編輯：人力君
來源：行走的帆（sailing-fan）
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如果有人問我，HR所有模塊中最重要的一塊工作是什么，我會毫不猶豫的認為是招聘。
為什么這么說？因為招聘解決的是人的入口問題。如果一個企業(yè)后期搞的各種人力資源項目再好，但是前期招入的人的質量不行，那最終也是無濟于事。
人力君
谷歌是最早認識到這一點的公司之一。從谷歌創(chuàng)立之初，哪怕當時公司只有10多個人，兩位創(chuàng)始人也是嚴格把握人員的招聘標準，當時所有候選人在加入之前，都需要經過公司其他多位員工的層層面試。
到了今天，谷歌已經發(fā)展成為全球超過7萬名員工的一家跨國公司，但是公司依然在招聘上要求異常嚴格。根據谷歌前任HR負責人拉斯洛在2014年的一場公開演講上透露的數字：
每年大約有300萬人應聘谷歌的職位，最后被錄取者約為700人。換句話說，候選人被谷歌錄取的難度是被哈佛、斯坦福這類頂尖大學錄取難度的20倍。
有人認為招聘是科學，有人認為招聘是藝術。當每年收到如此龐大數量的應聘者申請，你就不能再去相信招聘是光靠藝術就能解決的。谷歌采用的辦法是實行數據驅動招聘決策，通過數據來彌補人本身經驗和技能的不足，而不是靠人的主觀判斷來決定招聘。
谷歌認為，招聘是體現公司核心文化的關鍵一個環(huán)節(jié)，也是最值得公司投資的領域之一。
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4E標準的招聘流程
谷歌通過對大量招聘數據的分析，得出結論：招聘流程必須滿足4E標準，這樣才能確保公司能夠挑選到高質量的人才。而這4E分別是：
Efficient - 流程要效率高；
Effective - 流程要效果好；
Experience - 候選人在整個流程中要有良好的應聘體驗；
Equitable - 流程要做到公平公正無偏見。
如果細看谷歌的前期招聘流程，包括簡歷收集和電話面試，其實和其他公司并無太大差別。與其他公司的差別真正體現在從現場面試開始。
首先，谷歌“剝奪”了用人經理的一項重要權力，讓用人經理無法單獨做出一個招聘決定。所有是否招聘某個候選人的決定都有一個招聘委員會（hiring committee）來決定。
我認為這是谷歌在招聘上實行的一項重大創(chuàng)新。谷歌對招聘有一個最基本的要求，作為用人經理，你只能招入比你自己更優(yōu)秀的人才。但是現實中，大家都知道，每個人的自然傾向是招到哪些比自己不如的人，這是人的自私天性所導致。
谷歌的招聘委員會就避免了這種情況，招聘委員會具體如何運作的？在本文的第三部分將有詳述。
（圖：谷歌的人員特質模型）
谷歌通過對在職員工的海量數據分析發(fā)現，那些優(yōu)秀的員工無論身處何種崗位，他們身上都具備4項共同的特點?；谶@四項特點，谷歌創(chuàng)建了自己用人標準的特質模型，并在招聘流程中以此為標準對候選人嚴格篩選。
1. Role-related Knowledge（與應聘崗位相關的知識技能）
谷歌的招聘人員要確保，候選人從進入谷歌開始工作的第一天起，具備必要的知識技能來完成本崗位的所有工作。
對候選人的知識技能評估方法根據崗位的職級高低而不同。比如，對于初級銷售人員，他們可能更多需要的是在工作中去學習，所以對他們的測試會重點放在溝通能力和影響能力；而對于軟件工程師，他們編程的能力對完成工作至關重要，所以對他們的測試就會集中在編程技術方面。
再比如，對一個高管而言，他們也許并不需要對某個特定的項目了解太多細節(jié)，但他們需要管理好和其他高管同事的日常工作關系以及如何應對非常挑剔的客戶。
因此，谷歌在面試中會重點關注一個候選人所申請的工作崗位都需要哪些知識和技能。然后再考察，哪些東西是他們進入公司第一天就需要具備的，哪些是未來可以在工作中逐步學習和被培養(yǎng)的。
2. General Cognitive Ability （通用認知能力）
通用認知能力主要是指候選人如何在工作中解決復雜問題的能力。每個人每天都會在崗位上面臨各種各樣的問題，隨時需要識別問題、抓住問題根源并提出解決方案。
因此，需要重點考察候選人在這方面的能力如何：他們如何確保自己可以成功解決問題？如何在實際問題解決過程中去學習和提升？候選人在以往的實際工作中是如何解決一些重大和復雜的問題？
谷歌考察的辦法很簡單，直接把谷歌目前面臨的實際工作問題拋給候選人，看他們該如何解決。
3. Leadership（領導力）
