來(lái)源：商智庫(kù) ID：shangretail
電商沖擊，消費(fèi)者越來(lái)越挑剔，實(shí)體商業(yè)的生意面臨巨大轉(zhuǎn)折。同時(shí)，中國(guó)購(gòu)物中心已近4000家，總經(jīng)營(yíng)面積達(dá)2萬(wàn)方，年開業(yè)過(guò)500家，升級(jí)并提速是中國(guó)各大商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)商的主流態(tài)度。
中國(guó)商業(yè)地產(chǎn)蓬勃發(fā)展的二十多年來(lái)，可以很不客氣地說(shuō)，最大的贏家就是萬(wàn)達(dá)，成功彎道超車背后，關(guān)鍵就是跨過(guò)了這15個(gè)坑...
1、搞不定主力店
主力店是商場(chǎng)的中流砥柱、明星，租期長(zhǎng)而穩(wěn)定，還能帶來(lái)巨大的引流效應(yīng)，拉升周邊店鋪人氣及銷售，品牌主力店的入駐能大大提升商戶信心，縮短招商時(shí)間的同事減少招商成本。
傳統(tǒng)主力店：百貨、賣場(chǎng)、電器、KTV、影院
百貨賣場(chǎng)電器KTV影院
百盛永輝順電
銀樂(lè)迪CGV
伊勢(shì)丹家樂(lè)福蘇寧臺(tái)北純K百麗宮
高島屋Ole’國(guó)美V-SHOW
中影國(guó)際
巴黎春天city’super永樂(lè)MUSEK萬(wàn)達(dá)影院
新型主力店：快時(shí)尚服飾、生活文創(chuàng)、快時(shí)尚餐廳、兒童體驗(yàn)、生活家居
快時(shí)尚服飾生活文創(chuàng)快時(shí)尚餐廳兒童體驗(yàn)生活家居
ZARA誠(chéng)品外婆家樂(lè)高探索中心NITORI
優(yōu)衣庫(kù)無(wú)印良品辛香匯玩具反斗城Morden House
H@M方所70后飯吧莫莉幻想親子樂(lè)園Hi 百貨
SPAO申活館桂滿隴星期八小鎮(zhèn)HOLA特力和樂(lè)
還有運(yùn)動(dòng)賣場(chǎng)類的迪卡儂，自營(yíng)的新型娛樂(lè)：幻真體驗(yàn)館、摩天輪、海洋館、滑雪場(chǎng)，甚至馬場(chǎng)、賽車場(chǎng)，都是當(dāng)下的熱門主力店。
要搞定主力店非一蹴而就，當(dāng)年萬(wàn)達(dá)草創(chuàng)期拿下沃爾瑪一樣費(fèi)了死力。核心就是把本質(zhì)的事情做好做細(xì)，想盡辦法提升自己的運(yùn)營(yíng)實(shí)力及商場(chǎng)品牌影響力，能幫商家賺更多錢的商場(chǎng)才能籠絡(luò)住更多靠譜的主力店。
2、定位失誤，導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)困難
定位本質(zhì)就是要把地段該有的商機(jī)兌現(xiàn)，核心就是要吸納周邊客流并轉(zhuǎn)化為利潤(rùn)，定位偏差或過(guò)于主觀判斷，受害的當(dāng)然就是商家及商場(chǎng)，商家不賺錢當(dāng)然會(huì)抗租，調(diào)整的陣痛還得商場(chǎng)埋單。
定位，也要看行業(yè)大勢(shì)。比如中國(guó)奢侈商業(yè)市場(chǎng)規(guī)模正萎縮，很多奢侈品牌經(jīng)歷關(guān)店大調(diào)。開店計(jì)劃大幅縮水，當(dāng)然，奢侈商業(yè)在二三線及一線近郊的奢侈商業(yè)項(xiàng)目會(huì)碰到問(wèn)題。上海最奢侈百貨虧損4億元很大程度就是定位問(wèn)題。
3、商家資源匱乏被商家搶奪談判權(quán)
大部分品牌是公共資源，挖幾個(gè)人就能有初步的積累，要變成自家的真實(shí)資源則需要水磨的功夫。有些剛進(jìn)入大陸，剛創(chuàng)立的爆品商家，則是需要花精力溝通，幫助解決一系列困惑，人家才愿意來(lái)。
