3天前，意大利米蘭，
蘇寧宣布正式入主百年俱樂部國際米蘭;
2016年初，
蘇寧收購并成立了江蘇蘇寧足球俱樂部。
很多小伙伴們看到蘇寧大動作不斷
都來問筆者
零售起家的蘇寧為什么玩體育?
還有小伙伴問筆者
近年來蘇寧在地產(chǎn)、文化、體育、金融、投資等多產(chǎn)業(yè)布局，
這些看似并不相關(guān)的領(lǐng)域
到底是怎樣的布局邏輯？
還有的是，
都說“船大難掉頭”
但蘇寧這艘承載18萬員工的巨輪
怎樣在舵手導(dǎo)航下實現(xiàn)快速轉(zhuǎn)型？
這些問題，筆者今天聽到
蘇寧的大佬之一孟祥勝做了詳細(xì)“分答”
給小伙伴們“免費”分享吧
“21世紀(jì)最重要的是什么？——人才！”
筆者最喜歡的導(dǎo)演馮小剛
賀歲片中的這句臺詞已被奉為經(jīng)典。
蘇寧的大佬之一蘇寧云商副總裁、首席人力資源官孟祥勝，在第十屆中外管理人力資本發(fā)展論壇上，透露了蘇寧產(chǎn)業(yè)布局的邏輯，和在互聯(lián)網(wǎng)化與多元化轉(zhuǎn)型過程中，人力資源調(diào)整和轉(zhuǎn)型變革總體的思路。
從傳統(tǒng)的電器實體企業(yè)到互聯(lián)網(wǎng)+零售企業(yè)的轉(zhuǎn)型歷程，孟祥勝一言以蔽之，就是“改變自己，到火星上去生存”。
從地球突然到火星，生存環(huán)境改變了。在互聯(lián)網(wǎng)的沖擊下，蘇寧從2009年開始，用6年時間完成轉(zhuǎn)型?！斑@是自我從內(nèi)部發(fā)起的脫胎換骨的變革。”孟祥勝說，這一次的轉(zhuǎn)變史無前例。
蘇寧多元化打造的是同一生態(tài)圈蘇寧從2009年開始轉(zhuǎn)型，在一個新十年的發(fā)展中，蘇寧現(xiàn)在已經(jīng)走完以轉(zhuǎn)型為主題的上半場，始終圍繞兩個方向在不斷的努力，一個是互聯(lián)網(wǎng)化的問題，一個是多元化的問題。
蘇寧的多元化從來都不是逐利而行， 這6年來蘇寧一直用互聯(lián)網(wǎng)所提供的一些理念、技術(shù)和平臺在產(chǎn)品、在用戶、在渠道三個維度不斷的延伸拓展，形成了今天6個產(chǎn)業(yè)集團(tuán)下面將近40個事業(yè)部的經(jīng)營布局，這么多的產(chǎn)業(yè)最終聚合在一起打造的是同一個生態(tài)圈。
蘇寧是一個服務(wù)企業(yè)，為中國乃至全球的大眾消費群體提供基本的衣食住享用，所以在這6年里，蘇寧的產(chǎn)品從單一的電器，延伸到實體、到服務(wù)、到內(nèi)容三大類，將近幾千萬個SKU，同時企業(yè)用戶從過去的電器消費者變成零售消費者，也包括現(xiàn)在更多的一些文化、體育、娛樂的消費者。
蘇寧對于體育的介入，首先是基于消費者的需求和興趣的轉(zhuǎn)移，現(xiàn)在中國的社會已經(jīng)從溫飽走向小康，大家從衣食等基本需求已經(jīng)上升到更多精神上的需求，文化體育的消費肯定是未來的重點，這也和蘇寧作為一個服務(wù)企業(yè)的定位是一致的，消費者如果要改變，企業(yè)必須要跟著改變，體育、健身、健康肯定是下一步消費熱點，所以蘇寧延伸到這些領(lǐng)域；另外一個角度，那就是兩個足球俱樂部加起來在全球有將近一個億的觀眾或者說球迷，最后給蘇寧帶來新的龐大用戶流量。
蘇寧的每一個產(chǎn)業(yè)的拓展，不是圍繞產(chǎn)品線拓展就是圍繞用戶線拓展，通過努力，目前已經(jīng)構(gòu)建了一個新的線上線下融合的多渠道、多品類服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。
如果說蘇寧在前面5年，上半場主題是轉(zhuǎn)型，2016年開始到2020年下半場的5年，蘇寧給自己定的目標(biāo)就是成果，要通過經(jīng)營效益和財務(wù)指標(biāo)的顯現(xiàn)，證明現(xiàn)行模式的領(lǐng)先性，所以從去年開始蘇寧已經(jīng)開始從彎道走向直道，今年通過種種努力，在各方面指標(biāo)方面都已經(jīng)有了大幅度的扭轉(zhuǎn)，在經(jīng)營的成果方面也已經(jīng)體現(xiàn)出來。
企業(yè)轉(zhuǎn)型歸根結(jié)底是人的轉(zhuǎn)型“企業(yè)的轉(zhuǎn)型歸根究底就是人的轉(zhuǎn)型”，孟祥勝說，“效益的凸顯、價值的凸顯和經(jīng)營效益體制方面，面臨最大的問題不是戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)模式，而是人員的配置、能力、工作態(tài)度，決定了最終的價值到底能否體現(xiàn)。企業(yè)的轉(zhuǎn)型發(fā)展過程中，需要真正做到組織先行，人事先行，人才先行?！?/p>
