近二十多年來，中國物業(yè)管理行業(yè)從無到有發(fā)展迅速，管理模式趨向?qū)I(yè)服務(wù)細(xì)分的變革，即由原來的勞動密集型的、大而全、小而全的管理模式變革為專業(yè)管理型的行業(yè)，物業(yè)作業(yè)服務(wù)事務(wù)則由專業(yè)服務(wù)企業(yè)來承擔(dān)，物業(yè)企業(yè)則將成為物業(yè)管理服務(wù)的集成商、組織者和協(xié)調(diào)者。角色轉(zhuǎn)變了，服務(wù)質(zhì)量管理的使命和要求也必然發(fā)生轉(zhuǎn)變。本文將結(jié)合所在企業(yè)編撰的管理標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)程和質(zhì)量管理的實踐，采用典型事例和事實結(jié)果輔證的方法，對物業(yè)管理模式變革中的質(zhì)量管理使命、要求以及落實的措施等進(jìn)行分析和論述，以供行業(yè)參考，為促進(jìn)物業(yè)行業(yè)健康發(fā)展作出貢獻(xiàn)！
從上世紀(jì)80年代末起，中國對新建的住宅逐步開始了物業(yè)管理的歷程。20多年來，物業(yè)管理作為一個行業(yè)，從起步到發(fā)展，從深圳到全國，同其他行業(yè)一樣經(jīng)歷了蓬勃發(fā)展、整合整頓、改革創(chuàng)新等不同階段，但就整體而言，中國社會對物業(yè)行業(yè)的評價并不高，也就是對物業(yè)管理的服務(wù)品質(zhì)也可以叫作服務(wù)質(zhì)量的評價不高；究其原因，除了客觀的社會觀念、物業(yè)立法、綜合管理等方面還有待不斷改進(jìn)外，從行業(yè)本身的主觀上看，物業(yè)管理的固有模式是阻礙服務(wù)質(zhì)量全面提升的重要原因之一。
一、物業(yè)管理“管作合一”模式的弊端
中國物業(yè)管理起步自深圳，八十年代末至九十年代初，深圳處于改革開放的前沿，特區(qū)建設(shè)初見成效，一大批新建的商品住宅和商業(yè)設(shè)施拔地而起，得于毗鄰香港的地理位置和國際化觀念引入的優(yōu)勢，新型城市的建設(shè)必然引入國際化的城市管理理念和模式，于是，物業(yè)管理的概念被引進(jìn)到深圳。深圳是中國改革開放的最先實際者和探索者，任何國際的理念和模式的引入，必須和當(dāng)時當(dāng)?shù)氐膶嶋H相結(jié)合方能產(chǎn)生其功效；當(dāng)時的深圳，是建筑在一片處女地上的，是小政府大社會的格局：社會結(jié)構(gòu)初建、人員來自各地、行業(yè)均處起步、社會分工淺顯、社會治安不穩(wěn)；針對這種情況，面對一大批新型商品房建筑的崛起，深圳物業(yè)管理探索者選擇了引入國際物業(yè)管理理念，將一個住宅區(qū)域封閉起來，招募了保安、保潔、綠化、工程等各類人員，每個區(qū)域形成一個獨(dú)立的管理系統(tǒng)，全面承擔(dān)起了該區(qū)域的社區(qū)文化、建筑維護(hù)和服務(wù)業(yè)主的職能，為當(dāng)時深圳的社會和諧與城市管理作出了極大的貢獻(xiàn)。譬如深圳90年代有一個處于市郊的小區(qū)，10萬平方米小高層和高層的的商品房建筑，當(dāng)時的樓價只為3000多元每平方米，而物業(yè)管理費(fèi)為每月人民幣3元/平方米，物業(yè)服務(wù)中心共有100名員工為該小區(qū)服務(wù)：綠化蔥郁、寧靜清潔、安全和諧。于是，隨著中國改革開發(fā)開放在全國的全面展開，深圳的物業(yè)管理模式，成為全國效仿和學(xué)習(xí)的榜樣?？梢哉f這種物業(yè)管理的模式對推進(jìn)全國現(xiàn)代化城市建設(shè)和管理的長足進(jìn)步起到了非常重要的作用。
在當(dāng)時的歷史條件和情況下，深圳建立的物業(yè)管理理念是革命性的，其管理模式也是最有效的。然而，當(dāng)歷史的畫卷翻過了近20多年，中國發(fā)生了翻天覆地的變化，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)進(jìn)行了大調(diào)整，新興產(chǎn)業(yè)崛起，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)更新，服務(wù)業(yè)更是如雨后春筍，行業(yè)細(xì)化、專業(yè)化成為一種趨勢，政府和行業(yè)管理也日趨形成完善的管理格局，譬如上海就已經(jīng)形成2000多家的保潔服務(wù)專業(yè)公司，電梯維護(hù)、綠化養(yǎng)護(hù)、保安公司等也已形成一定專業(yè)行業(yè)規(guī)?；蛘谛纬蓪I(yè)化行業(yè)，各個專業(yè)服務(wù)的機(jī)構(gòu)已經(jīng)開始承擔(dān)物業(yè)企業(yè)的部分專業(yè)事務(wù)，市場化的專業(yè)服務(wù)細(xì)分的格局已經(jīng)開始形成。