和強(qiáng)勢(shì)的人氣品牌談生意，讓利是前提。談判權(quán)是市場(chǎng)供需的體現(xiàn)，人家選擇多當(dāng)然會(huì)有各種額外條件。可以先合作，有交情了，再總部出馬深談合適的戰(zhàn)略合作的價(jià)錢。
4、有才干團(tuán)隊(duì)，但缺效率及速度
中國(guó)商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展商，開0-2家的占83%，都是龜速。年開5個(gè)購(gòu)物中心以上的只有10家占10%，這10家當(dāng)中，有9家是開5-7家，只有萬(wàn)達(dá)去年開了26個(gè)一枝獨(dú)秀搶占內(nèi)陸商業(yè)先機(jī)，今年則是55個(gè)。
效率，依然是當(dāng)下中國(guó)商業(yè)地產(chǎn)的痛。目前中國(guó)商業(yè)地產(chǎn)靠譜的團(tuán)隊(duì)越來(lái)越多，但要象萬(wàn)達(dá)一樣做成高效運(yùn)轉(zhuǎn)的體系，需要總部體系，需要學(xué)院制度，需要非人待遇的文化，需要細(xì)節(jié)及工作流程管控及及時(shí)優(yōu)化。
5、租金及其年遞增率制定不合理
剛起步的商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)商往往以期望的投資回報(bào)率來(lái)倒算租金，而不是以商圈內(nèi)租金水平為參考，不是以自家的團(tuán)隊(duì)實(shí)力、運(yùn)營(yíng)實(shí)力。
當(dāng)下，電商逆襲實(shí)體商業(yè)早已是公認(rèn)，實(shí)體零售店的商業(yè)模式早已從線下轉(zhuǎn)型至線上 線下，商場(chǎng)本身帶來(lái)人流的效應(yīng)無(wú)形間在減弱，香港的商鋪?zhàn)饨鸲嫉魞r(jià)幾輪了，諸多品牌在內(nèi)陸正謀求降租。
很多開發(fā)商并未考慮人氣商家的影響力，沒(méi)有意識(shí)到人氣商家對(duì)整體項(xiàng)目生存發(fā)展所起的作用，如可帶來(lái)大量顧客群，增加人氣；可使中小店的租金水平相應(yīng)提高；可促進(jìn)物業(yè)的銷售等。雙方需求不再一個(gè)頻道上，導(dǎo)致雙方難以達(dá)成一致。
要知道，萬(wàn)達(dá)的租金其實(shí)也并不高，因多城市近郊遠(yuǎn)郊項(xiàng)目，且早已下沉至三四線城市，目前平均租金也只有3元/方/天。
6、賣完就拉倒的商街銷售模式
萬(wàn)達(dá)曾經(jīng)對(duì)金街也破罐破摔過(guò)，但自從惡劣影響擴(kuò)大、自從戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型輕資產(chǎn)模式，曾經(jīng)凄零的金街早已煥發(fā)出生機(jī)，重新場(chǎng)景再造，餐飲、兒童、體驗(yàn)業(yè)態(tài)填滿金街，如今大部分萬(wàn)達(dá)的金街已走上正途。
萬(wàn)達(dá)的金街后，玩銷售商街以平衡資金鏈的中國(guó)商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)商越來(lái)越多，包括華潤(rùn)、龍湖、萬(wàn)科、新城...，賣完就不管了的模式正是當(dāng)年萬(wàn)達(dá)的老路。
7、商業(yè)模式僵化，回報(bào)期水中望月
中國(guó)商業(yè)地產(chǎn)回報(bào)期水中望月，3年回報(bào)期的都是有花頭的囤了很多很多年的一城市最牛地段項(xiàng)目，8-9年的回報(bào)期那算好的了，十幾年回報(bào)期的一打，還面臨過(guò)四、五年就成掉價(jià)老項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)。
要走出回報(bào)期瓶頸，關(guān)鍵還是商業(yè)模式及細(xì)節(jié)管控。