這里的領導力并不一定指團隊和人員的領導能力。谷歌認為，哪怕一個人沒有下屬，也可以具備很好的領導力。
谷歌對領導力的定義包括：不管候選人的級別高低，他們是否在工作中積極主動；是否對工作有責任感；是否具備對他人的影響力；在面臨問題時，是否能勇敢的站出來，指出問題，等。
4. Googleness（谷歌范兒）
這項標準也是谷歌所特有的，具體是指人們對工作中的是非以及行為好壞的判斷標準。比如，從公司食堂拿走最后一份零食，就會被認為是非常不谷歌范兒的行為。
谷歌范兒類似于很多公司的企業(yè)文化，這是一家公司文化得以保持成功和獨特的關鍵。鑒于每個人心中對于企業(yè)文化可能都有不同的理解，因此，對招聘官而言，每個人心里都需要非常清楚到底哪些行為才算得上是谷歌范兒，這樣才能在招聘中確保無偏見。
招聘官會重點考察候選人的行為傾向。比如，當你看到公司中有不道德的行為時，你是否敢勇敢地站出來指出？你是否會主動去尋求別人對你工作表現的反饋，然后來指導自己獲得提高？如果你領到了一項工作任務，你是坐等被別人告知接下來該怎么做，還是會大膽去做，勇于創(chuàng)新？
谷歌招聘負責人曾經在一次論壇上分享了一個案例：HR部門招聘了一個員工，他需要從一個生活消費水平相對較低的地方搬家到成本更高的硅谷地區(qū)。但谷歌的offer政策是先搬家，入職之后再報銷。
該員工認為，這種政策可能對那些從成本低廉的地方搬家過來的新員工不利，因為他們在入職之前可能沒有能力支付得起搬家費用。HR聽取了他的意見，重新改革了原來的招聘流程。該候選人身上體現出來的行為就是典型的谷歌范兒。
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結構化的面試流程
谷歌的結構化面試（Structured Interview），就是指先識別出需要考察的人的特點，然后把它們導入一套標準和穩(wěn)定的工作流程中去，以此來確保招聘的高效、公平和公正，同時也能給候選人帶來良好的應聘體驗。
谷歌曾經對所有參加過面試流程的候選人做過調研，發(fā)現結構化面試流程下的候選人體驗比沒有結構化的時候提升了35%。尤其是，未來很多谷歌面試的候選人，很有可能以前曾經都被谷歌面試過。所以，讓他們愿意重走一遍面試流程是至關重要的。建立結構化面試流程的關鍵主要有三點：
第一，使用與面試崗位相關的高質量面試問題
谷歌發(fā)現，招聘提高效率的關鍵就在于，持續(xù)地使用一套標準的高質量面試問題，而不是每個人在招聘過程中去隨心所欲地問問題。
谷歌HR部門開發(fā)了一個在線工具，根據崗位高低，輸入崗位級別后，直接出來相關的面試參考問題。針對每一個要考察的候選人特質，都有標準面試問題。在面試之前，由HR提前將問題發(fā)給面試官，每個面試官分工不同，分別考察候選人身上不同的特質。
谷歌的面試問題分位兩大類。
第一類是行為性問題：問題主要集中在候選人的過往經歷，考察其是否匹配正在申請的職位。問題舉例，告訴我你曾經的一次經歷，你是如何通過影響你的團隊最終做出了一個困難的決定？或者，告訴我你最成功的一次說服客戶的經歷？
根據這些問題，再深入提問，包括了解候選人在解決這些問題上都采取了哪些步驟？動用了哪些資源？如果現在讓你重做，你會在哪些地方做得不一樣？等。
第二類是假設性問題，即候選人會如何解決未來崗位上存在的一些實際問題。眾所周知，谷歌是一個創(chuàng)新型公司，在谷歌工作，你可能會遇到在其他地方從未遇到過的問題，這就對候選人的開拓創(chuàng)新能力有很高的要求。
比如，問題可能是：如果你在開發(fā)客戶的過程中，遇到了一個很難對付的客戶，你會怎么做？假如你所負責的項目很長時間推動不順利，你會怎么做？等等。
第二，對候選人的回答按既定標準評估
先建立一套問題回復標準，然后以此來評估每名候選人的回復，這樣做有幾個優(yōu)點。首先，可以確保面試官客觀穩(wěn)定地評估候選人的回答；其次，可以確保所有候選人在面試中被公平對待；最后，還可以準確地預測候選人在未來工作中的成功可能性。
谷歌對所有的面試問題，都提前制訂了四類標準：Poor, Mixed, Good 和 Excellent。凡是回復是Poor，基本上屬于被淘汰的類別。
圖：谷歌的面試問題回復標準參考
比如，考察候選人的項目管理能力，如果是初級崗位，如果候選人不能優(yōu)先安排好自己手頭的工作，他就會得到一個低分；相比之下，如果一個候選人既能優(yōu)先安排好自己手頭工作，還能安排好其他團隊成員的工作，那就會得到一個高分。