對物業(yè)企業(yè)而言，許多的企業(yè)管理規(guī)模已經(jīng)達(dá)到幾百萬、幾千萬平方米，一個企業(yè)管理的小區(qū)或大廈就有幾十個，上百個，而要將每個小區(qū)或大廈的物業(yè)管理都達(dá)到如當(dāng)初深圳時的效果，限于每個物業(yè)項目管理中各類專業(yè)人才的匱乏以及物業(yè)管理費(fèi)收取標(biāo)準(zhǔn)的限制，眾多社會矛盾和社會責(zé)任的聚集與界面不清，使得許多一定規(guī)模的企業(yè)陷于龐大的人事管理與專業(yè)培訓(xùn)事務(wù)瓶頸而苦于應(yīng)付，而更多管理規(guī)模小的物業(yè)企業(yè)因無法承擔(dān)優(yōu)質(zhì)服務(wù)的成本，使得服務(wù)質(zhì)量不盡人意。
這幾年，上海市文明辦牽頭對上?！按翱凇毙袠I(yè)公眾滿意度進(jìn)行一年一度的行風(fēng)測評，并按得分高低將全市36個“窗口”行業(yè)排序，而物業(yè)管理行業(yè)始終在最末五位以內(nèi)；公眾滿意度一定程度反映了行業(yè)的問題和尷尬的處境，為什么一個先進(jìn)的理念主導(dǎo)下的物業(yè)管理行業(yè)隨著時代的進(jìn)程其社會功效始終沒有發(fā)揮出來？其服務(wù)質(zhì)量始終處于不盡人意的境地？始終處在輿論批評和社會低評價的狀態(tài)之中呢？究竟是什么地方出了問題呢？
讓我們來看看“管作合一”模式的現(xiàn)狀：
（1）物業(yè)項目管理人員難以具備各項專業(yè)管理事務(wù)的綜合能力
目前大多物業(yè)項目管理處是按萬能的管理和服務(wù)機(jī)構(gòu)來設(shè)置的，每個機(jī)構(gòu)都要設(shè)置客戶服務(wù)、工程維修、保安服務(wù)、保潔服務(wù)、綠化養(yǎng)護(hù)、財務(wù)管理等多個部門，每個部門都要實現(xiàn)相對應(yīng)的專業(yè)服務(wù)，這些部門的主管都應(yīng)該是該條線工作的專家，且不論他們的事業(yè)心、責(zé)任感以及所在企業(yè)的科學(xué)管理體系如何，單就各條線的專業(yè)知識和專業(yè)管理技能而言，都要滿足崗位理想的要求并且依靠他們?nèi)ヅ嘤?xùn)、管理好每個員工，從而使得項目管理處經(jīng)理或主任必須成為萬能的人才、部門主管成為萬能的專才；事實上，這樣的人才和專才真是鳳毛麟角。而面廣量大的物業(yè)項目，任何一個環(huán)節(jié)或?qū)δ骋粋€員工的培訓(xùn)、管理不到位，就會形成業(yè)主的投訴；也正是因為萬能的人才和專才缺乏而必然地使各類問題層出不窮，而造成了社會整體期望與理想結(jié)果的差距。
（2）各類作業(yè)人員難以在各項目管理處培訓(xùn)成為作業(yè)能手
由于每個項目的諸多作業(yè)事務(wù)項目管理處都要從配合公司招人到崗位培訓(xùn)、到安排崗位作業(yè)、到日常的監(jiān)督都要一攬子承擔(dān)下來，而事實上，廣大作業(yè)層的員工，由于薪資水平低、文化素質(zhì)低，崗前培訓(xùn)無法落到實處，且流動性極大，上崗了再培訓(xùn)已是不錯，許多都是讓新員工上崗后依樣化葫蘆，管理狀態(tài)必然難以掌握；項目管理處管理層的人員都不能滿足要求，讓他們還要去培訓(xùn)管理作業(yè)層的員工落實各項服務(wù)要求，焉能不出問題？從而，服務(wù)要求的難以落實似乎就在意料之中。
（3）物業(yè)企業(yè)始終陷于人員管理和應(yīng)付問題的被動局面中