就拿融資來(lái)說(shuō)，商業(yè)地產(chǎn)的融資成本從來(lái)沒(méi)低過(guò)，銀行、券商、險(xiǎn)資、基金、信托都有各自的體制內(nèi)算盤，如今新出的REITS則能把融資成本控制至6-8%，大幅降低開發(fā)融資成本至少5個(gè)點(diǎn)。
就拿高昂的設(shè)計(jì)成本來(lái)說(shuō)，萬(wàn)達(dá)就搞出了自家的商業(yè)地產(chǎn)設(shè)計(jì)院，雖被很多業(yè)內(nèi)大咖腹謗，但確實(shí)也降低了千萬(wàn)級(jí)的設(shè)計(jì)費(fèi)用，而且正不斷創(chuàng)新提升。
8、不懂品牌調(diào)整升級(jí)謀未來(lái)
主力消費(fèi)者已是正當(dāng)年的70、80后以及正崛起的90后，品質(zhì)生活及情感認(rèn)同主導(dǎo)下的品牌選擇更任性，對(duì)社交化的新娛樂(lè)及有趣的體驗(yàn)新業(yè)態(tài)越來(lái)越熱衷，對(duì)品牌的鑒別力更高。
北京西單大悅城去年調(diào)整了20%商家，今年則是50%。上海嘉里中心、廣州正佳同樣品牌大洗牌，各地的萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)同樣在年年換血，以應(yīng)對(duì)消費(fèi)者的新需求。
這樣的背景下，不斷更迭的人氣品牌成為引流核心，商業(yè)地產(chǎn)要保持持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力就得持續(xù)調(diào)整。
9、被政府忽悠拿了不該拿的地
一塊生地，還沒(méi)交通優(yōu)勢(shì)的生地，政府最愛的就是堆十幾個(gè)甚至幾十個(gè)商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目，或許辦公能慢慢熬出頭，但對(duì)運(yùn)營(yíng)型商業(yè)來(lái)說(shuō)，就是個(gè)難熬的大困局。
商業(yè)有其自身發(fā)展規(guī)律，區(qū)域不成熟，競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境太過(guò)惡劣，太早開業(yè)，都會(huì)大大增加項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)成本，增長(zhǎng)培養(yǎng)期，降低投資回報(bào)率，甚至那些不能承受壓力的好品牌也會(huì)出走。
萬(wàn)達(dá)碰到這種情況，會(huì)很直接就退地，并且復(fù)盤經(jīng)驗(yàn)到前期土地調(diào)研，避免造成不必要的麻煩及損失。當(dāng)年，萬(wàn)達(dá)曾在上海嘉定新城退地就是典型的這類情況。
10、忽視團(tuán)隊(duì)建設(shè)
不少開發(fā)商玩商業(yè)地產(chǎn)不靠譜，源于人力資源體系不懂行，沒(méi)挖到真實(shí)有用的業(yè)內(nèi)人才。
其實(shí)，人才才是商業(yè)地產(chǎn)的核心，萬(wàn)達(dá)在成長(zhǎng)的過(guò)程中，同樣挖了不少凱德、新鴻基、戴德梁行的俊才，融合進(jìn)自家體系，以提升自家的競(jìng)爭(zhēng)力。
挖人的同時(shí)，萬(wàn)達(dá)也重視老臣的自生學(xué)習(xí)成長(zhǎng)，跟著公司發(fā)展走，有業(yè)績(jī)就能獲得提拔。經(jīng)理級(jí)設(shè)多個(gè)級(jí)別，滿足公司年輕人的渴求。
11、未根據(jù)時(shí)代發(fā)展調(diào)整業(yè)態(tài)及競(jìng)爭(zhēng)策略
不斷調(diào)整更迭，順應(yīng)時(shí)代需求及發(fā)展，有割舍有新援，才是商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目保持熱度的關(guān)鍵。
