文 | 吳越舟
編輯 | 敦夢楠
導(dǎo)讀：德魯克在《卓有成效的管理者》一書中指出：管理者，必須要卓有成效。卓有成效是管理職業(yè)的使命，是管理者之魂，是管理者之本。現(xiàn)在每一位管理者面對的現(xiàn)實是，一方面要求他們具有有效性，一方面又使他們很難達成有效性。在這樣的現(xiàn)狀中，管理者應(yīng)該如何做才能逐步實現(xiàn)卓有成效？
德魯克說：“管理者是企業(yè)最昂貴的資源?！比绾喂芾砗霉芾碚哌@個最昂貴的資源，德魯克給出的建議是必須卓有成效。
因為現(xiàn)實中，管理者普遍都是才智高于人、有很高才能的人，但這些與管理者的卓有成效并無多大關(guān)聯(lián)，事實是有才能的人往往最無效，才能本身并不是成效，因而卓有成效的管理者不多見。面對這種現(xiàn)實，管理者必須明確卓有成效的標準，以及如何做到卓有成效。
在德魯克看來，卓有成效的管理者具有的特征：重視效果而不是效率，只重視目標和績效，只做正確的事；懂得放棄，只做最重要的事，并且一次只做一件事。為了達到卓有成效，管理者必須在五個方面努力。
善于管理時間
管理者面對的現(xiàn)實問題是，管理者的時間屬于別人，不屬于自己，必須在日常運作中處理大量事務(wù)，不得不中斷正在進行的工作去處理緊急的事務(wù)。管理者是沒有自己時間的人，別人占用他們的時間，而往往被別人占用的時間并不能對管理者的成效產(chǎn)生任何作用。
這樣，管理者一天的時間就被分割為零散的時間段，無法集中起來使用，去處理真正產(chǎn)生成效的事情。
德魯克根據(jù)自己的觀察和研究，認為，有效的管理者不是從著手工作開始的，而是從計劃時間開始的，從對時間的有效管理和使用開始的。管理者如何有效地管理和使用時間，德魯克認為做到以下三步即可：
記錄時間
管理者往往不知道如何管理自己的時間，其誤區(qū)在于只是想當(dāng)然地完全靠記憶，來使用時間，而懶得動手仔細地記錄下自己每天的時間是如何分配的。因此進行有效時間管理的第一步，就是拿起筆來，或由秘書記錄下當(dāng)下工作的內(nèi)容和時間。
管理時間
德魯克認為，管理者要問自己三個問題：
問題一是“如果不做這件事，會有什么后果？”如果答案是不會有任何影響，就說明這件事根本不必要做，做這樣的事完全在浪費時間。
問題二是“哪些活動可由別人代替又不影響效果？”對于此類活動應(yīng)該大膽授權(quán)，交由別人去處理。
問題三是向下屬請教“我常做哪些浪費你的時間而又產(chǎn)生效果的事情？”這樣就可以消除管理者浪費別人的時間。
統(tǒng)一安排可以自由支配的時間
在管理者處理的事務(wù)中，按照重要性、緊急性來分類，有四種情況：
一是重要又緊急的事務(wù)。
二是重要但不緊急的事務(wù)。
三是緊急但不重要的事務(wù)。
四是不重要又不緊急的事務(wù)。
管理者的很容易知道第四類情況不需要浪費時間，但誤區(qū)在第三種情況，把緊急的事務(wù)當(dāng)成了重要的事務(wù)來處理，結(jié)果整天忙于處理的事務(wù)，因為緊急的事務(wù)產(chǎn)生的壓力讓管理者產(chǎn)生“事務(wù)很重要”的錯覺，花很多時間處理緊急事務(wù)，反而忘掉了哪些真正應(yīng)該關(guān)注的重要事務(wù)。
因此，管理者在判斷情況類型時，不能依據(jù)緊急程度，而要依據(jù)重要程度來區(qū)分，當(dāng)然并不是完全忽視事物的緊急程度，應(yīng)依據(jù)事務(wù)的輕重緩急進行區(qū)分。
2
重視貢獻
德魯克認為，重視貢獻是管理者有效的關(guān)鍵，一個管理者應(yīng)該經(jīng)常問自己一個問題：“對我服務(wù)的機構(gòu)，在績效和成果上，我能在什么貢獻？”
如果能這樣做，即便他的實際職位低下，但其眼界和格局已是“高層管理者”，因為他考慮的是整個組織的經(jīng)營績效，他的注意力超出了本身才能和所屬部門的局限，其所作所為與其他顯著不同。
什么是貢獻？德魯克認為，貢獻的含義有三種，一是直接成果；二是樹立新的價值觀和對這些價值觀的重新確認；三是培養(yǎng)與開發(fā)未來人才。一個重視貢獻的管理者，往往有良好的人際關(guān)系，因為他們滿足了良好人際關(guān)系的四項要求，即互相溝通、團隊合作、自我發(fā)展、培養(yǎng)他人。
管理者通過重視貢獻就可以分清重要問題與緊急問題，就能夠跳出組織內(nèi)部，以組織外部的視野來觀察組織的發(fā)展，創(chuàng)造組織的成果。
3
用人之長
有效的管理者，懂得組織存在的唯一目的，在于充分發(fā)揮人的長處，而不是只知道抓住缺點和短處。用人之長，包括用上級之長，用已之長，用下屬之長。那么，如何用人之長呢？
