導(dǎo)語
本文內(nèi)容萃取于德魯克先生的多本著作。
萃取：康至軍老師
來源：12個德魯客（ID：peterdrucker12）
導(dǎo)語
本文內(nèi)容萃取于德魯克先生的多本著作。
員工激勵是組織發(fā)展過程中無法回避的問題。我們必須采取措施，制定政策，讓員工了解自己的工作并對之產(chǎn)生歸屬感，但是這還不夠，因為這只能讓員工獲得短暫的心理滿足。
只有當(dāng)感情、知識和理解力在工作中轉(zhuǎn)化為進(jìn)取心和責(zé)任心時，它們才能真正讓員工感到滿意。離開了積極的投入，短暫的心理滿足毫無意義，甚至?xí)j釀出更強烈的挫敗感。
企業(yè)家家長式作風(fēng)的根本缺陷就在于它沒能認(rèn)識到這一點，同時這一缺陷也是導(dǎo)致其失敗的主要原因。為了喚醒員工在工業(yè)社會中的公民意識，賦予他們社會地位與職責(zé)，我們必須下決心嘗試培養(yǎng)他們的進(jìn)取心、責(zé)任心和參與精神。
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滿意度毫無意義
員工需要什么樣的動機才能達(dá)到最佳績效？今天的答案往往是員工滿意度。但是這個概念可以說毫無意義。
滿意并不是充分的工作動機，最能算消極默許。
企業(yè)之所以關(guān)注滿意度的問題，是因為領(lǐng)悟到在工業(yè)社會中，恐懼不再是員工的工作動機。但是企業(yè)不直接面對恐懼不再是工作動機后所制造的問題，反而將焦點轉(zhuǎn)移到員工滿意度上。我們需要采取的做法是以追求績效的內(nèi)在自我動機，取代由外部施加的恐懼。唯一有效的方式是提升員工的責(zé)任感，而非滿意度。
我們無法用錢買到責(zé)任感。金錢上的獎賞和誘因當(dāng)然很重要，但大半只會帶來反效果。對獎金不滿會變成負(fù)面的工作誘因，削弱員工對績效的責(zé)任感。證據(jù)顯示，對獎金感到滿意未必足以形成正面的工作動機。只有當(dāng)員工出于其他動機而愿意承擔(dān)責(zé)任時，金錢上的獎賞才能發(fā)揮激勵作用。當(dāng)我們研究因工作量而增加的獎金時，就可以清楚地看到這點。當(dāng)員工已經(jīng)有意愿要追求更高績效時，發(fā)獎金才能導(dǎo)致更高的產(chǎn)出，否則反而有破壞力。
人們究竟想不想承擔(dān)責(zé)任的問題，過去已經(jīng)討論了幾千年。員工想不想承擔(dān)責(zé)任根本無關(guān)緊要，重要的是企業(yè)必須要求員工負(fù)起責(zé)任。企業(yè)需要看到績效，既然企業(yè)不能再利用恐懼來鞭策員工，只有靠鼓勵、誘導(dǎo)，甚至必要時要推動和促使員工負(fù)起責(zé)任來。
有四項做法可以達(dá)到這個目標(biāo)：慎重安排員工職位、設(shè)定高績效標(biāo)準(zhǔn)、提供員工自我控制所需的信息、提供參與的機會以建立管理者愿景。
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慎重安排員工職位
關(guān)注點必須集中于工作崗位，工作崗位必須使員工有可能取得成就。如果工作崗位本身有問題，那么其他任何方面都不能幫助員工取得成就。
如果工作崗位沒有被仔細(xì)研究分析，沒有被綜合為一個過程，沒有徹底思考相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)和衡量機制，沒有提供必要的工作資源和條件，那么指望工作富有成效就是愚蠢的，也反映了管理層的無能。
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設(shè)定高績效標(biāo)準(zhǔn)
有系統(tǒng)而慎重地持續(xù)安排員工到適當(dāng)?shù)穆毼簧?，從來都是激發(fā)員工干勁的先決條件。最能有效刺激員工改善工作績效、帶給他工作上的自豪感與成就感的，莫過于分派他高要求的職務(wù)。
只求過關(guān)就好，往往消磨員工的干勁；通過不懈努力和發(fā)揮能力，專注于達(dá)到最高要求，總是能激發(fā)員工的干勁。這并表示我們不應(yīng)該鞭策員工的工作，相反，我們應(yīng)該讓他們自我鞭策。唯一的辦法是提升他們的愿景，把焦點放在更高的目標(biāo)上。
我們應(yīng)該從員工需要有什么貢獻(xiàn)著手，而不是從員工實際上能做什么著手。針對每一個職務(wù)，我們都應(yīng)該有辦法說明這個職務(wù)對于達(dá)成部門、公司的目標(biāo)應(yīng)該有什么貢獻(xiàn)。必須以目標(biāo)來取代基本要求。
要激勵員工達(dá)成最高績效，同樣重要的是，管理者也必須針對決定員工表現(xiàn)能力的各種管理功能，設(shè)定高績效標(biāo)準(zhǔn)。
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提供員工自我控制所需的信息
對工作負(fù)責(zé)要求員工能夠自我控制，而自我控制需要持續(xù)獲得與既定標(biāo)準(zhǔn)相對照的績效信息。
員工所需的信息必須滿足有效反饋信息的若干要求：必須及時、必須緊要、必須可操作、必須聚焦于特定工作崗位、最重要的是必須作為員工的工具。反饋信息的目的必須是自我控制而不是外部控制，更不是他人的操縱。
反饋信息的真正優(yōu)勢和主要作用顯然是幫助員工自我評估并自我指導(dǎo)。員工不需要通過他人的贊揚或責(zé)備才知道自己的工作績效如何。反饋信息讓他能夠及時了解自己的績效。
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提供參與的機會，以培養(yǎng)管理者的愿景
只有當(dāng)員工擁有管理者的愿景時，也就是說，如果員工能站在管理者的角度來看待企業(yè)，認(rèn)為自己的績效將影響企業(yè)的興衰存亡，那么他才會承擔(dān)起達(dá)到最高績效的責(zé)任。
今天，許多人經(jīng)常談到如何“賦予”員工對工作的自豪感、成就感，以及受重視的感覺，但是別人無法“給”你榮譽感、成就感和受重視感。員工不會因為公司總裁在信中稱呼他們“親愛的同仁”而感到更受重視，總裁只是凸顯了自己的愚蠢罷了。
自豪感和成就感都必須源自于工作本身，無法衍生自工作以外的事物。員工或許極為珍視公司為了感謝他25年來忠誠的服務(wù)而頒發(fā)的紀(jì)念章，但是只有當(dāng)紀(jì)念章確實象征了他在工作上的實際成就時，員工才會感激公司的安排，否則就只會被看成虛情假意，反而容易招致不滿。當(dāng)員工確實做了值得驕傲的事情時，他們才會感到驕傲，否則就是不誠實，反而有殺傷力。只有當(dāng)員工確實有所成就時，他們才會有成就感，也只有當(dāng)他們承擔(dān)了重要的任務(wù)時，他們才會覺得自己重要。真正的自豪感、成就感和受重視感是奠基于積極、負(fù)責(zé)地參與有關(guān)自己工作和工廠社區(qū)管理的決策。
員工應(yīng)該有機會參與到有關(guān)自己工作的決策。員工還必須有機會在組織的社區(qū)當(dāng)中擔(dān)當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)，這是獲得實際管理經(jīng)驗的最佳途徑。