如果按深圳模式，10萬平方米的項目各類人員要100人，那么一個管理200萬平方米項目的物業(yè)企業(yè)就面對著要管理2000人的隊伍，那管理千萬平方米項目就要面對萬余員工，龐大的人事管理事務(wù)，使人事糾紛自然居高不下，而作業(yè)層員工流水一樣進(jìn)出的狀況，又使物業(yè)企業(yè)人事管理、培訓(xùn)成本越來越高，并且許多工作都成了無用功。而員工素質(zhì)的整體提高卻始終成為物業(yè)管理企業(yè)最頭疼的問題。也正是在這種狀態(tài)下，物業(yè)企業(yè)和項目管理處處于應(yīng)付式的局面就成為必然，頭疼醫(yī)頭，腳疼醫(yī)腳，哪里出了問題，就忙于到哪里處理；物業(yè)管理對建筑物和設(shè)施設(shè)備的預(yù)防性專業(yè)管理能力要求難以落實，窮于應(yīng)付的狀態(tài)中，自然許多問題無法得到專業(yè)的解決，特別是維修方面的不及時、修不好等頑癥就成為物業(yè)服務(wù)的代表問題。物業(yè)企業(yè)陷于這樣的應(yīng)付和被動的局面中，企業(yè)整體的服務(wù)水平、管理質(zhì)量提高就難以實現(xiàn)。
（4）物業(yè)企業(yè)成為勞動密集型行業(yè)而被社會看低
按照“管作合一”的模式，占物業(yè)企業(yè)總?cè)藬?shù)90%以上的是作業(yè)層的員工，大量的保安、保潔、維修人員多是城市的4050人員或剛從農(nóng)村放下鋤頭的農(nóng)民工。所以，物業(yè)企業(yè)被社會認(rèn)為是誰都能干、沒技術(shù)含量的勞動密集型行業(yè)，就是十分自然的了！
也許，人們會說，當(dāng)初和現(xiàn)在不是有許多企業(yè)管理得非常好嗎？確實，有許多企業(yè)當(dāng)初發(fā)展的定位是非常高明的，比如許多外資企業(yè)，主攻目標(biāo)是物業(yè)顧問或酬金制前期管理或高檔社區(qū)，在高管理費(fèi)和開發(fā)商為營銷而補(bǔ)貼管理的狀態(tài)下，管理品質(zhì)確實上佳；還有許多企業(yè)僅僅管理幾個高檔的住宅或辦公、商業(yè)項目，由于其管理費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)高，公司集中力量就抓這幾個項目，直接培訓(xùn)和管理作業(yè)層的員工，并以較高的薪酬形成員工隊伍的穩(wěn)定，管理也確有成效。但為什么社會對物業(yè)行業(yè)不這么看？社會滿意度為什么總處于落后的水平？問題在于：高品質(zhì)、高收費(fèi)的物業(yè)項目的管理，并不能掩蓋面廣量大的普通住宅、中低水平物業(yè)費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)的物業(yè)小區(qū)整體的管理與成本問題！就如前例說的90年代深湛的那個小區(qū)，90年代就3元/平方米/月的物業(yè)費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，管理的高標(biāo)準(zhǔn)和員工的高酬金完全有足夠的經(jīng)濟(jì)收入作為支撐，其服務(wù)質(zhì)量上乘應(yīng)該成為必然！然而，就是2000年代的上海，普遍的小高層高層的物業(yè)管理費(fèi)平均只有1.5元/平方米/月，為了保持運(yùn)營的經(jīng)濟(jì)平衡，無奈地，物業(yè)企業(yè)的大量作業(yè)層員工只能得到城市當(dāng)時最低勞動工資標(biāo)準(zhǔn)的報酬；面廣量大的普通商品住宅管理（住房制度改革后的售后公房物業(yè)費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)就更低）就處于這種社會全方位服務(wù)質(zhì)量要求的高期望和從業(yè)人員全面低收入、低素質(zhì)的強(qiáng)烈矛盾之中，從而造成了服務(wù)質(zhì)量的社會低評價！而社會和諧的重要方面恰恰是要通過這些面廣量大的普通社區(qū)的有效管理服務(wù)來實現(xiàn)的！
可以說，管理這一類普通住宅項目的物業(yè)企業(yè)若為了確保服務(wù)質(zhì)量，只有加大公司管理成本的投入，但必然更攤薄了項目的利潤，這樣的企業(yè)為了生存，唯有擴(kuò)大管理規(guī)模，以規(guī)模求效益，但規(guī)模越大，限于現(xiàn)有的管理模式，公司管理難度、人力資源等等問題就更多。而事實上，物業(yè)行業(yè)占決定數(shù)量的許多小企業(yè)只有幾個普通收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)的項目，拓展無望，為了利潤，只有壓低管理成本支出一條路，顯然，在這樣的情形下，物業(yè)企業(yè)就不會去高薪聘用管理人員和員工，員工的專業(yè)服務(wù)水平不高、工作積極性差，物業(yè)管理狀態(tài)怎能提高，焉能不出問題呢？社會如何能高看這個行業(yè)呢？！