德魯克認為，對下屬用其所長，要堅持因事用人，避免陷入因人設(shè)事的陷阱。具體說來，要堅持以下四項原則：
一是把職位設(shè)置得合情合理。如果一個職位設(shè)計得只有完人才能勝任，這就是一個“坑人的職位”，應(yīng)該堅持重新設(shè)計該職位。
判斷職位設(shè)計得是否合適的，就是看在職位的人是否接二連三地都失敗了，都不能勝任，這說明這個職位肯定是常人無法勝任的職位，必須立刻重新設(shè)計，而不能為滿足職位要求去尋找什么天才來擔(dān)任。能夠“讓平凡的人做出不平凡的事”的職位，才是好的職位。
二是職位的要求嚴格，涵蓋要廣。現(xiàn)實中許多組織的職位設(shè)計正好與此相反，職位設(shè)計過于具體，在變化的情況下，很容易造成完全不適合職位要求的情況，即不利于組織的發(fā)展，也不利于年輕員工的成長，使他們感到在此職位上，不能發(fā)揮所長，潛力受到限制，因而喪失了工作的熱情和動力，原因在于職位設(shè)計涵蓋太窄。
三是先考慮人的素質(zhì)，而不是職位的要求。管理者在針對崗位擇人時，往往考慮的絕不僅僅是職位的要求，而會仔細考慮這個人的條件，得出正確的估計?？紤]的內(nèi)容無非是此人的潛力和績效，潛力代表了未來可能的績效，是無法正確估計的，應(yīng)該估計的只能是績效。
評估的方法是，對照此人過去職務(wù)和現(xiàn)任職務(wù)的期望貢獻與實際貢獻，然后考慮四個問題：哪方面工作他確實做得良好？因此，哪方面的工作他可能會做得更好？為了充分發(fā)揮他的長處，他還應(yīng)該再學(xué)習(xí)或獲得哪些知識？
四是容人之短。卓有成效的管理者認為，三個臭皮匠，還不如一個臭皮匠，因為三個臭皮匠，就會自行其是，重要的是發(fā)現(xiàn)人的長處，更重要的是絕不能覺得少不了某人，如果出現(xiàn)了少不了某人的情況，應(yīng)堅決調(diào)離此人，如果沒有突出表現(xiàn)的管理者，也應(yīng)無情地調(diào)離此人，只有經(jīng)得起績效考驗的人，才是可以提升的人，這是用人的鐵律，而不是斤斤計較此人的缺點。
對上級，充分他們的長處，就是有效地管理上司。德魯克說，用上司之長，就是問自己如下問題：“我的上司究竟能做什么？他曾有過什么成就？要使他發(fā)揮他的長處，他還需要知道些什么？他需要我完成什么？”
通過問這樣的問題，了解上司的長處，并以上司能夠接受的方式向其提出建議，協(xié)助上司發(fā)揮其所長，這是促使管理者有效的最好方法。
用已之長，就要問自己，“我到底能做些什么？我有什么樣的能力和工作習(xí)慣？我的個性特點是什么？”通過這些問題，有效的管理者，就會找到充分發(fā)揮自己長處的機會，就會順應(yīng)自己的特點，就會注意力放到自己的績效上，發(fā)展出適合自己的工作方式上。
管理者的任務(wù)不是去改變?nèi)耍沁\用每個人的才干，讓每個人的才智、健康和靈感得到充分發(fā)揮，使組織的整體效益得到成倍的增長。
4
要事優(yōu)先
管理者有效的秘決在于集中精力，做重要的事，而且最好一次只做一件。也就是集中個人所有的才能于一件要務(wù)上。如何集中精力于要務(wù)呢？德魯克認為要做好以下兩件事：
一是擺脫失去價值的過去。管理者的一項具體任務(wù)就是把今天的資源投入到創(chuàng)造未來中去，需要及時擺脫過去的決策和行動，這需要管理者經(jīng)常問自己一個問題：“如果我還沒有進行這項工作，現(xiàn)在我們該不該開始這項工作？”如果不是非辦不可的事項，這說明這項工作已失去價值，應(yīng)該把資源轉(zhuǎn)到別的機會上。
二是確定先后次序的原則。依據(jù)什么樣的標準決定處理事務(wù)的先后次序呢？通常人們會按壓力來確定，但以壓力為標準，必將喪失處理許多重大要務(wù)的機會，也會導(dǎo)致組織中的高層，不肯做任何決定。
因為壓力總是傾向于內(nèi)部已經(jīng)發(fā)生的事情，而忽視外部未來的發(fā)展機遇，傾向于近期的功利，而忽視長遠的重大事務(wù)。
有效的管理者，往往不是他們的能力決定他們的成效，而是尋找機會的勇氣，集中精力于要務(wù)行動，使他們成為時間和任務(wù)的主人，而不是奴隸。
5
有效決策
有效的管理者，當(dāng)然需要有效的決策，首先要明確決策的理念，即關(guān)于對有效決策內(nèi)涵的正確認識，有效的管理者要做重大決策，要有關(guān)于決策的系統(tǒng)化程序，有明確的要素和一定的步驟，關(guān)注決策的結(jié)果，尤其是如何付諸行動。
在整個決策過程中，最費時的不是決策本身，而是決策的實行，不能付諸行動的決策，充其量只是一種良好的意愿而已。
