內(nèi)容來源：2021年7月，中科創(chuàng)星 | 硬科技冠軍企業(yè)創(chuàng)業(yè)營。 分享嘉賓：武文光，中科創(chuàng)達執(zhí)行總裁。 注：內(nèi)容經(jīng)主辦方和講者審閱授權(quán)發(fā)布。 高級筆記達人 | 筱米 輪值主編 | 智勇 責編&值班編輯 | 金木研 第 5836 篇深度好文：5889字 | 14 分鐘閱讀
組織管理
筆記君說：
一文重點速覽：
1、一般來說，企業(yè)有三大分層：高層、中層、基層。
高層的主要作用是想戰(zhàn)略方向，解決往哪里走；
中層的主要作用是規(guī)劃路徑，承接拆解并落地高層的戰(zhàn)略；
基層的主要作用是戰(zhàn)術(shù)實施，核心能力是執(zhí)行效率。
2、創(chuàng)始人、一把手很大程度上是企業(yè)的天花板，是思維的天花板。
3、管理的核心：明確目標，用人成事。明確目標是我要干什么，用人成事是實現(xiàn)目標。
4、一把手要學會抓大放小，給別人空間，別有那種所有的事盡在掌握的欲望。否則，培養(yǎng)出來的都是奴才，大事、小事都給你匯報，什么事都不作主，就等著你拍板。
5、作為領(lǐng)導(dǎo)，要想清楚自己想要給別人樹立什么榜樣。比如，你天天說要重視人才，但到培訓(xùn)的時候，不出錢。
6、一個企業(yè)所有的問題，歸根到底都是老大的問題。
7、能成功的人和不能成功的人，最大的區(qū)別是能不能從自己身上找原因，找到原因之后，再找方法就容易了。
一、領(lǐng)導(dǎo)分層模型
1.企業(yè)的三大分層
無論企業(yè)大小，都分三個層面：
高層：主要是想戰(zhàn)略方向，解決做什么的問題，要有登高望遠的能力，能夠判斷行業(yè)的走向，這影響的是企業(yè)未來5~10年的發(fā)展。
高層要重點關(guān)注的是企業(yè)文化、價值觀，核心能力是戰(zhàn)略能力。
中層：要有路徑規(guī)劃能力，能夠?qū)?zhàn)略落地，這影響的是企業(yè)未來3~5年的發(fā)展。
比如創(chuàng)業(yè)公司，早期是外部資源補齊，發(fā)展到一定程度就要靠自己，做一個決策，要想清楚未來會有多少影響。
中層管理者的重要工作是職能配置、流程設(shè)計。一個企業(yè)的中層好不好，就看企業(yè)的創(chuàng)新力，企業(yè)創(chuàng)新力直接反映了中層能力。
基層：是具體做事的人，他們的影響較短，但基層的效率會直接影響競爭力。商業(yè)最根本的東西就是效率，企業(yè)做的好不好，就看效率、投入產(chǎn)出比，產(chǎn)出就是客戶價值，客戶價值對應(yīng)的就是商業(yè)價值。
越是基層的人，越要精細化的考核KPI。越是上層的人越不能執(zhí)著于KPI，因為很多事情是沒有辦法用KPI去衡量的。
基層也決定了客戶感知，核心能力是執(zhí)行能力。
基層員工的執(zhí)行能力，中層管理者的創(chuàng)新能力，高層的決策能力，決定了這個企業(yè)的發(fā)展。
2.優(yōu)秀的標準
對外始終要圍繞市場和客戶滿意，對內(nèi)要時刻關(guān)注組織能力、組織機構(gòu)、員工素質(zhì)，精力。把握住這兩個方面，就基本把握了企業(yè)建設(shè)的關(guān)鍵。
① 對于基層
對于基層講效率，就像一群人在一條河上劃船，有的時候你不劃，船也在走，河的速度就是市場的增速，市場推著你走，你比河流的速度快，快出來的部分是團隊的力量。