顯然，造成以上問題的原因不僅僅是物業(yè)企業(yè)不作為、管理人員和作業(yè)員工不努力的問題，而是目前物業(yè)行業(yè)普遍遵守的管理模式隨著行業(yè)的發(fā)展和時代的變化沒有創(chuàng)新和變革，一句話，普遍性的問題是出在普遍采用的管理模式上了，是管理模式本身出了問題！
二、物業(yè)管理“管作分離”模式的變革
物業(yè)管理“管作合一”的模式，源于深圳，而深圳將物業(yè)管理理念引入中國并創(chuàng)建這一模式，是根據(jù)當(dāng)時當(dāng)?shù)氐膶嶋H對國際物業(yè)管理模式進(jìn)行了改革和創(chuàng)新。而深圳物業(yè)管理模式被推廣到全國后，其本身的改革性和創(chuàng)新性的特征卻沒有被廣泛重視，這也就使得模式成為了教條。事實上，國外或境外的物業(yè)管理企業(yè)并不是我們現(xiàn)在的模式，比如在臺灣，保全公司、保潔公司、綠化公司、機(jī)電維護(hù)公司非常健全，物業(yè)的事務(wù)都由這些專業(yè)公司去落實，而物業(yè)管理企業(yè)就是受業(yè)主委托去監(jiān)督這些專業(yè)服務(wù)企業(yè)按合同約定履行職責(zé)，去代業(yè)主履行相應(yīng)的義務(wù)?？梢哉f，物業(yè)管理的本來面目是“管作分離”的！
當(dāng)我們還物業(yè)管理模式的本來面目以后，我們不難發(fā)現(xiàn)，我們的物業(yè)管理模式通俗地講就好比舊時莊園內(nèi)的“管家”：“管家”是專業(yè)的、權(quán)威的，他有能力為主人打理一切，主人信任地把具體家務(wù)都全權(quán)委托給了“管家”，再由“管家”去聘請保姆、廚師、園藝工人、護(hù)園、清潔工等等作業(yè)工人來具體服務(wù)作業(yè)。
但這個“管家”如果要各從社會招募廚師來負(fù)責(zé)主人的餐飲事務(wù)，這個廚師必須是會燒菜的，“管家”決不可能本身就是廚師，他雖然不會燒菜，但他可能是一個美食家，他的責(zé)任是監(jiān)督、安排廚師按主人要求保質(zhì)保量準(zhǔn)時地?zé)蔑埐?。這里，“管家”就好比是物業(yè)企業(yè)，“廚師”則代表著專業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)。可是，按“管作合一”的物業(yè)管理模式，事實上是要求物業(yè)企業(yè)的管理人員不僅僅要監(jiān)督、安排好“廚師”按要求燒好飯菜，而且因為招募來的“廚師”是不會燒菜的，管理人員還要承擔(dān)對這些作業(yè)員工的“廚師”專業(yè)培訓(xùn)的“教師”任務(wù)。事實上，物業(yè)企業(yè)招募的作業(yè)人員都是不專業(yè)的，象保安、保潔等大量人員多是下崗工人或剛放下鋤頭的農(nóng)民，要培訓(xùn)他們成為專業(yè)保安、專業(yè)保潔人員，從行業(yè)整體上看，靠現(xiàn)有的物業(yè)管理層人員是無法同時承擔(dān)起專業(yè)“管家”和專業(yè)“教師”這兩方面任務(wù)的。
事實也正是如此，具備專業(yè)管家和專業(yè)教師這樣合一的人才，在物業(yè)行業(yè)真是鳳毛麟角。而面廣量大的物業(yè)項目，任何一個環(huán)節(jié)或?qū)δ骋粋€作業(yè)員工的專業(yè)培訓(xùn)、管理不到位，就會形成業(yè)主的投訴；這也正是目前物業(yè)行業(yè)公眾滿意度不高的重要原因之一。
所以，從物業(yè)管理模式的角度說，物業(yè)管理企業(yè)的定位應(yīng)該是“管家”！這個管家，對物業(yè)管理項目而言，就是包括項目經(jīng)理、各級主管和助理崗位的管理層；相對管理層來說，就是作業(yè)層，作業(yè)層的工作則是由社會各專業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)來承擔(dān)的。也就是說，物業(yè)管理的模式，應(yīng)該由“管作合一”向“管作分離”變革！
