現(xiàn)代經(jīng)營(yíng)管理之父法約爾指出：管理的五大職能是計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制。隨著經(jīng)濟(jì)全球化的深入，集團(tuán)化企業(yè)成了現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的主要趨勢(shì)。“控制”職能已經(jīng)從傳統(tǒng)的五大管理職能之一走到與“管理”并列的前臺(tái)，共同形成未來(lái)集團(tuán)化企業(yè)管理的新模式——集團(tuán)管控。集團(tuán)管控已經(jīng)成為未來(lái)企業(yè)集團(tuán)解決生存和發(fā)展之道的法寶。
本案例中的南方煤炭集團(tuán)（案例討論名稱(chēng)，非企業(yè)實(shí)名）是一家國(guó)有控股公司。公司于2005年完成股權(quán)與資產(chǎn)重組工作，形成以煤炭和火力發(fā)電為主，煤化工、建材、機(jī)械制造為輔的大型企業(yè)集團(tuán)，共有8個(gè)控股子公司和3個(gè)分公司。泛太平洋咨詢(xún)團(tuán)隊(duì)通過(guò)前期調(diào)研，發(fā)現(xiàn)南方煤炭集團(tuán)的主要問(wèn)題是“集而不團(tuán)、控而不管”。具體表現(xiàn)為成員企業(yè)之間的“煤、電、化工、建材”橫向協(xié)作不強(qiáng)，集團(tuán)總部與成員企業(yè)溝通不暢；總部雖是成員企業(yè)大股東，但集團(tuán)意志很難在成員企業(yè)中執(zhí)行；母公司和子公司各專(zhuān)業(yè)化職能管理不清晰，對(duì)煤炭生產(chǎn)單位管控力度過(guò)大，而對(duì)火力發(fā)電、建材、煤化工、機(jī)械制造等僅行使事后監(jiān)督權(quán)，計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和事前控制等管理權(quán)限均未行使。如何設(shè)計(jì)集團(tuán)管控模式、理清集團(tuán)總部與各成員企業(yè)之間的權(quán)責(zé)關(guān)系，成為南方煤炭集團(tuán)亟待解決的問(wèn)題。
泛太平洋的解決方法
泛太平洋咨詢(xún)團(tuán)隊(duì)通過(guò)對(duì)南方煤炭集團(tuán)的深入調(diào)研，在同煤炭行業(yè)資深專(zhuān)家和集團(tuán)管控專(zhuān)家充分溝通的基礎(chǔ)上，通過(guò)以下四個(gè)步驟制定集團(tuán)管控方案，力圖解決其遇到的問(wèn)題。
1.分析管控環(huán)境，選擇集團(tuán)管控模式
泛太平洋管理咨詢(xún)團(tuán)隊(duì)通過(guò)對(duì)煤炭行業(yè)和行業(yè)內(nèi)標(biāo)桿企業(yè)（如神華集團(tuán)、平媒集團(tuán)、兗礦集團(tuán)）的研究發(fā)現(xiàn)，煤炭類(lèi)企業(yè)集團(tuán)在選擇管控模式時(shí)應(yīng)當(dāng)考慮煤炭行業(yè)政策、成員企業(yè)戰(zhàn)略類(lèi)型、成員企業(yè)發(fā)展階段、管控目標(biāo)、成員企業(yè)的戰(zhàn)略地位、成員企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)、成員企業(yè)地理分布、母公司管理水平等因素。通過(guò)與行業(yè)專(zhuān)家、南方煤炭集團(tuán)公司董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)營(yíng)層進(jìn)行充分溝通與深入調(diào)研，泛太平洋咨詢(xún)團(tuán)隊(duì)對(duì)每個(gè)管控因素進(jìn)行權(quán)重賦值，形成管控模式評(píng)估表（見(jiàn)表1）。
