彭劍鋒

中國企業(yè)未來戰(zhàn)略目標及遠景的實現(xiàn)不能僅僅依靠企業(yè)家個人的能力，必須有一支有遠大抱負和共同目標追求的具有卓越領(lǐng)導力的管理團隊，要靠高素質(zhì)的企業(yè)家群體來完成。

從過河到步入深水區(qū)

過去，中國企業(yè)所面臨的市場，更多的是一種機會主義市場，公平競爭的市場環(huán)境尚未形成，競爭的游戲規(guī)則還沒有確立。在這種市場競爭環(huán)境下，企業(yè)的成功主要是企業(yè)家憑借個人敏銳的洞察力、很好的直覺和感知力，以及非凡的魄力和創(chuàng)新精神，抓住中國經(jīng)濟轉(zhuǎn)型過程中的機會，快速決策，運用獨特的經(jīng)營管理方式，使企業(yè)迅速做大。

隨著中國企業(yè)真正融入國際市場競爭環(huán)境，企業(yè)也步入了一個國際競爭的深水區(qū)，不能再像過去那樣摸著石頭、靠著感覺過河。從企業(yè)自身的發(fā)展階段看，許多企業(yè)已經(jīng)進入到二次創(chuàng)業(yè)時期，面臨組織整體效能低下、利益群體沖突等一系列問題與矛盾。這些問題和矛盾對企業(yè)家角色的轉(zhuǎn)換與能力的提升提出了新的挑戰(zhàn)。從領(lǐng)導者角度來講，需要完成從創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家向職業(yè)型企業(yè)家的轉(zhuǎn)型。

轉(zhuǎn)型意味著企業(yè)家不再是企業(yè)的沖鋒隊長、救火隊長，而是企業(yè)的領(lǐng)航員和戰(zhàn)略家；意味著企業(yè)家不再是孤獨的斗士，而是一個管理團隊的領(lǐng)導者；意味著企業(yè)家不再是單一的憑感覺去抓機會，而是要在完成企業(yè)系統(tǒng)思考的基礎(chǔ)上去整合資源；意味著企業(yè)內(nèi)在的變革與創(chuàng)新不再是企業(yè)家個人去推動，而是依靠從組織遠景、核心價值觀到員工行為與理念的系統(tǒng)變革與創(chuàng)新。

四個轉(zhuǎn)型與三個傾向

轉(zhuǎn)型的核心是領(lǐng)導能力的提升與領(lǐng)導團隊的培育。具體說，要實現(xiàn)四個方面的轉(zhuǎn)型，注意三個方面的傾向，解決兩個方面的融合。

第一個轉(zhuǎn)型：如何將個體的思維轉(zhuǎn)化為組織的思維，即如何將企業(yè)家個人對企業(yè)未來的前途、使命、內(nèi)部游戲規(guī)則等的思考，真正在企業(yè)內(nèi)部達成共識?！度A為基本法》、《新奧企業(yè)綱領(lǐng)》等企業(yè)文化綱領(lǐng)性文件的起草，實際上正是企業(yè)致力于實現(xiàn)此種轉(zhuǎn)型的體現(xiàn)。通過企業(yè)文化綱領(lǐng)的提煉與梳理，將高層的思維真正轉(zhuǎn)化為大家能夠看得見、摸得著的東西，使彼此之間能夠達成共識。這是一個權(quán)利智慧化、理念規(guī)范化、企業(yè)行為規(guī)范化、員工行為職業(yè)化的過程。 

第二個轉(zhuǎn)型：將個人的能力轉(zhuǎn)化為組織能力。一次創(chuàng)業(yè)時期，企業(yè)家就是沖鋒隊長、救火隊長，身先士卒，憑借的是個人能力。二次創(chuàng)業(yè)時期，需要企業(yè)家依靠組織的力量，整體反應(yīng)的速度與執(zhí)行力，獲得市場的綜合競爭優(yōu)勢。這就需要企業(yè)建立理性權(quán)威，開放權(quán)力結(jié)構(gòu)，培育和引進職業(yè)經(jīng)理人隊伍。