按照物業(yè)的定位和境外物業(yè)管理的模式，我們應(yīng)該看到，中國目前還是處于社會主義初級階段，社會的文明、法制和物質(zhì)還處于發(fā)展和建設(shè)階段，照搬境外的管理模式，就會違了當(dāng)初深圳物業(yè)管理模式改革創(chuàng)新的初衷；中國城市的居住區(qū)域限于相對的治安矛盾而建設(shè)成封閉式的格局還要持續(xù)相當(dāng)時期，中國城市人口的高度集中和土地資源的寶貴使得別墅式的住宅受到限制而以多、高層建筑為主，物權(quán)相鄰和共有成為必然；因此，中國的物業(yè)管理區(qū)域式的格局成為物業(yè)管理模式的基礎(chǔ)，這也是深圳物業(yè)管理模式創(chuàng)建的重要基點(diǎn)。
按照區(qū)域式商品住宅的格局，把住宅區(qū)域封閉起來實施安全預(yù)防和秩序維護(hù)、清潔衛(wèi)生、環(huán)境維護(hù)、建筑維護(hù)乃是物業(yè)管理的內(nèi)涵，這種管理模式的格局還是有別于發(fā)達(dá)國家和地區(qū)的。而要還物業(yè)管理原來面目的，是在該格局下，將物業(yè)管理的管理層和作業(yè)層分離開來，讓物業(yè)眾多的作業(yè)事務(wù)實現(xiàn)社會行業(yè)的細(xì)分，物業(yè)企業(yè)脫離勞動密集型的作業(yè)狀態(tài)，改革創(chuàng)新為專業(yè)的組織協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)，通過物業(yè)企業(yè)的作業(yè)事務(wù)外聘專業(yè)機(jī)構(gòu)比如保潔公司、綠化公司、保安公司、設(shè)施設(shè)備維護(hù)公司等等來實現(xiàn)區(qū)域整體服務(wù)，通過科學(xué)的協(xié)調(diào)和標(biāo)準(zhǔn)化的監(jiān)督來達(dá)成與業(yè)委會的服務(wù)合同承諾。這就是在發(fā)展了的歷史進(jìn)程中需要對深圳物業(yè)管理模式改革和創(chuàng)新的內(nèi)容！
三、物業(yè)管理職能向“專業(yè)管家”轉(zhuǎn)變
綜上所述，中國城市住宅社區(qū)封閉起來實施安全預(yù)防和秩序維護(hù)、清潔衛(wèi)生、環(huán)境維護(hù)、建筑維護(hù)的物業(yè)管理格局將存在相當(dāng)長的歷史階段。因而，中國的物業(yè)企業(yè)不會因為管作分離后專業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)的興起而被替代！任何一個專業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)只能在其專業(yè)范疇內(nèi)成為專家，而不能承擔(dān)其他專業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)的職能，更無法承擔(dān)起統(tǒng)籌整個區(qū)域物業(yè)管理的責(zé)任！緣于中國封閉式社區(qū)的格局，哪怕是業(yè)主自治，也必須有一個機(jī)構(gòu)去專事監(jiān)督、協(xié)調(diào)專業(yè)機(jī)構(gòu)比如保潔公司、綠化公司、保安公司、設(shè)施設(shè)備維護(hù)公司等等來保障區(qū)域的整體物業(yè)服務(wù)質(zhì)量，這個機(jī)構(gòu)無論叫什么其實質(zhì)就是物業(yè)公司；當(dāng)“管作分離”后的物業(yè)公司通過其職能的轉(zhuǎn)變成為專業(yè)的“管家”以后，其規(guī)模化、規(guī)范化、集約化的經(jīng)營形態(tài)必然在服務(wù)品質(zhì)、專業(yè)能力、管理成本等等方面形成無可比擬的競爭優(yōu)勢！而被淘汰的，正是政府要引導(dǎo)整合的那些眾多的低服務(wù)品質(zhì)的小物業(yè)企業(yè)！那些轉(zhuǎn)變管理模式并運(yùn)行成功的企業(yè)，必將通過模式的特點(diǎn)形成自己穩(wěn)定而卓越的服務(wù)質(zhì)量品牌優(yōu)勢，從而得到更廣闊的發(fā)展空間！