如果市場本來很差呢？那也要繼續(xù)走，要看帶來的增速是多少，要去掉外界的因素看增量。
所以，對于基層來講，你帶來的速度要比行業(yè)平均速度快，這是每個員工都要去考慮的。
② 對于中層
對中層管理者來講，你帶來的加速度要比行業(yè)快，就是一次求導(dǎo)為正，否則你是價值消耗者，不是價值貢獻者。
③ 對于高層
對高層來說就更難，要保持加速度為正，始終去驅(qū)動企業(yè)，讓組織保持增速增長，即兩次求導(dǎo)仍為正。
始終保持快速增長，不能靠鞭策，得靠賦能，要給員工培訓(xùn)，讓每個人成為動力源。高層的價值判斷，要讓大家感到公平，讓大家感到受重視，讓大家感到是不缺資源的。
只有底層的文化、價值做好了，大家都愿意努力，加速度才能保持為正向，同時還能提出更高、更遠的目標，形成正向循環(huán)。
因此，創(chuàng)始人、企業(yè)總經(jīng)理很大程度上是企業(yè)的天花板，是思維的天花板。
二、管理的核心：
明確目標，用人成事
明確目標是我要干什么，用人成事是實現(xiàn)目標。
1.明確目標
① 明確目標的4個角度
a.用商業(yè)的邏輯去思考
比如做技術(shù)的人，最自豪的是我的技術(shù)比別人牛，但是再牛，也需要他人的肯定，需要來自有支付能力的人的肯定。我們要用商業(yè)邏輯去閉環(huán)，不能沉浸在自己的環(huán)境當中。
b.以客戶的眼光審視
很多靠科技創(chuàng)業(yè)的企業(yè)，自己看著都很好，但別人看著卻被嚇跑了。我們要用客戶的眼光去審視，不能只顧自我滿足。
c.從行業(yè)的視角評判
我們要用行業(yè)的視角去評估，讓行業(yè)給你一個很好的口碑和評判，其中也包括競爭對手。
d.從未來的角度衡量
也許我現(xiàn)在很牛，但還是要想一想將來怎么樣，因為幾年后你不一定是最強。我們要保持一段時間的領(lǐng)先，因為大家都在變化，別人不會站在那里等你。
② 明確目標的競爭優(yōu)勢
創(chuàng)業(yè)往往是一方面強，其他方面弱，需要大家相互組合補充，相互尊重，用外部去衡量自己。
邁克爾·波特曾總結(jié)過，要形成優(yōu)勢需要滿足這三個點：技術(shù)領(lǐng)先、成本優(yōu)勢、許可壁壘。
比如，競爭優(yōu)勢本質(zhì)是市場占有率的變化。對此，我們看準兩點：制造的效率、研發(fā)的能力。
為什么很多大公司都在投入研發(fā)？因為只有將基礎(chǔ)打扎實了，才能有效滿足客戶需求，形成競爭力。
③ 明確目標的5個誤區(qū)
誤區(qū)一：技術(shù)很強。技術(shù)強不強不是自己說的，要讓有支付能力的客戶說你強。
誤區(qū)二：要訂單，更要客戶。二者肯定都要，但前期關(guān)注點一定是訂單，但需要注意：如何通過拿訂單，讓客戶對你產(chǎn)生好感、有依賴度，形成客戶粘性。
誤區(qū)三：銷售產(chǎn)品，更要銷售品牌。銷售產(chǎn)品只是一次性的，銷售品牌是有持續(xù)性影響效應(yīng)的。無論是企業(yè)還是個人都有品牌的，在市場里，在圈子里，大家怎么評價一個企業(yè)，評價你這個人，都有背后的口碑。
推銷產(chǎn)品的時候能不能形成口碑，這是很大的考驗，要把一個訂單變成客戶，把產(chǎn)品變成品牌。
誤區(qū)四：行業(yè)判斷不能主觀。我在行業(yè)里認識七八個人，他們對我們的評價都很好，但擴大到20個人呢？如果換一個圈呢？要盡快去看評價是不是相對客觀。