萬(wàn)達(dá)看到百貨不賺錢太過(guò)受制于電商，看到KTV整體盈利下滑聚客能力下滑，就果斷割舍；看到服飾零售的生意不如前，就果斷增加生活零售、家居及兒童業(yè)態(tài)。
萬(wàn)達(dá)這些年，商鋪的顏值上已越來(lái)越接近凱德，成功增加快時(shí)尚零售大牌、人氣餐飲、家居生活、兒童體驗(yàn)新品牌，大大提升區(qū)域客戶粘性及品牌影響力。
12、傳統(tǒng)思維做商業(yè)，不懂活動(dòng)運(yùn)作的必要
夠體驗(yàn)夠主題夠互動(dòng)夠新奇的活動(dòng)，已成為帶動(dòng)商場(chǎng)人氣的一大關(guān)鍵。內(nèi)陸很多購(gòu)物中心，運(yùn)營(yíng)活動(dòng)能力太弱，導(dǎo)致商場(chǎng)影響力衰退，人流被臨近新項(xiàng)目帶走。
萬(wàn)達(dá)不是中國(guó)商業(yè)地產(chǎn)界活動(dòng)運(yùn)營(yíng)最強(qiáng)的，但至少一直很努力，正在用消費(fèi)者喜歡的方式去組織更有情懷的活動(dòng)，以滿足時(shí)代新需求。
13、商業(yè)地產(chǎn)研策、招商代理、托管運(yùn)營(yíng)費(fèi)用高企
開發(fā)商找了一打咨詢機(jī)構(gòu)，但最終，最下功夫最省錢的依然是自家挖人打造的商管團(tuán)隊(duì)。目前都是互坑模式，打鐵還需自身硬，才能玩轉(zhuǎn)中國(guó)商業(yè)地產(chǎn)。
有了靠譜的體系及經(jīng)驗(yàn)復(fù)盤，有了高經(jīng)驗(yàn)值的團(tuán)隊(duì)，外聘的商業(yè)地產(chǎn)研策就單純只是個(gè)額外參考。招商代理，很多時(shí)候付出與獲得并不成正比，導(dǎo)致一系列問(wèn)題。托管運(yùn)營(yíng)同樣也是如此，這也是為什么萬(wàn)萬(wàn)合作必定流產(chǎn)。
14、粗放開發(fā)，不重視細(xì)節(jié)及場(chǎng)景
如今的消費(fèi)者越來(lái)越挑剔，粗放式運(yùn)營(yíng)的商場(chǎng)注定要被逐漸淘汰。
細(xì)節(jié)及場(chǎng)景就是當(dāng)下商業(yè)地產(chǎn)競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵，華潤(rùn)的萬(wàn)象城都開始再造場(chǎng)景商業(yè)。日本商業(yè)地產(chǎn)的極致細(xì)節(jié)正被帶進(jìn)內(nèi)陸，太古地產(chǎn)工匠式態(tài)度的開發(fā)模式也已成為新潮流。
15、復(fù)盤不徹底，變革太慢
很多發(fā)展商的復(fù)盤都是花架子，或者說(shuō)著靠譜但沒(méi)人去推動(dòng)落實(shí)。因?yàn)橐坏┱劦秸鎲?wèn)題，就會(huì)觸及很多人的蛋糕。其實(shí)，復(fù)盤才是萬(wàn)達(dá)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)萬(wàn)達(dá)來(lái)說(shuō)，復(fù)盤既是研究創(chuàng)新，也是管理推動(dòng)。
每年至少選三到五個(gè)項(xiàng)目復(fù)盤總結(jié)?？偨Y(jié)時(shí)分管規(guī)劃或商管的副總裁至少一人參加，要至少找出2點(diǎn)不足并提出3點(diǎn)建議，吐槽環(huán)節(jié)完畢之后，按重要性排序，大家提出問(wèn)題和建議，基本上都是落地、實(shí)在的真建議。吵完一個(gè)，繼續(xù)下一個(gè)問(wèn)題，一個(gè)個(gè)地過(guò)，大概有十幾二十個(gè)問(wèn)題，過(guò)完以后，形成建議，并做成一個(gè)個(gè)表格方便會(huì)后監(jiān)督復(fù)盤結(jié)果。