按照管理層和作業(yè)層分離的“管作分離”模式，對于一個物業(yè)項目來說，物業(yè)企業(yè)的員工將僅僅是管理層員工，員工數(shù)量也將大大減少。原來模式下的管理處一般設(shè)客戶服務(wù)部、保安部、工程部、保潔和綠化部等，機(jī)構(gòu)完整人員眾多，好比一個小企業(yè)；“管作分離”后，由于職能的轉(zhuǎn)變，管理處屬于物業(yè)企業(yè)的員工除客戶服務(wù)人員外只有各級管理干部，物業(yè)管理處其組織構(gòu)架形成以下模式：
顯然，在“管作分離”模式下，管理處管理層人員崗位精簡，一般情況下，一個中型物業(yè)項目（10萬平方米左右）管理層包括物業(yè)客服接待人員在10人以內(nèi)；大型物業(yè)項目（20萬平方米以上），可設(shè)副主管/督導(dǎo)，增加接待人員，總數(shù)也可控制在13人左右。管理成本能大大減低。
當(dāng)越來越多的物業(yè)企業(yè)逐步推行管理層與作業(yè)層分離后，將極大地提高各專業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)的管理水平和作業(yè)服務(wù)能力，通過市場化的競爭機(jī)制，優(yōu)勝劣汰，必將形成一批經(jīng)得住市場考驗的各類專業(yè)服務(wù)企業(yè)，從而在根本上使物業(yè)項目的基本作業(yè)服務(wù)能得到保證。與此同時，物業(yè)企業(yè)如何使整體物業(yè)服務(wù)工作能得到有效控制、按照合作約定履行職責(zé)、確保服務(wù)質(zhì)量的穩(wěn)定和不斷提升成為關(guān)鍵！
那么，“管作分離”模式下的物業(yè)企業(yè)的職能將是什么呢？
從國外或境外的物業(yè)管理模式看，物業(yè)企業(yè)大都發(fā)展成為專業(yè)的協(xié)調(diào)組織機(jī)構(gòu)；物業(yè)企業(yè)是專業(yè)預(yù)算、協(xié)調(diào)、監(jiān)督的專家，物業(yè)管理企業(yè)好比是會計事務(wù)所和專業(yè)中介機(jī)構(gòu)的聯(lián)合體，業(yè)主將物業(yè)管理事項委托給他們，由他們科學(xué)預(yù)算，按法規(guī)選擇各類專業(yè)機(jī)構(gòu)承擔(dān)相應(yīng)的服務(wù)事務(wù)，物業(yè)企業(yè)通過系統(tǒng)的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)對各專業(yè)機(jī)構(gòu)的工作進(jìn)行嚴(yán)格監(jiān)督和專業(yè)化的有效協(xié)調(diào)，促使各項事務(wù)得到落實，而物業(yè)企業(yè)僅僅按約定取得酬金。
按照這樣的模式，物業(yè)項目管理處的工作重點(diǎn)將從對大量作業(yè)層員工的招聘、培訓(xùn)、管理和工作事項的日常安排中解放出來，其主要職能轉(zhuǎn)變?yōu)榘凑蘸蜆I(yè)主方的合同，以承諾的服務(wù)質(zhì)量的兌現(xiàn)作為所有工作的主線而開展，對各個作業(yè)事務(wù)的外包選擇、合同和作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的擬訂、整個項目經(jīng)濟(jì)的預(yù)算平衡、監(jiān)督各外包單位的合同履行、并與開發(fā)商、業(yè)委會、業(yè)主、和政府主管部門及各相關(guān)單位的協(xié)調(diào)處理好各類事項等等。項目管理處各類主管/督導(dǎo)則按其崗位職責(zé)根據(jù)與服務(wù)供方的合同約定及行業(yè)和企業(yè)的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)要求，對服務(wù)供方作業(yè)員工的工作實施嚴(yán)格的監(jiān)督、檢查和評價，并及時處理需要和業(yè)主、開發(fā)商協(xié)調(diào)的問題和事項。由于作業(yè)層的員工都屬于服務(wù)供方企業(yè)的職工，基本的專業(yè)作業(yè)培訓(xùn)和人事事務(wù)都由專業(yè)公司做了，物業(yè)企業(yè)管理處主管/督導(dǎo)和經(jīng)理們只是協(xié)助供方企業(yè)根據(jù)項目特點(diǎn)和合同要求的內(nèi)容進(jìn)行輔助培訓(xùn)，物業(yè)企業(yè)的工作重點(diǎn)是監(jiān)督供方員工的標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)過程和核查作業(yè)、服務(wù)質(zhì)量的結(jié)果，對于不符合要求的人員，根據(jù)合同約定要求撤換，對于不符合要求的企業(yè)，根據(jù)合同約定進(jìn)行經(jīng)濟(jì)處罰或解除合同。
