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企業(yè)當(dāng)前和持久的成功，都取決于是否擁有足夠多的領(lǐng)導(dǎo)人才，而且需要不斷培養(yǎng)和發(fā)展組織內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)力。

文 2404字|閱讀約5分鐘

作者 | 劉建兆華夏基石集團(tuán)高級(jí)合伙人、企業(yè)文化與績(jī)效咨詢專家

來源 | 華夏基石管理評(píng)論（ID：guanlizhisheng2015）

為什么卓越頂層設(shè)計(jì)容易，但落地最難？

因?yàn)?，企業(yè)頂層不是一發(fā)布，就可以落地。它意味著大家必須全力以赴，而這時(shí)就需要領(lǐng)導(dǎo)者帶頭示范、有說服力地講出鼓舞人心的故事、激勵(lì)變革與建立變革文化、培育核心能力與培養(yǎng)人才隊(duì)伍等。

企業(yè)當(dāng)前和持久的成功，都取決于是否擁有足夠多的領(lǐng)導(dǎo)人才，而且需要不斷培養(yǎng)和發(fā)展組織內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)力。因?yàn)椋攲幼兏锸腔谖磥砑僭O(shè)，不可能有成熟套路可遵循，必須依靠各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者卓越的管理藝術(shù)、杰出的領(lǐng)導(dǎo)才能、執(zhí)著的事業(yè)精神等，才能取得好的落地效果。

頂層變革領(lǐng)導(dǎo)者必備要素

領(lǐng)導(dǎo)力，首先是一種心智模式（比如境界、胸懷），其次是激發(fā)團(tuán)隊(duì)成員的熱情、共同完成明確目標(biāo)的能力，并非只有頂著經(jīng)理頭銜的領(lǐng)導(dǎo)才需要具備領(lǐng)導(dǎo)力，領(lǐng)導(dǎo)能力是每個(gè)員工通過日常工作與生活經(jīng)驗(yàn)培養(yǎng)積累而得。目的是讓每個(gè)人都是主動(dòng)者，是他自己的領(lǐng)導(dǎo)。

一個(gè)具有高度競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)，其領(lǐng)導(dǎo)力應(yīng)是由下而上，而非傳統(tǒng)人為的只是由上而下，唯有能持續(xù)的在各階層培養(yǎng)出領(lǐng)導(dǎo)者的企業(yè)，才能適應(yīng)改變，生存競(jìng)爭(zhēng)。

戰(zhàn)略BLM模型（即業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型）強(qiáng)調(diào)“領(lǐng)導(dǎo)力”是根本，描述為：

戰(zhàn)略思維能力：戰(zhàn)略思維能力是高層管理者需要具備的基本能力和必備能力，通過積極的實(shí)踐得以發(fā)展。
領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)：高層管理者的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)是通過他們的高層團(tuán)隊(duì)進(jìn)行戰(zhàn)略問題和機(jī)會(huì)的洞察與設(shè)計(jì)以及項(xiàng)目的執(zhí)行來實(shí)現(xiàn)。
洞察力：高層管理者對(duì)業(yè)務(wù)結(jié)果負(fù)責(zé)，因此高層管理者必須親自領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)與執(zhí)行，通過對(duì)外部市場(chǎng)的持續(xù)洞察、識(shí)別新的機(jī)會(huì)、開發(fā)業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)，確保這些設(shè)計(jì)是切實(shí)可行的。
基于價(jià)值的領(lǐng)導(dǎo)力：作為業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略管理首要責(zé)任人的總經(jīng)理，要確保公司價(jià)值觀反應(yīng)在公司的戰(zhàn)略上，各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者要確保價(jià)值觀是日常執(zhí)行中的一部分。價(jià)值觀是企業(yè)決策與行動(dòng)的基本準(zhǔn)則。

德魯克認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)力是把握組織的使命及動(dòng)員人們圍繞這個(gè)使命奮斗的一種能力，它是有關(guān)怎樣做人的藝術(shù)，而不是怎樣做事的藝術(shù)。寶潔公司領(lǐng)導(dǎo)力為5個(gè)E，它們是Envision（高瞻遠(yuǎn)矚）、Engage（全情投入）、Energize（鼓舞士氣）、Enable（授人以漁）、Execute（卓越執(zhí)行），彭劍鋒教授提出基于價(jià)值觀的領(lǐng)導(dǎo)力（使命驅(qū)動(dòng)，責(zé)任擔(dān)當(dāng)，戰(zhàn)略執(zhí)行，持續(xù)奮斗）；李開復(fù)提出三維領(lǐng)導(dǎo)力概念：

宏觀決策：前瞻與規(guī)劃的藝術(shù)“愿景比管控更重要，信念比指標(biāo)更重要，人才比戰(zhàn)略更重要”
管理行為：溝通與協(xié)調(diào)的藝術(shù)“團(tuán)隊(duì)比個(gè)人更重要，授權(quán)比命令更重要，平等比權(quán)威更重要”
個(gè)人品質(zhì)：真誠與均衡的藝術(shù)“均衡比魄力更重要，理智比激情更重要，真誠比體面更重要”通過以上有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)力的觀點(diǎn)，對(duì)變革領(lǐng)導(dǎo)力更簡(jiǎn)單