第三個轉(zhuǎn)型：將個體的理性與激情轉(zhuǎn)化為組織的理性與激情。企業(yè)的經(jīng)營和管理就像一個陰陽八卦，兩者之間要有一個平衡。管理要的是效率，經(jīng)營要的是效益。有效率就必須有秩序、有規(guī)則、有理性權(quán)威等；有效益就要有新的發(fā)展機會，就要有活力和創(chuàng)新。領(lǐng)導與管理同樣也存在一個陰和陽的關(guān)系。從陰的方面來講，領(lǐng)導和管理是一門藝術(shù)，要有直覺思維和質(zhì)感，也就是要有感知力和洞察力；從陽的方面來講，領(lǐng)導和管理是一門科學，要有理性思維，要關(guān)注事實和數(shù)據(jù)，要進行結(jié)構(gòu)化的系統(tǒng)思考。如何將個體的理性與激情轉(zhuǎn)化為組織的理性與激情，就是要在科學與藝術(shù)之間找到一個平衡點，一方面要保持創(chuàng)業(yè)者的激情，另一方面又要建立理性權(quán)威。過去企業(yè)在人治的條件下，是情、理、法，未來企業(yè)要走向法、理、情。這就要求我們正確處理好經(jīng)營與管理的關(guān)系，把握好科學與藝術(shù)之間的關(guān)系。

第四個轉(zhuǎn)型：由單一點的創(chuàng)新走向持續(xù)的系統(tǒng)變革與創(chuàng)新。企業(yè)發(fā)展到二次創(chuàng)業(yè)，開始進入到一個系統(tǒng)調(diào)節(jié)、系統(tǒng)創(chuàng)新的階段，必須把科學與藝術(shù)、領(lǐng)導與管理有效地結(jié)合在一起，也就是要學會系統(tǒng)變革的思考，搭建系統(tǒng)變革的框架。企業(yè)各層管理者要思考如何在企業(yè)的價值樹上找到自己的位置，并站在企業(yè)整體的角度思考整個戰(zhàn)略如何在治理結(jié)構(gòu)與組織、產(chǎn)品與市場、文化與人力資源上落地。同時，企業(yè)要為每一個員工提供多種職業(yè)通道，提供他們發(fā)揮才能的機會和平臺。這樣才能系統(tǒng)地推進企業(yè)的變革與創(chuàng)新。

企業(yè)在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與管理提升的過程中，要注意避免三種傾向。

避免管理層的平庸化。企業(yè)的人力資源管理系統(tǒng)要為企業(yè)轉(zhuǎn)型與領(lǐng)導力的形成提供內(nèi)在的機制與制度，引入競爭淘汰機制、評價與約束機制、激勵機制，完善人力資源管理的各個系統(tǒng)，真正使優(yōu)秀人才能夠脫穎而出，形成優(yōu)化的人才梯隊，保證領(lǐng)導力的延續(xù)與更新。

避免管理職務(wù)的過度膨脹。有些企業(yè)在強化管理、提升專業(yè)職能的同時，也產(chǎn)生了部門設(shè)置過于煩瑣、管理職位過度膨脹的問題，流程不暢、人浮于事，導致整體運作效率低下，部門之間、員工之間相互制造工作，搞不清楚顧客是誰、要為誰創(chuàng)造價值，導致管理職務(wù)的過度膨脹。

避免管理層對權(quán)力的掠奪與追求。如果一個企業(yè)形成了對權(quán)力的掠奪與追求，必然導致每個人自我利益導向，難以達成共識，內(nèi)耗嚴重，形成信息孤島。企業(yè)要實現(xiàn)轉(zhuǎn)型，必須強化每一位管理者的責任意識，而不是對權(quán)力的掠奪與追求。

此外，還要解決好兩個有效的融合。一要解決地面部隊與空降部隊的融合，二要解決新老創(chuàng)業(yè)者之間的融合。 

企業(yè)領(lǐng)導力的培育

企業(yè)領(lǐng)導力的培育是一個系統(tǒng)工程。關(guān)于領(lǐng)導力的培育目前有兩種不同的理念，一種是全面領(lǐng)導力建設(shè)理念，一種是企業(yè)高層領(lǐng)導團隊的領(lǐng)導力建設(shè)理念。

高層領(lǐng)導團隊的領(lǐng)導力建設(shè)。摩托羅拉的“4e's+1E”領(lǐng)導力模型最為典型。摩托羅拉針對高層管理者及領(lǐng)導人設(shè)計了專門的領(lǐng)導力培養(yǎng)計劃，并提出了“4e`s+1E”的領(lǐng)導力模型，也就是高層領(lǐng)導團隊主要培養(yǎng)的五種能力：眼力（Envision）、魅力（Energize）、魄力（Edge）、能力（Execute）、約束力（Ethics）。

——眼力。

領(lǐng)導者能否為組織決策、設(shè)計建立一個合理有效的發(fā)展目標和戰(zhàn)略規(guī)劃，直接關(guān)系到組織群體的發(fā)展績效。作為一個領(lǐng)導者，要有眼光，要有境界，要有追求。所謂眼光，實際上就是能夠敏銳地發(fā)現(xiàn)有利于利潤增長的有意義、有新意的變革及其征兆，同時能夠提出實現(xiàn)這一變革的設(shè)想、戰(zhàn)略和切實可行的計劃，也就是要有戰(zhàn)略思維。 