按照這樣的模式，物業(yè)企業(yè)成為服務(wù)質(zhì)量管理的專業(yè)“管家”，其員工轉(zhuǎn)型為服務(wù)質(zhì)量管理者，企業(yè)成為以服務(wù)質(zhì)量管理技術(shù)為主的技術(shù)管理型企業(yè)，一個管理組合，將可承擔(dān)起更多個物業(yè)項目和更大量規(guī)模物業(yè)的管理服務(wù)；同樣，物業(yè)企業(yè)由于擺脫了勞動密集型眾多作業(yè)人員的制約，其管理層隊伍的不斷培養(yǎng)壯大，必然使企業(yè)的管理服務(wù)規(guī)模產(chǎn)生革命性的擴(kuò)張，使企業(yè)獲得更大的發(fā)展空間！
這里以本人所在企業(yè)上?？迫鹞飿I(yè)管理發(fā)展有限公司為例，2006年度科瑞以在全國管理近800萬平方米的規(guī)模被列為上海物業(yè)百強(qiáng)第三名；科瑞在上海管理著近400萬平方米各類物業(yè)，不算外埠分子公司的人員，僅就上海地區(qū)就有2000多名員工，面對這樣一支隊伍的管理，公司就已經(jīng)感到無所適從；由于大部分員工是保安、保結(jié)和維修工人，其人員的穩(wěn)定性和可塑性以及基本素質(zhì)狀態(tài)始終不盡人意，公司人事部門和管理處干部大量的精力就花在了這些作業(yè)層員工的招聘、培訓(xùn)和勞資糾紛處理上了，管理人員本身的專業(yè)和管理技術(shù)素質(zhì)的提升工作往往就無法真正落實；在這樣的狀態(tài)下，管理服務(wù)質(zhì)量的要求往往成為口號而不被員工重視，整個管理運(yùn)作由于是直接針對每個員工的管理而始終處于救火式的狀態(tài)，這么多人，又分散在各處工作，一個員工出了問題，就會形成一個投訴，公司和管理處就要集中力量到那里去解決，預(yù)防和規(guī)范的措施往往得不到真正落實，從而使得企業(yè)服務(wù)質(zhì)量提升、企業(yè)品牌確立只能成為一種愿景！
因此，科瑞從06年起，就開始嘗試了“管作分離”的管理模式改革，在已有的管理項目，逐步將保潔、保安、綠化等作業(yè)事務(wù)發(fā)包給了社會專業(yè)機(jī)構(gòu)；科瑞又投資組建了專業(yè)的設(shè)施設(shè)備維護(hù)公司，從而實現(xiàn)了大部分項目的設(shè)施設(shè)備維護(hù)事務(wù)的外包；科瑞明確所有新承接的各類物業(yè)項目，均必須將保安、保潔、綠化、設(shè)施設(shè)備維護(hù)四大塊作業(yè)服務(wù)實行外包；這樣一來，到2008年底，科瑞的管理規(guī)模達(dá)到了1300萬平方米，科瑞在上海的管業(yè)面積近600萬平方米，三年時間，在上海的管理規(guī)模增加了200多萬平方米，增加40%，而在上海的員工總數(shù)下降到800多人，下降了60%！07到08年，上海市房地局以季度、半年度多次通過調(diào)查機(jī)構(gòu)對所有小區(qū)進(jìn)行業(yè)主滿意度調(diào)查，然后將所有物業(yè)公司進(jìn)行滿意度排名，科瑞平均排列全市100強(qiáng)第10位左右，成為上海市金牌物業(yè)服務(wù)企業(yè)！可以看出，科瑞通過管理模式改革，企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大了，企業(yè)員工人數(shù)卻下降了，但管理品質(zhì)卻提高了，企業(yè)效益也增加了。其實，科瑞在上海的管理項目800多名員工中，真正是管理層的員工目前只有近300人，其他的還是未完全調(diào)整的原有項目的保安、保潔等作業(yè)工人。有一個簡單的算法，科瑞在上海原來有2000多員工，管理著近400萬平方米物業(yè)，真正管理層的員工不到200多人，可以說，是這200人管理著400萬平方米物業(yè)；倘若公司完全管作分離，管理層員工大量培養(yǎng)逐步擴(kuò)大到同樣的2000人數(shù)，那管業(yè)規(guī)模就完全可以擴(kuò)大到4000多萬平方米！那在上海，只要幾十家物業(yè)企業(yè)就行了，每物業(yè)企業(yè)的市場占有率將大大提高，其專業(yè)管理、服務(wù)質(zhì)量必將極大提升！物業(yè)行業(yè)為社區(qū)和諧、社會和諧所作貢獻(xiàn)必將更充分顯現(xiàn)！