誤區(qū)五：個人強，更需要組織強。這點在初創(chuàng)公司尤其明顯，初創(chuàng)公司的核心人員都不是一般人，一定有他獨特的地方。但是回過頭來，若要把企業(yè)做大，靠的并不是個人能力，而是組織能力。
很多時候，大家在外面跑業(yè)務(wù)，拿到訂單或者攻克一個技術(shù)難關(guān)，大家的興奮感和成就感很高。
但反過來，組織能力需要一點點累積，因為組織很難有一下子就讓你很興奮、很成功的時刻，都是逐漸疊加、日積月累的過程，正向激勵的延遲滿足非常長。
2.用人成事
用人成事就是搭班子、帶隊伍、負責任、做榜樣。
① 搭班子
其實，很多事靠一個人蠻難的，越強的人，長板越突出，短板也越明顯，怎么去補足呢？最好是揚長避短，團隊成員互相取長補短，這就需要搭班子。
比如，一個部門經(jīng)理給他配一個什么樣的助手，可以補足他的短板。
搭班子的背后是識人、用人，要時刻想著培養(yǎng)人。我的原則是內(nèi)部有60分的人，不用外面的80分。
其實每個人的潛力都是無窮的，你看著別人做成一件事很好，但拿來之后，還有一個移植維護的過程，需要更多的土壤、更多的耐心、更多的陽光雨露去培養(yǎng)。
② 帶隊伍
建立什么樣的隊伍，就是去賦能一個團隊，讓大家在工作中成長。
帶隊伍的底層邏輯是：你把別人當工具，還是當資源。
你是想“我招這個人，給他這么多錢，他就該給我干這么多事”，還是想“我會讓你成長，未來幾年會長成什么樣”。
不同的想法，最后的結(jié)果也是天差地別。
比如，一個人力資源的同事要做表彰，做個獎杯，這個獎杯的形狀、字體改了八稿，領(lǐng)導(dǎo)還沒滿意，那他以后做什么還有信心？
你想搞垮下屬很容易，就天天罵，連續(xù)三周，做一樣的否定，如果他還在你們公司的話，這一輩子基本上廢了。
③ 負責任
人的天性是趨利避害的，如果你經(jīng)常搶功勞、甩黑鍋，時間長了，也沒人幫你做了，都會陽奉陰違。
比如，我去談一個合資合作的時候，負責人拿一份文件找我簽字，我說簽?zāi)?？他說這里，我拿起筆就往上簽。
他說你不看一下嗎？我說你看過就可以了，他說，那我回去再看一下。
人是什么？我相信你，你是談合資的，比我資歷老，比我經(jīng)驗足，你談好就可以了，我簽字就是負責任，有問題我來擔責任，具體的你來談。從那以后，他做什么都跟別人說，“我得保證他簽的字沒有問題。”
士為知己者亡，骨子里每個人都一樣。你只要替下屬扛了責任，下面人都會自然生長，頂著你往前走，這是我一個很大的體會。
抓大放小，把哪些事控制住，把哪些事放掉，給別人空間，別有那種所有的事盡在掌握的欲望。
否則，培養(yǎng)出來的都是奴才，大事、小事都給你匯報，早請示晚匯報，什么事都不作主，就等著你拍板。
可怕不可怕？
④ 做榜樣
職能部門就是老大的代位，因為你沒有那么多時間、精力去做，怎么樣去營造氛圍是非常重要的。所以，負責任之后還要做榜樣——你得自己做。
我有一個基本原則：你對別人要求的，自己都得做到，因為下面的眼睛太多了。
你有業(yè)績，你可以不給上面的領(lǐng)導(dǎo)做事情，他不能把你怎么樣，但你得給下面的人做榜樣，你做的所有事情不要給上面人看，要給下面人看。
開放心態(tài)和學習的狀態(tài)是進步的基石，開放就是容納別人，要有容人之處，保持學習的狀態(tài)。
你天天給別人提要求，自己沒有進步，那怎么可以呢？
比如，你天天讓孩子讀書，你到家往沙發(fā)上一靠看電視，孩子也很難去投入地學習。
三、企業(yè)家的五重力
企業(yè)家是什么？