泛太平洋管理咨詢(xún)團(tuán)隊(duì)認(rèn)為，多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)集團(tuán)，其集團(tuán)管控模式可以不一致。集團(tuán)總部可以針對(duì)成員企業(yè)的不同狀況采取不同的管控模式。依據(jù)南方煤炭集團(tuán)管控模式評(píng)估表，泛太平洋邀請(qǐng)煤炭行業(yè)專(zhuān)家和集團(tuán)管控專(zhuān)家對(duì)每個(gè)成員企業(yè)進(jìn)行管控模式評(píng)估。結(jié)果顯示，煤炭、電力等煤電企業(yè)得分為0.8分，宜采取集權(quán)型管控模式；建材、煤化工、機(jī)械制造等非煤企業(yè)得分為-0.5分，宜采取分權(quán)型管控模式。
2.設(shè)計(jì)集團(tuán)總部的組織架構(gòu)
一般來(lái)講，集團(tuán)總部是企業(yè)集團(tuán)的中央樞紐，是決策中心和調(diào)控中心。依據(jù)集團(tuán)總部對(duì)各成員企業(yè)的管控模式，南方煤炭集團(tuán)總部對(duì)成員企業(yè)的管理和價(jià)值貢獻(xiàn)主要表現(xiàn)在戰(zhàn)略指引、資源整合、企業(yè)協(xié)同、風(fēng)險(xiǎn)控制和管理輸出五個(gè)方面，集團(tuán)總部是整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略管理中心、財(cái)務(wù)監(jiān)控中心、資源管理中心、資產(chǎn)管理中心和運(yùn)營(yíng)協(xié)調(diào)中心，行使戰(zhàn)略管理、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理、預(yù)算管理、投資管理、審計(jì)與風(fēng)險(xiǎn)管理、績(jī)效管理、關(guān)鍵人力資源管理、信息管理、安全管理、運(yùn)營(yíng)協(xié)調(diào)與監(jiān)督、供應(yīng)和銷(xiāo)售管理、企業(yè)文化管理等12項(xiàng)核心管控職能。
依據(jù)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)的相關(guān)原則，從企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈模型出發(fā)，泛太平洋管理咨詢(xún)團(tuán)隊(duì)建議南方煤炭集團(tuán)總部成立煤電事業(yè)部和非煤事業(yè)部，以事業(yè)部的形式對(duì)成員企業(yè)進(jìn)行管理，弱化集團(tuán)總部的經(jīng)營(yíng)管理職能，強(qiáng)化資產(chǎn)管理與投融資職能（見(jiàn)圖2）。
3.依據(jù)集團(tuán)管控模式，制定集團(tuán)總部與成員企業(yè)的分權(quán)界面
依據(jù)不同的管控模式，在集團(tuán)總部和成員企業(yè)之間，分別對(duì)戰(zhàn)略管理、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理、預(yù)算管理、投資管理、審計(jì)與風(fēng)險(xiǎn)管理、績(jī)效管理、關(guān)鍵人力資源管理、信息管理、安全管理、運(yùn)營(yíng)協(xié)調(diào)與監(jiān)督、供應(yīng)和銷(xiāo)售管理、企業(yè)文化管理等12項(xiàng)核心管控職能進(jìn)行描述。
以戰(zhàn)略管理職能為例，采取集權(quán)型管控的煤炭電力類(lèi)企業(yè)，集團(tuán)總部全面負(fù)責(zé)企業(yè)集團(tuán)及成員企業(yè)戰(zhàn)略方案的制定、過(guò)程監(jiān)督與效果評(píng)估；而采取分權(quán)型管控的非煤炭類(lèi)企業(yè)，由其自身制定戰(zhàn)略規(guī)劃、監(jiān)督戰(zhàn)略執(zhí)行和效果評(píng)估。
在明確12項(xiàng)核心管控職能的基礎(chǔ)上，撰寫(xiě)《南方煤炭集團(tuán)母子公司分權(quán)手冊(cè)》，描述集團(tuán)總部董事會(huì)、總經(jīng)理辦公會(huì)、職能部門(mén)與成員企業(yè)董事會(huì)、總經(jīng)理辦公會(huì)、職能部門(mén)之間的權(quán)責(zé)流動(dòng)，進(jìn)一步規(guī)范和細(xì)化核心管控職能在各成員企業(yè)各管理層級(jí)之間的分配。
