繁榮，業(yè)績也是雙刃劍，某些角度影響企業(yè)長期的創(chuàng)新動力，而且業(yè)績增長的背后組織實際上依然孱弱，各級領(lǐng)導(dǎo)者成長有限，這就為未來的衰落埋下伏筆。業(yè)績不是嚇出來的，歸根結(jié)底需要賦能團(tuán)隊提供新動能，才可能有業(yè)績增量。
再舉一個例子：就說小米創(chuàng)始人雷軍，這位企業(yè)家的創(chuàng)新敏銳度是掌柜非常尊敬的。但對于從組織層面審視的雷軍領(lǐng)導(dǎo)力，我們是觀察到很多挑戰(zhàn)。比如，他“朝令夕改”的問題很嚴(yán)重，很多判斷都不是延續(xù)的，從一段時間看也許是針對商業(yè)環(huán)境的反應(yīng)，從更長時間看主要也是因為缺少前瞻性的研究和判斷。由此，他的語言風(fēng)格非常糾結(jié)，結(jié)合多篇文章，可以概括一下他最近的發(fā)言：小米會永遠(yuǎn)堅持做高性價比的產(chǎn)品，但性價比不等于便宜，性價比高并不代表價格低，我們不追求極致性價比。價格低不代表質(zhì)量不好，質(zhì)量方面小米投資了很多錢所以低端機(jī)也不便宜。高端機(jī)我們認(rèn)為必須漲價但這次堅決不漲！——這些話如果同時出現(xiàn)，是很難理解的，但可以感受到其中的糾結(jié)。說的嚴(yán)重一點，小米的戰(zhàn)略指揮棒“朝令夕改”問題的本質(zhì)是雷軍領(lǐng)導(dǎo)力的局限帶來的，他太關(guān)注于細(xì)節(jié)而缺少大格局的引領(lǐng)，不太善于通過組織完成團(tuán)隊使命，后果是由雷軍主導(dǎo)的對外傳播讓公司沒有在消費者和公眾層面形成清晰的價值主張，小米財富過于集中導(dǎo)致沒有出現(xiàn)英雄輩出的景象。組織問題，具體講是雷軍的領(lǐng)導(dǎo)力問題是小米一大戰(zhàn)略性挑戰(zhàn)，他喜歡看細(xì)節(jié)和眼前利益，對長期戰(zhàn)略邏輯關(guān)注不夠，展現(xiàn)給公眾就是復(fù)雜邏輯的發(fā)言。
那么，什么樣的行為是世界范圍內(nèi)公認(rèn)，經(jīng)過時間檢驗的領(lǐng)導(dǎo)力呢？
直接的回答，我們認(rèn)為可以簡單分為大型企業(yè)和小型企業(yè)兩種情況，大型企業(yè)里也根據(jù)層級不同有不同要求，這里我們主要點評最高級管理者。對于大型企業(yè)的最高曾管理者，我們認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)力最核心的行為特質(zhì)是：1，決斷力，大部分時候需要決斷的事情都是很難分清對錯，很難權(quán)衡利弊的，但是往往這個時候，決斷力引領(lǐng)團(tuán)隊，而即使出現(xiàn)偏差后面都可以在行動中解決。但很多領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)識不到這點，他們往往猶豫不決希望有更好的選擇；2，對不確定性的宏觀甚至哲學(xué)抽象把握。這一點說的確實也有點抽象，背景是因為企業(yè)家大部分時候面對的都是各種不確定性，各種動態(tài)變化的情況，所以，能夠用模糊判斷的方式掌握全局是極其重要的，這個時候就需要哲學(xué)的抽象；3，動態(tài)管理，有領(lǐng)導(dǎo)力的領(lǐng)導(dǎo)者往往是在業(yè)務(wù)發(fā)展過程中，提供持續(xù)和必要的支持和管理，很多時候變被動為主動，化腐朽為神奇；4，溝通力，這個溝通力其實是廣義的描述，我們可以用幾個單詞來概括其中包括的行為，inform告知，listen傾聽，involve邀請參與，lead指引。這些其實都是廣義溝通的范疇，對于領(lǐng)導(dǎo)者來講，不同場景用不同的溝通方式異常重要。好的方式往往事半功倍；
對于小型企業(yè)，甚至是初創(chuàng)型企業(yè)。領(lǐng)導(dǎo)力最根本的就是洞察客戶需求并滿足客戶需求，因為這個時候還不涉及帶組織的問題。另外就是敢于擔(dān)當(dāng)敢于承擔(dān)的身先士卒作風(fēng)，這一點會給同事和客戶信心。也包括從溝通的角度有親和力的信息傳遞，這樣很容易在組織小的時候形成同仇敵愾的指向，并且減少公司摩擦力。
其實還有一種情況是針對超大型企業(yè)，就是市值千億以上的企業(yè)集團(tuán)。我們就拿科技企業(yè)來看，在這種超大型組織里面的領(lǐng)導(dǎo)力特質(zhì)我們認(rèn)為最核心的有如下4條：
第一， 技術(shù)背景及技術(shù)趨勢洞察力。大型企業(yè)集團(tuán)大部分是科技公司，科技公司的最高層從美國微軟、谷歌，德國博世等集團(tuán)的傳承特點來看，基本都是理工科背景的博士等專業(yè)人才，對于大型科技公司，技術(shù)判斷是最高的戰(zhàn)略；