摩托羅拉就眼力提出了四個標準。第一，要能將復雜的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為簡單的標準和行動內(nèi)容，用以指導員工的行動。一個領(lǐng)導者如果只是理解戰(zhàn)略思想，沒有推動能力，不能說具有領(lǐng)導能力。第二能夠提出改進公司運營的突破性設(shè)想。要能夠?qū)ふ业焦疚磥磉\營的瓶頸，找出突破瓶頸的途徑和方法，領(lǐng)導者必須有這種意識和感知能力。第三要密切注意顧客和競爭對手的變化和動向，以發(fā)現(xiàn)未來的發(fā)展趨勢。也就是高層經(jīng)營管理團隊成員，要從過去的埋頭拉車走向一個抬頭看左右、看前方，帶領(lǐng)大家朝著一個方向努力的領(lǐng)路人。第四要對臆斷和常規(guī)思維提出疑問，向現(xiàn)狀發(fā)出挑戰(zhàn)，領(lǐng)導者要敢于打破常規(guī)。

——魅力。

所謂有魅力，就是要有熱情，要能夠激勵員工、顧客和合作者對組織目標的熱情，對一切工作都注入極為高漲的個人熱情，創(chuàng)造一個人人都滿懷激情工作、有機會做出貢獻的環(huán)境。

摩托羅拉就領(lǐng)導者的魅力提出了六項標準。第一要表現(xiàn)出對美好設(shè)想的熱情，創(chuàng)造積極的工作環(huán)境。也就是要對公司的遠景、設(shè)想傾注熱情，要創(chuàng)造一個積極的工作環(huán)境。第二要向下屬放權(quán)，掃除障礙，提供他們工作所需要的資源。作為集權(quán)力、責任、服務(wù)于一體的領(lǐng)導者，要會發(fā)現(xiàn)機會，發(fā)現(xiàn)資源，為下屬的成功提供資源和條件，這就是我們所講的雙向承諾。第三要承認和表彰人們的貢獻，使他們感到自己得到尊重。作為一個領(lǐng)導者，要真正能夠帶動大家，就要善于承認和表彰人們的貢獻，使每個人都感覺自己受到了尊重，尤其是人格上的尊重。第四要通過對下屬的輔導、指導和支持，培養(yǎng)人才。領(lǐng)導者的首要任務(wù)就是能帶隊伍，能培養(yǎng)人才。第五要滿懷感情和熱情地與人交流，要學會溝通；學會能夠把公司整體的戰(zhàn)略意識傳遞到下面去。第六要在工作中投入高度的個人熱情，去創(chuàng)造性的開展工作。

——魄力。

魄力，就是果斷力。摩托羅拉認為，所謂魄力和果斷力就是一針見血地切中問題的要害，做出大膽和及時的決定，堅持用更高的標準要求本組織，以實事求是的方式表示善意的不滿。當業(yè)務(wù)或個人表現(xiàn)不佳時，給予警告。

摩托羅拉就領(lǐng)導者的魄力提出了七項標準。第一要做出以事實為基礎(chǔ)的判斷，在決策過程中采用嚴格的方法。第二要督促個人和本組織充分發(fā)揮潛力，制定有發(fā)揮余地的目標。第三要使人們承擔義務(wù)，在他們的業(yè)績未達到期待值時采取行動。第四當某一個人、職能單位、創(chuàng)意或系統(tǒng)表現(xiàn)不佳時，要給予警告。領(lǐng)導者要能夠建立自己的預(yù)警系統(tǒng)，不斷提示下面各個系統(tǒng)、各個單位，及時發(fā)現(xiàn)經(jīng)營管理中隱含的重大問題，并及時進行調(diào)整。第五要以適當?shù)木o迫感和重要感保持對首要工作的重視，不分散注意力，即領(lǐng)導者要懂得抓主要工作，分清主次。第六要有挺身而出的勇氣，提出敏感問題或發(fā)表與眾不同的意見。第七要為本組織所出現(xiàn)的問題承擔責任。

——能力。

所謂有能力，就是要有執(zhí)行能力。目標不能永遠停留在紙上、口中、腦中，必須轉(zhuǎn)變成現(xiàn)實的行動和成果。領(lǐng)導者必須能夠自身和組織成員的行動，采用可行、有效的管理實踐，實現(xiàn)所設(shè)定的目標。