4.依據(jù)集團(tuán)管控模式和相關(guān)法律法規(guī)，變革成員企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)
規(guī)范化運(yùn)作的公司治理結(jié)構(gòu)，才能保障集團(tuán)管控體系的實(shí)施。南方煤炭集團(tuán)成員企業(yè)原有治理結(jié)構(gòu)運(yùn)作不規(guī)范，過(guò)于強(qiáng)調(diào)子公司的獨(dú)立性，集團(tuán)總部對(duì)派出董事的指導(dǎo)與監(jiān)督不足，放大子公司董事會(huì)的權(quán)利，導(dǎo)致集團(tuán)總部的管理意志不能暢通貫徹。同時(shí)，各成員企業(yè)董事長(zhǎng)均參與經(jīng)營(yíng)，董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)對(duì)經(jīng)營(yíng)層的監(jiān)督作用形同虛設(shè)。
泛太平洋咨詢(xún)團(tuán)隊(duì)依據(jù)各成員企業(yè)的管控模式，在遵守國(guó)家相關(guān)法律法規(guī)的前提下，對(duì)成員企業(yè)治理結(jié)構(gòu)進(jìn)行根本變革。由集團(tuán)總部高管或者成員企業(yè)總經(jīng)理兼任成員企業(yè)董事長(zhǎng)，弱化成員企業(yè)董事會(huì)的作用，強(qiáng)化集團(tuán)總部對(duì)成員企業(yè)董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)的監(jiān)管力度，加強(qiáng)外派董事監(jiān)事管理，以監(jiān)督控股子公司董事會(huì)的運(yùn)作。并制定南方煤炭集團(tuán)《外派董事監(jiān)事管理辦法》、《控股子公司董事會(huì)規(guī)范運(yùn)作指導(dǎo)意見(jiàn)》、《控股子公司董事會(huì)秘書(shū)工作細(xì)則》、《控股子公司總經(jīng)理辦公會(huì)規(guī)范運(yùn)作指導(dǎo)意見(jiàn)》、《外派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人管理辦法》等制度，保障治理結(jié)構(gòu)規(guī)范運(yùn)作。
實(shí)施結(jié)果
南方煤炭集團(tuán)通過(guò)執(zhí)行泛太平洋提出的集團(tuán)管控方案，理順了集團(tuán)總部與各成員企業(yè)之間的權(quán)責(zé)分配，明確集團(tuán)管控的內(nèi)容、管控的深度和管控流程，改進(jìn)集團(tuán)總部派出人員的管理模式，規(guī)范了成員企業(yè)董事會(huì)、董事會(huì)秘書(shū)、總經(jīng)理辦公會(huì)的工作細(xì)則。同時(shí)，在對(duì)管控因素進(jìn)行評(píng)估的過(guò)程中，梳理集團(tuán)戰(zhàn)略，對(duì)各業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略地位和戰(zhàn)略發(fā)展方向進(jìn)行了進(jìn)一步的規(guī)劃，明確“以煤電為主業(yè)，以循環(huán)經(jīng)濟(jì)為主導(dǎo)”的戰(zhàn)略發(fā)展方向。
通過(guò)設(shè)計(jì)適應(yīng)成員企業(yè)的管控模式，加強(qiáng)了集團(tuán)在“煤、電、化工、建材”之間的橫向協(xié)作能力，使得集團(tuán)整體采購(gòu)成本降低20%，銷(xiāo)售成本降低35%，煤炭出貨周期提高近20%，煤炭本地轉(zhuǎn)化率從5%提升至20%，每月員工人均工作時(shí)間由300小時(shí)降低至210小時(shí)，工作效率大大提升。集團(tuán)總部從政策公布到成員企業(yè)執(zhí)行僅需要1.5天的時(shí)間，集團(tuán)總部與成員企業(yè)之間溝通順暢，大大降低了溝通成本，提高了集團(tuán)整體的反應(yīng)速度，實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)化管理。
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