第二， 危急時刻的領(lǐng)導(dǎo)力。因為超大型公司往往都是不斷抗周期發(fā)展的，會多次出現(xiàn)危機(jī)挑戰(zhàn)，從筆者長期對全球公司的觀察來看，最后脫穎而出的接班人必須具備的就是危機(jī)領(lǐng)導(dǎo)力，這樣才能讓之前的領(lǐng)導(dǎo)者相信你可以掌控復(fù)雜局面；
第三， 戰(zhàn)略的架構(gòu)的建立和展開。這個概括說起來有點抽象，但是確實包括兩個維度。其一就是這位管理者自己要有戰(zhàn)略架構(gòu)，能從宏觀上把握公司的走向。其二就是能展開和細(xì)化為組織運作的多個維度，deliver through others的展開和落地，兩個角度的能力缺一不可；
第四， 組織之心。對于組織的理解是中國企業(yè)家的廣泛弱點，要么認(rèn)為組織就是和自己長期拼搏的老伙計，要么認(rèn)為組織就是一個超大團(tuán)隊。其實組織的根本是如何通過協(xié)作完成個人完成不了的任務(wù)，組織管控追求的就是超越個人的能力，模擬個人的控制力。如果沒有組織之心，再大的企業(yè)家都是匹夫之勇。
第五，文化構(gòu)建力。這一點對于大部分領(lǐng)導(dǎo)者而言覺得是很虛的，好像屬于媒體明星企業(yè)家的范疇，實際上并不是這樣。每一個企業(yè)都有自己的文化特質(zhì)，文化就是一種看世界的視角，也是一種行為慣性。從組織管理的角度，構(gòu)建企業(yè)文化是保證組織穩(wěn)定性最有效的方法，這要求管理者有能力構(gòu)建文化和推動文化升級進(jìn)步。
歸根結(jié)底，我們認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)力是基于現(xiàn)代管理科學(xué)，并且基于組織思維的一個非常重要的能力要素。領(lǐng)導(dǎo)力牽引組織，組織牽引戰(zhàn)略，所以合理狀態(tài)不是領(lǐng)導(dǎo)力對結(jié)果負(fù)責(zé)，而是對組織負(fù)責(zé)，組織對結(jié)果負(fù)責(zé)。具體而言，企業(yè)家通過很好的領(lǐng)導(dǎo)力幫助下屬成功，其實也就是讓組織目標(biāo)達(dá)成，進(jìn)而讓組織放大了領(lǐng)導(dǎo)者自己的能力，更是放大了所有普通員工的能力。我們認(rèn)為這才是領(lǐng)導(dǎo)力的核心價值，基于此，更高的要求就是平時關(guān)注趨勢，危機(jī)中展現(xiàn)決斷力，執(zhí)行中不斷優(yōu)化組織。
對于管理者和企業(yè)家如何提升“領(lǐng)導(dǎo)力”，我們建議還是要從幫助下屬成功開始。領(lǐng)導(dǎo)力更像是一扇從現(xiàn)實到成功的大門，偉大”領(lǐng)導(dǎo)力“讓更多人成功！
附：周掌柜咨詢“領(lǐng)導(dǎo)力之門”咨詢模型
“領(lǐng)導(dǎo)力之門”戰(zhàn)略模型的核心思想是：企業(yè)家和管理者應(yīng)該通過對自身的能力要求開始，以幫助團(tuán)隊和組織為出發(fā)點，思考自己的領(lǐng)導(dǎo)力進(jìn)化之路。周掌柜咨詢通過以下幾點構(gòu)建組織領(lǐng)導(dǎo)力：
使命塑造：領(lǐng)導(dǎo)者通過構(gòu)建使命愿景系統(tǒng)為組織設(shè)定方向，并通過管理實踐強化使命落地。
環(huán)境認(rèn)知：領(lǐng)導(dǎo)者尊重環(huán)境的要素變化，對環(huán)境影響極其敏感，往往第一時間形成應(yīng)變戰(zhàn)略。
價值觀堅守：領(lǐng)導(dǎo)者對于價值觀的珍視超出一般人的認(rèn)知，他們獨特的生活經(jīng)歷往往形成獨特的思維視角，并擁有極致抽象和全面應(yīng)用。
文化塑造：領(lǐng)導(dǎo)者對外部文化氛圍非常敏感，并愛憎分明，對于個人主導(dǎo)的文化塑造擁有獨特見解。
自我驅(qū)動：領(lǐng)導(dǎo)者內(nèi)心具備強大的前進(jìn)推動力，擁有超過常人的動力系統(tǒng)，并渴望達(dá)成目標(biāo)。
戰(zhàn)術(shù)實踐：領(lǐng)導(dǎo)者對于戰(zhàn)術(shù)的實踐細(xì)節(jié)非常敏感，往往超越組織架構(gòu)對基層員工形成直接指揮和統(tǒng)領(lǐng)。
生態(tài)思維：領(lǐng)導(dǎo)者往往擁有生態(tài)級別的戰(zhàn)略思維，從全局審視，并且注重生態(tài)級的協(xié)同和化學(xué)反應(yīng)。
這個模型清晰的告訴我們，領(lǐng)導(dǎo)力是多層次的，也是多角度的，但重點是清晰的。這就是典型的國外頂尖組織戰(zhàn)略思維對領(lǐng)導(dǎo)力的理解。