1.給予方向
要干什么，企業(yè)家得講清楚，讓大家為之努力，而且是心甘情愿、全心全力為之努力。
2.賦予責任
給空間，讓他感受到自己是那個組織的主人，明確責任，一起描繪未來。給權(quán)利、給目標，激發(fā)其動能。
3.給予信任
信任要落實在具體的行動，比如，給你一個任務(wù)，開會的時候給你一個眼神，走廊上路過拍拍肩膀，你對人家家里的關(guān)心程度等等。
信任是相互的，你真用心了，別人才能感受的到。
比如，你說出去的所有話都能兌現(xiàn)。我當時成立了很多企業(yè)，總經(jīng)理都是外派出去的，一般來說，外派出去的總經(jīng)理最多3年，到期就得回來。
但有個總經(jīng)理，在南京派了5年才回來，因為他去的那一年，小孩讀一年級，你不能讓小孩中間轉(zhuǎn)學，你要考慮別人的具體狀況。
在這上面多花一點時間，多花一點精力，多付出一些愛心，得到的回報是成倍的。
如果集體之間都能形成良性信任、相互依賴，組織內(nèi)的扯皮事就會少很多。
4.給予動力
創(chuàng)業(yè)最困難的時候，怎么給別人動力？靠遠景目標。
人最怕的是什么？
靠錢去砸，靠錢去砸的東西一定不長遠，并且一定會有見利忘義的成分。
靠義去調(diào)動、靠情去調(diào)動、靠成就去調(diào)動，不能只靠錢去調(diào)動，但錢不能沒有，人家做了，你也不能虧待人家。
5.給予能力
要培養(yǎng)能力，首先是增加見識，讓大家到外面去看，然后是在崗培養(yǎng)，容忍失誤，再后是系統(tǒng)性培訓(xùn)。
在一個團隊中，讓大家的價值觀趨同，比其他的事情都重要，降低組織內(nèi)部的摩擦力，交流、溝通、信任的成本會非常低。
四、優(yōu)秀的管理者，
會點燃他人內(nèi)心的火焰
1.優(yōu)秀的管理者，是拿著火把的人
管理的基本功就是點燃他人內(nèi)心的火焰，領(lǐng)導(dǎo)者要學會驅(qū)使別人做事情，像這種“我拿了你的工資給你做事”是最低檔的，最高檔的是“一群有意識的人，一起干一件有意義的事情”。
比如，公司的年度講話，讓我分享，我寫了兩句話：
信任感，使命感，緊迫感，自豪感，做出真情實感。
學習力，創(chuàng)造力，凝聚力，影響力，干得盡心竭力。
你作為一個組織的老大，首先要建立對組織的信任感，其次是使命感，“我要做成什么，我做的是別人學習的榜樣”，然后要有緊迫感，最后把事做成之后的自豪感是群體的。
最關(guān)鍵，要做出真情實感，不能混，人這一輩子，上班打卡、下班回家，那就廢了。
星巴克的創(chuàng)始人寫過一本書《將心注入》，你要把你的心注進去，只靠腦還不行，腦太邏輯了，一定要有心進去。
管理者還有要學習力、創(chuàng)造力，并且樹立在內(nèi)部的影響力和行業(yè)的影響力。
盡人事、聽天命。如果這件事沒干成，也不后悔。
2.寫給管理者的4句話
① 管理者是行為的規(guī)范
組織內(nèi)部有很多規(guī)則，每天怎么做，作為領(lǐng)導(dǎo)，給別人樹立一個什么樣的榜樣。比如，你天天說要重視人才，但到培訓(xùn)的時候，不出錢。
管理者是行為的規(guī)范，其實下面怎么做，很多時候是看你這個組織的老大怎么做。
② 管理者是改進的動力
所有管理者，一定要去做變革，給組織帶來變化。
③ 管理者是文化的主宰
任何組織的內(nèi)部，管理者都是文化的主宰，是相互支持的，還是一心一意的，還是相互拆臺的，還是只聽上面的，這個很大程度上就看公司老大是什么樣的價值取向。