直接的解釋，就是要能夠鼓舞大家一起把企業(yè)頂層變革干成的能力：

第一，企業(yè)管理者必須具有影響他人或鼓舞他人的能力，自己有對(duì)事業(yè)使命的矢志不渝的追求，通過講故事、戰(zhàn)略解碼、價(jià)值觀傳播，讓全員知悉并備受感染與鼓舞。

第二，必須有洞察力與決策力，能夠在頂層變革重大事件中快速?zèng)Q策，能夠做到企業(yè)家的直覺與理性決策的均衡，同時(shí)任何決策都有風(fēng)險(xiǎn)，要具備敢于擔(dān)當(dāng)?shù)哪芰Α?/span>

第三，必須有資源融合能力，能夠調(diào)動(dòng)內(nèi)外資源的能力，對(duì)外有建立客戶與伙伴關(guān)系的能力，對(duì)內(nèi)能夠獲取各事業(yè)領(lǐng)軍人才資源的能力，能夠培養(yǎng)事業(yè)繼任者的能力。

第四，能夠帶頭示范持續(xù)奮斗，摒棄短期利益思維，堅(jiān)持“一張藍(lán)圖繪到底”的戰(zhàn)略定力。

第五，有一定的戰(zhàn)略解碼能力，能夠基于戰(zhàn)略與文化，完成組織變革與流程變革，能夠帶有戰(zhàn)略意圖的開展工作。同時(shí)了解并大力推行頂層變革的管理工具，如問題管理、對(duì)標(biāo)管理、學(xué)習(xí)管理、創(chuàng)新管理、閉環(huán)管理、復(fù)盤管理等。

第六，卓越的領(lǐng)導(dǎo)者與領(lǐng)導(dǎo)力，不找借口、把握現(xiàn)狀的務(wù)實(shí)精神、現(xiàn)場(chǎng)現(xiàn)地深入一線接地氣，對(duì)員工強(qiáng)調(diào)正向激勵(lì)而不是負(fù)激勵(lì)，主動(dòng)工作而不是被動(dòng)工作，擔(dān)負(fù)人才培養(yǎng)的責(zé)任。

如何打造基于頂層變革的領(lǐng)導(dǎo)力？

要打造基于頂層變革的領(lǐng)導(dǎo)力，管理者不再是埋頭干活，必須理解公司的戰(zhàn)略與價(jià)值觀，要有戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)的責(zé)任，不是簡(jiǎn)單的執(zhí)行，要敢于拍板，敢于擔(dān)責(zé)，敢于發(fā)動(dòng)群眾。

要在整個(gè)組織范圍內(nèi)培養(yǎng)“領(lǐng)導(dǎo)者”，打破傳統(tǒng)按照職務(wù)進(jìn)行權(quán)責(zé)分工的弊端，各級(jí)管理者工作要基于職責(zé)出發(fā)，更多要進(jìn)行角色轉(zhuǎn)換，做領(lǐng)導(dǎo)，而不是做傳統(tǒng)的管理者。

基于頂層變革而需具備的最合適的行為要素和領(lǐng)導(dǎo)能力模式，開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)力模型（領(lǐng)導(dǎo)勝任要素的綜合，是素質(zhì)、能力、態(tài)度和行為的統(tǒng)一體），全面推行領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)計(jì)劃：

第一，提升組織效率、干部培養(yǎng)、激勵(lì)等方面入手，既要有系統(tǒng)的各級(jí)干部素質(zhì)模型，也要有明確的戰(zhàn)略導(dǎo)向與客戶導(dǎo)向。

第二，圍繞“管理自我、管理團(tuán)隊(duì)、管理文化、管理協(xié)作、管理業(yè)務(wù)”進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)力訓(xùn)練，開展“企業(yè)變革領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項(xiàng)目”，為戰(zhàn)略變革與擴(kuò)張培養(yǎng)“黃埔將軍”。

第三，在干部的個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)計(jì)劃中，不同層級(jí)的干部培養(yǎng)目標(biāo)要有側(cè)重，高級(jí)干部要側(cè)重培養(yǎng)決斷力，提升其戰(zhàn)略規(guī)劃的能力；中級(jí)干部要提高理解力、執(zhí)行力和人際連接能力，把戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行精準(zhǔn)的解碼和分配，并監(jiān)督執(zhí)行效果；基層干部則注重執(zhí)行力培養(yǎng)和開發(fā)，可以結(jié)合不同的業(yè)務(wù)類型和崗位類型，提供對(duì)應(yīng)的培訓(xùn)，努力讓其承擔(dān)的任務(wù)被準(zhǔn)確的甚至超額的完成。

第四，對(duì)標(biāo)借鑒集成領(lǐng)先企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)系統(tǒng)，按照繼任者計(jì)劃、90天干部轉(zhuǎn)身計(jì)劃、經(jīng)理人反饋計(jì)劃、管理者發(fā)展計(jì)劃、高層個(gè)人發(fā)展計(jì)劃、個(gè)人績(jī)效承諾等手段開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)力。

第五，企業(yè)變革不是短時(shí)間就有效果，因此企業(yè)變革領(lǐng)導(dǎo)力的訓(xùn)練工作，要常態(tài)化、專業(yè)化、全過程閉環(huán)管理。

注：《從10億到100億企業(yè)頂層設(shè)計(jì)——用頂層設(shè)計(jì)突破瓶頸》；劉建兆著；天津人民出版社

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