同樣是考察項目管理能力，如果是高級崗位，答案標準也會發(fā)生相應變化。那些能夠在整個組織內部安排好工作優(yōu)先順序的人才會得到高分。
不僅如此，谷歌還要求所有參加面試的面試官寫下詳細的面試反饋。不僅寫下面試官自己對候選人的評論，還要寫下候選人具體回答問題給出的答案。
待每次面試結束后，招聘委員會成員會聚在一起，匯總并仔細閱讀每個面試官的書面報告，然后對照前述的問題回復標準，最終給出評估意見。通過這種形式，谷歌可以最大程度地避免因為某個面試官個人的因素主導一個候選人的入選。
第三，對所有面試官的培訓和校準（Calibration）
谷歌內部所有的面試官都必須在參加第一次面試前接受HR的標準培訓。新任面試官可以先去現場觀摩那些資深面試官的面試。HR還會盡力給面試官大量的反饋意見，并經常組織面試工作坊，反復練習，提升大家的面試水平。
值得一提的是，谷歌還會讓候選人對面試官給出反饋。研究發(fā)現：面試官在整個面試過程中對候選人的影響最大。每次面試結束后，HR會發(fā)問卷讓候選人對面試官給出反饋意見，然后把回復整合后以匿名的書報告形式發(fā)給面試官們參考。
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招聘委員會
谷歌成立招聘委員會的初衷就是確保沒有哪一個人，包括用人經理自己，能夠直接單獨影響一個員工的招聘，以此來確保公司的招聘流程是公正的，以及最終招到的每一個人才都是真正高質量的。
因此，對招聘委員會成員的挑選標準也是非常嚴格：比如，該成員不能直接介入過本崗位的招聘，沒有推薦過該崗位候選人，也不是來自該崗位所在部門，之前沒有面試過該候選人，等等。
HR也會對招聘委員會成員進行無偏見決策和群體決策培訓，不斷對他們給出反饋，幫助他們提高面試水平。
成立這種跨部門的招聘委員會本身也是強化公司文化的一項好措施，它通過這種從上到下的做法，具體落地了公司挑選頂尖質量人才的企業(yè)文化，也通過具體舉措讓所有人相信了，招聘并不是僅僅是HR部門的責任，而是公司每一個人的重要責任。
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候選人體驗
谷歌根據對大量數據的研究發(fā)現，如果候選人在面試流程中對公司的面試體驗持肯定態(tài)度，他們最后接受這家公司Offer的可能性會比那些沒有肯定態(tài)度的人多28%。尤其是，如果候選人手上如果還有競爭對手offer的話，接受谷歌offer的可能性更是提高了44%。
候選人哪怕最后沒有獲得公司的offer，但是他們回去后把自己的親身體驗告訴身邊的人，也會幫助公司吸引更多的潛在人才。
Netflix（奈飛）公司前任HRVP曾經對公司的招聘工作有一個具體要求，那就是：讓每一個參加面試的人在面試結束之后都想加入奈飛。因為你永遠不知道，也許他身邊的某個朋友或鄰居，就是你接下來想要招入的一個人。
谷歌的另一項數據分析顯示，有3個因素對提升候選人面試體驗至關重要：
1. 面試流程周期的長短；
2. 候選人是否知道公司對自己的要求和期望，以及清楚該如何準備這次面試；
3. 候選人在面試過程中的親身感受
先說周期，早期的谷歌面試流程長達4-6個月。面試被拉得很長通常是因為員工會接受很多輪面試，再加上面試官的時間很難湊到一起所導致。
谷歌通過數據分析，發(fā)現面試官超過4-5人以上時，面試官數量的增加并不能帶來保證最后錄取的候選人的質量的提升?；诖耍雀韪母锪苏衅噶鞒?，確保每名候選人在整個面試流程中最多接受不超過4-5人的面試，面試流程平均周期也下降到了45天左右。
再說說面試體驗，現在已經成為了很多公司在打造招聘流程時重點關注的環(huán)節(jié)，一些公司的細節(jié)落實甚至到了候選人在等候面試期間知不知道公司的免費Wifi密碼、等候期間知不知道衛(wèi)生間怎么走，等等。
奈飛公司前任HRVP在《Powerful》一書中曾經給了一個生動的案例，來描述公司是如何打造候選人體驗的：該公司有項硬性規(guī)定，不能在公司內看到一個應聘候選人單獨坐在一個地方等候。假如有奈飛員工看到了，就應該熱情地走上前去和該候選人聊天，直到面試官到來。
2016年，谷歌曾經公布了一項調研數據，被采訪的落選谷歌的候選人中，有80%的人說他們喜歡谷歌的面試流程，并愿意將谷歌推薦給身邊的親朋好友。
以上數據充分說明了谷歌投入到提升招聘體驗的努力所產生的良好效果。
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