馬云：我其實有點不堪重負，在中國企業(yè)界，任正非才是一個被遺忘的高人。
為什么號稱什么都能改變的馬云，如此敬佩任正非？一件事就說明了。
一次領(lǐng)導(dǎo)視察華為，座談中華為高管徐直軍突然說：任正非根本不懂管理，IPD變革，他只知道3個英文字母！
一句話讓在場空氣都凝固了，任正非卻笑呵呵地說道：“華為沒一項產(chǎn)品是我研發(fā)的，沒一個市場是我打下的，是華為的巴頓將軍、朱可夫元帥們打下來的……他們有缺點，但他們是功臣……錢發(fā)好了，壞人也會變好，我和他們在一起，大家就以為都是我搞的'
不難看出，任正非可能真的不懂技術(shù)和管理，但是他把錢分好了。
所以馬云說:一個企業(yè)家的優(yōu)秀在于他所創(chuàng)建的企業(yè)的整體實力。如果說我馬云是位成功的企業(yè)家，那任正非就是位偉大的企業(yè)家；如果說我馬云是位偉大的企業(yè)家，那毋庸置疑，任正非就是比馬云更偉大的企業(yè)家。
現(xiàn)實生活中，很多企業(yè)一上來就要求員工要忠誠、要付出，給員工封個官，就要求員工要有格局、有領(lǐng)導(dǎo)力，但工資發(fā)不明白，這不是搞管理，而是在挑戰(zhàn)人性。
常見的“老板作死”型
#薪酬獎金#有三種：
①低底薪 模糊年終獎
老板給員工2K底薪，承諾干得好再發(fā)年終獎?？雌饋磉@種激勵很圓滿，低底薪給員工危機感，年終獎給無限的憧憬，員工干不出結(jié)果，公司不用付出太多成本，老板自認為這是個萬全之策。但是事實上是，員工一年都奉承老板，根本沒有實質(zhì)性結(jié)果。
②高底薪 模糊考核
老板為了吸引自帶光環(huán)的“空降兵”，往往忙著“熱戀”，給了高底薪卻疏漏了考核機制。結(jié)果入職后，老板就很糾結(jié)，不知道要不要對這位高管考核，后面就此恨綿綿無絕期。結(jié)果考核制度還沒出來，這位員工就辭職，老板落得人財兩空。
③高年薪對半發(fā)
很多老板用高年薪挖員工，許諾一半發(fā)在每個月的工資里，一半根據(jù)結(jié)果年底發(fā)放。可事先沒有對結(jié)果定標準，到了年底，高管期望老板再給他發(fā)另一半薪水，而老板覺得這個高管沒有完成預(yù)期的目標，結(jié)果不歡而散。
因此，給大家一個通用薪酬公式，多維度激勵和考核：
薪酬=基本工資 考核工資 績效工資 管理提成 分紅獎金
例如：為一位營銷總監(jiān)設(shè)置薪酬，對他的需求，可以通過每一筆回報撬動。
1.基本工資——撬動他對團隊的管理，保證團隊不虧損。例如當月他的團隊盈利，他的基本工資為5000元，當月虧損，他的基本工資就只有3000元；
2.考核工資——督促他對價值行為的落地，比如在上一個月度總結(jié)會上對他提出4條改善措施，這月按完成情況發(fā)放考核工資；
3.績效工資——監(jiān)督他完成月度計劃，月末對完成情況打分，不同分數(shù)度對應(yīng)不同系數(shù)，比如績效工資是3000元，月度計劃打分70-79，則按0.8系數(shù)核算，發(fā)放2400元，打分80-89，則按1.0核算，發(fā)放3000元，打分90-100，則屬于標桿干部，按1.2核算，發(fā)3600元；
4.管理提成——激勵他在業(yè)務(wù)上不斷突破，提成比例和職級、三級目標、團隊規(guī)模掛鉤，這在《總裁利潤六大系統(tǒng)》中詳細講解，配有對應(yīng)工具圖表；
5.分紅獎金——激勵他關(guān)注整體經(jīng)營數(shù)據(jù)，幫助公司整體盈利。例如年前約定激勵額度，明確年度考核緯度和標準，年底實際激勵額度=應(yīng)激勵額度×價值觀系數(shù)×公司指標完成系數(shù)×績效考核系數(shù)×自律項系數(shù)×成長項系數(shù)
設(shè)立分錢機制，激活團隊是公司頭等大事。任正非說過，華為的管理總結(jié)起來就十二個字：方向大致正確，組織充滿活力。一個企業(yè)能夠成功，并不是因為這個企業(yè)盈利，而是因為通過分錢機制和文化建設(shè)，讓這個團隊骨子里面有勁。
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