四、物業(yè)企業(yè)服務(wù)質(zhì)量管理使命的落實
綜上所述，傳統(tǒng)的物業(yè)管理行業(yè)以輸出勞動為主要價值創(chuàng)造過程，是以勞動密集型為主的產(chǎn)業(yè)。我們科瑞物業(yè)新型的管作分離模式，創(chuàng)造了技術(shù)密集型為主的物業(yè)管理新模式。公司基于行業(yè)特點(diǎn)和公司創(chuàng)造的新型管理模式，以及對市場變化的考慮，以最大限度提高服務(wù)質(zhì)量和滿足顧客和相關(guān)方需求為公司戰(zhàn)略目標(biāo)，確立了公司以服務(wù)質(zhì)量過程管理為根本的價值創(chuàng)造過程和關(guān)鍵支持過程。
科瑞“管作分離”管理模式的要點(diǎn)之一是將作業(yè)事務(wù)發(fā)包給社會專業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)去做，那么對這些社會專業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)也稱作服務(wù)供方的管理過程的監(jiān)管就顯得尤為重要。
科瑞根據(jù)與合作各方對持續(xù)發(fā)展、長期合作的需求以及降低服務(wù)實施成本、提高顧客感知質(zhì)量等績效指標(biāo)，按照“公開公正、扶優(yōu)汰劣、有效監(jiān)督、長期合作”的原則，科瑞從服務(wù)供方的選擇過程和對供方所提供之服務(wù)的監(jiān)管過程，設(shè)計了以下流程圖：
供方管理過程設(shè)計流程
由于科瑞開展的全面“管作分離”管理模式改革還是一種改革的嘗試，在現(xiàn)階段，由于各類物業(yè)服務(wù)供方都還剛剛起步，專業(yè)服務(wù)能力不盡人意，市場化機(jī)制尚未形成、行業(yè)管理還是空白等等，因此，專業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)還處于尚不專業(yè)和尚不成熟狀態(tài)，如果忽視監(jiān)管和對其業(yè)務(wù)指導(dǎo)，必將使得改革的意圖不能達(dá)到設(shè)計之效果。
所以，科瑞公司依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和物業(yè)管理過程的基本要求，并根據(jù)現(xiàn)有的管作分離模式、同行的先進(jìn)管理水平和技術(shù)以及公司與供方互利共贏的經(jīng)營理念來設(shè)計了對供方的業(yè)務(wù)指導(dǎo)過程。業(yè)務(wù)指導(dǎo)過程主要圍繞現(xiàn)場教練、服務(wù)優(yōu)化、業(yè)務(wù)檢查等三條主線開展。見以下流程圖：
按照此流程，科瑞將業(yè)務(wù)指導(dǎo)過程和對供方服務(wù)監(jiān)管過程、質(zhì)量控制過程緊密聯(lián)系，實現(xiàn)無縫對接，業(yè)務(wù)指導(dǎo)過程的結(jié)果直接用于供方評價，供方評價和質(zhì)量控制的結(jié)果是業(yè)務(wù)指導(dǎo)過程的重要輸入。也就是說，當(dāng)供方的服務(wù)還不專業(yè)，作為物業(yè)企業(yè)“管家”職能尚不完備也還不專業(yè)，即雙方都還不專業(yè)的情況下，只有互相合作，形成戰(zhàn)略聯(lián)盟，在共識的基礎(chǔ)上，互相促進(jìn)，共同提高，才能逐步一起走向?qū)I(yè)，一起發(fā)展壯大！科瑞成長的過程中，供方也同時發(fā)展的事實，說明了這個指導(dǎo)過程設(shè)計流程是非常必要的！
物業(yè)管理的所有工作就是按照與業(yè)主方約定的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和服務(wù)質(zhì)量去履行，當(dāng)完成供方的選擇并進(jìn)行有效業(yè)務(wù)指導(dǎo)的同時，物業(yè)企業(yè)對日常的服務(wù)質(zhì)量的監(jiān)管過程的管理就顯得尤為重要。
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