在此方面，蘇寧的工作調(diào)整和轉(zhuǎn)型變革也形成了5個方面的總體思路。蘇寧人力資源體系如何實現(xiàn)變革
1人才觀的變革過去做連鎖，蘇寧全國有幾百家公司，實行的都是公司部門化，所有的分公司都是一個部門，不允許獨立運作的，必須統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一步調(diào)。
現(xiàn)在到了互聯(lián)網(wǎng)時代，蘇寧變成了部門公司化，推進(jìn)小團(tuán)隊作戰(zhàn)。比如把零售體系拆分成將近上萬個小公司，甚至一個店面在農(nóng)村的直營店，乃至在社區(qū)開的小店，都會成為獨立的經(jīng)營單元。
在這種變化下，蘇寧最終打造的是企業(yè)和員工的命運共同體，并提出了事業(yè)經(jīng)理人的概念。蘇寧認(rèn)為一個真正的事業(yè)經(jīng)理人應(yīng)當(dāng)是要立足于企業(yè)平臺，要去擁有自己的事業(yè)追求，同時在整個事業(yè)追求和價值成就實現(xiàn)的過程中，人才和企業(yè)之間是有共同的利益和彼此的承諾。
2職能定位的變革在新的模式下，人事的工作定位要圍繞人才、圍繞激勵、圍繞文化三個主線開展。人力資源在企業(yè)里面，不應(yīng)當(dāng)只是一個后勤保障部門，也不應(yīng)當(dāng)只是一個事務(wù)性部門，應(yīng)當(dāng)成為一個價值創(chuàng)造型部門，與企業(yè)最終的發(fā)展和競爭都是來自于人才。
3運作理念的變革人力資源是干什么的，就是從各個渠道找來人才提供給各個體系滿足其不同崗位需求。其實這是一個觀念的調(diào)整，蘇寧認(rèn)為這不是做人才的管理而是做人才的經(jīng)營。
在人員的來源方面，蘇寧把他分成從社會、企業(yè)內(nèi)部及校園三個來源，而在整個人才的采購方面，蘇寧建立了基于梯隊理念的人才采購供應(yīng)體系。
另外，圍繞業(yè)務(wù)的發(fā)展需求，要去合理地優(yōu)化配置人才、經(jīng)理人管理和梯隊管理。比如在企業(yè)內(nèi)部建立了一個數(shù)據(jù)庫，針對重點崗位，就要提前選好配置好他的接班人，當(dāng)人一旦出現(xiàn)空缺的時候有需求的時候，夠很快地調(diào)出一張名單。
同時為了保證接任人數(shù)據(jù)庫的庫存保持在合理的水平，后面還需要有一個龐大的梯隊的蓄水池作為支撐，這個就是每年人事要做的大量的從外部引進(jìn)包括內(nèi)部的選拔。
4人力資源組織的變革在關(guān)注個人文化和價值觀的問題時，蘇寧一方面要去構(gòu)建一個統(tǒng)一的價值觀體系，另外一方面實際工作過程中，也要有效的區(qū)分用戶和不同的需求，同時也要構(gòu)建不同的組織去滿足用戶不同的需求，在內(nèi)部把人事的組織分解成四個體系四個角色。
人事部門承擔(dān)的不是簡單的人事的檔案、考勤、手續(xù)包括薪酬發(fā)放這些事務(wù)性的工作，而是要打造一個員工服務(wù)平臺，把蘇寧的十幾萬員工當(dāng)做也是一個用戶，這些用戶有各方面的需求，不僅是人事方面，包括對他們的一些日常工作中的一些后勤行政支持，也包括對員工的發(fā)展。
歸結(jié)到BP這個領(lǐng)域，應(yīng)當(dāng)是給業(yè)務(wù)部門配了一個管家，把每一個業(yè)務(wù)部門里面的事務(wù)性工作全部由BP承擔(dān)，讓業(yè)務(wù)部門的負(fù)責(zé)人更加聚焦于業(yè)務(wù)的本身，聚焦經(jīng)營，這是蘇寧人力資源對BP的定義，最重要的是構(gòu)建了一個組織與人才發(fā)展體系，專門圍繞人才和文化開展專業(yè)化管理的，這一條明確的要求必須站在整個企業(yè)的角度，因為干部是整個企業(yè)的，人才可以是社會化可以屬于各個部門，要從企業(yè)長久發(fā)展的角度去選拔培養(yǎng)干部。
5人力資源人才變革人力資源是一個既簡單又復(fù)雜，既標(biāo)準(zhǔn)化又個性化的工作，怎么看待它才能決定能夠在這個工作里面到底能做出什么價值。
在互聯(lián)網(wǎng)的時代，整個企業(yè)真正的可持續(xù)的發(fā)展和管理的重心會從過去傾向于組織，慢慢轉(zhuǎn)移到傾向于人本身，更多的要通過人才的引進(jìn)、任用去促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，這給了人力資源體系一個更大的發(fā)展空間。
而能不能在這個空間里把自己的價值創(chuàng)造出來，最終還是取決于自己，當(dāng)完成了定位職能架構(gòu)一系列轉(zhuǎn)變以后最重要的一個工作，就是要對人力資源自身的干部進(jìn)行大規(guī)模的改造重塑，我們希望通過人事自身的變革，來支撐企業(yè)的變革。。