④ 管理者是品牌的象征
一個企業(yè)做品牌，很大程度取決于管理層，但更多客戶體會的是員工的具體動作。
我們要通過產(chǎn)品、服務(wù)、一定的載體去體現(xiàn)企業(yè)品牌，如果把品牌經(jīng)營好了，產(chǎn)品自然而然也就OK了。
五、企業(yè)家的自我修煉
1.自省自驅(qū)
要做到自省是件很不容易的事，既要體會成就之后的自豪，又要不斷自省，同時要自驅(qū)、自控、自律、自強。
優(yōu)秀的企業(yè)家一定不是被逼著做事，更多是出于一種大家對某種事情的追求。
2.尊重差異
一個團隊當中一定有不同的人，但這種差異最好是能力上的差異，價值觀上要趨同。價值觀相同、能力各異的一群人，才能做好事情。
要尊重差異，尊重每個人的想法，有不同的方法和路徑。
3.追求卓越
企業(yè)家不能趨于平庸，始終要看到那個最好的，追求那個更好的。哪怕自己做到最好，還要想得更好。
4.樂于挑戰(zhàn)
企業(yè)家的興奮點在于挑戰(zhàn)，在于不斷變化。但對于企業(yè)家來講：歸因向內(nèi)，是組織和個人進步的起點。
歸因向內(nèi)是什么呢？就是一件事出來了，先從自己身上找原因，一個企業(yè)所有的問題，歸根到底都是老大的問題。
作為老大怎么辦？要自己去反省，先想自己的問題，不要先想著別人的問題。
能成功的人和不能成功的人，最大的區(qū)別是能不能從自己身上找原因，找到原因之后，再找方法就容易了。
先改變自己，先讓自己發(fā)生變化，組織才能發(fā)生變化，團隊才能發(fā)生變化。
六、企業(yè)家的基本思維
1.底線思維
大部分的創(chuàng)業(yè)者，都有底線思維，比如，我的底線是活下來，做什么事，大不了我虧多少。財務(wù)底線、法律底線、道德底線都要守好。
2.邏輯思維
一般來說，很多企業(yè)家都是感覺這個事是對的，咱干就成了，但你帶著團隊一起做這件事，就得讓別人相信，這就要有一個邏輯推導(dǎo)的過程。
邏輯思維是讓群體和你的目標保持一致的最基本的能力，如果沒有這個能力，下面的人蠻難去相信你的。
當然，企業(yè)家的第六感，絕大部分是正確的，比邏輯推導(dǎo)出來的更可貴，但讓更多的人跟著你做，就得用邏輯推導(dǎo)。
3.權(quán)變思維
企業(yè)發(fā)展的不同階段，要做不同的調(diào)整。昨天這樣做是對的，明天不一定對，越成功的企業(yè)，這方面的問題越大。
這點最重要的是企業(yè)家的眼界，你如何把行業(yè)、組織結(jié)合起來，然后做調(diào)整，就是權(quán)變思維。
4.價值思維
對內(nèi)的職能、資源配置講價值，其實對外也得講價值，你能給別人帶來多少價值，怎么帶來持續(xù)的價值。
不要想著投機取巧，很多時候，很多企業(yè)家非常想一劍封喉，就是請一個人把這個事搞定，但你自己不改變，請誰都沒用。
很多時候，價值上去了，社會自然而然會給你反饋的，當然，這個過程中要靠很多能力和技巧去支撐。
5.批判性思維
存在的不一定合理，我要一直挑戰(zhàn)目前存在的東西，能不能更好，能不能更快，能不能有更優(yōu)解。
這些思維是企業(yè)家必備的，但生命的價值和意義是這樣的，（如下圖）你的每天是一根柱子，有高峰、有低谷，最后的面積就是你這輩子的價值。
人怎么去衡量自己？更多地是靠你對外、對社會、對群體帶來的價值。
今天就講到這里，謝謝大家！
*文章為作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。