摩托羅拉對領(lǐng)導者的能力提出五項標準。第一要能夠按期完成工作，遵守對顧客和內(nèi)部同事的承諾，即領(lǐng)導者首先要守信。第二要通過適當?shù)木o迫感將全團隊的注意力集中到執(zhí)行計劃取得成果上，也就是說見利見效上。這里，領(lǐng)導者首先要懂得哪些工作是見利見效的。第三要能夠根據(jù)需要參與運營的細節(jié)。這并不是說領(lǐng)導者要事無巨細，什么都管，但一定要有質(zhì)感，要貼近運營，懂得什么時候參與具體運營的細節(jié)。第四要能夠采用創(chuàng)新性的實踐方法，持續(xù)改進工作和工作流程，即領(lǐng)導者要具有變革的意識，不斷改進工作流程。第五要在保證質(zhì)量的前提下，按時間和預(yù)算規(guī)定對項目進行管理。第六要能夠錄用和選拔來自各種背景的、其才能可以滿足業(yè)務(wù)需要的優(yōu)秀人才。第七要在團隊成員及團隊之間鼓勵合作。

——約束力。

約束力也叫自律能力（自我管理能力），指領(lǐng)導者要有道德，要隨時隨地以道德的方式開展業(yè)務(wù)，尊重所有的人和文化，不讓個人的志向和情緒反應(yīng)干擾工作。領(lǐng)導者特殊的地位和權(quán)力使其行為能夠?qū)ζ髽I(yè)及其成員的利益帶來決定性的影響，再加上信息不對稱、約束機制不完善，個人的自律意義與職業(yè)道德，成為領(lǐng)導者首要的素質(zhì)之一。

第一，作為一個高層領(lǐng)導者，要將公司的利益放在個人志向之前，要確保個人的目標和利益服從組織的目標和利益。對于高層管理者，尤其是領(lǐng)導班子成員，要以德為先，以能為基，也就是要提高忠誠度。第二，要公平對待、尊重所有的人和文化，即領(lǐng)導者要有一種公平感，要尊重人性，要尊重大多數(shù)人在合法條件下對利益的追求。第三，要克制，控制自己的情緒反應(yīng)。也就是要注意培養(yǎng)和開發(fā)高層管理者的情商和逆境情商，培養(yǎng)他在關(guān)鍵時刻，在真正艱難困苦的過程中的一種自控能力。第四，要表現(xiàn)出敬業(yè)的精誠。我們常說，工作有三種境界，即用力工作、用心工作、用命工作。對于基層管理者就是要用力工作，即勤奮。對于中層管理者，要用心工作，即不僅要勤奮，而且要動腦子。對于高層管理者，要用命工作。就是要保持自己的激情和敬業(yè)精神，真正把工作作為自己生命、生活的重要組成部分。第五，要建立個人信譽，獲得他人的信任。第六，當個人目標或團隊目標發(fā)生沖突時，要選擇對顧客和企業(yè)最為有利的行動。第七，與人打交道時有禮貌、周到，有涵養(yǎng)。第八，制定決策時考慮到員工的個人條件。也就是要個性化，要發(fā)揮員工的優(yōu)勢，調(diào)動每個人內(nèi)在的潛能。第九，要表現(xiàn)出言行的一貫性。如果領(lǐng)導者知行不合一，就建立不起信譽來。第十，要以道德的方式開展業(yè)務(wù)，遵守《員工操行守則》、公司的政策、職業(yè)道德規(guī)范、本國和國際法律，同時要保證直接的下屬也能做到這一點。作為高層管理者，對員工既要遠又要近。所謂遠，就是要保持領(lǐng)導者對道德的約束力；所謂近，就是要貼近一線，要尊重人，尊重人的個性。

當然，就領(lǐng)導力的概念來講，不同的企業(yè)有不同的理解。這也與企業(yè)的文化和管理現(xiàn)狀有關(guān)。對大多數(shù)的中國企業(yè)來講，一方面要強調(diào)員工的自我開發(fā)與管理，另一個方面要加強培養(yǎng)高層經(jīng)營管理團隊，建立高層管理者的領(lǐng)導力模型，研究高層管理者的素質(zhì)和能力要求，進行高層管理者的能力建設(shè)。只有通過制度化、系統(tǒng)化的建設(shè)提升領(lǐng)導團隊的能力，才能推動企業(yè)的整體管理能力。

作為一個領(lǐng)導者，要有眼光，要有境界，要有追求。所謂眼光，實際上就是能夠敏銳地發(fā)現(xiàn)有利于利潤增長的有意義、有新意的變革及其征兆，能夠提出實現(xiàn)這一變革的設(shè)想、戰(zhàn)略和切實可行的計劃，也就是要有戰(zhàn)略思維。（文章來源：《國企》雜志）(本文來源：網(wǎng)易財經(jīng) )