與大師同行
當我們這個星球上的高級物種被急速的時間和復雜的空間遮蔽住心靈之窗的時候，彼得·圣吉猶如一位游弋于廣袤星空的布道者，對這個社會和這個時代萎縮的認知欲望以及自負的認知能力進行解構、梳理直至重新定位。和歷史上許多偉大的思想者一樣，彼得·圣吉采取了一種俯瞰式的思考模式。與眾不同的是，他始終都把大腦放在了地球上。
大師檔案
彼得·圣吉1947年生于芝加哥，1970年于斯坦福大學完成航空及太空工程學士學位后，進入麻省理工學院讀研究生，旋即被佛睿思特(Jay Forrester )教授的系統(tǒng)動力學整體動態(tài)搭配的管理新觀念所吸引。1978年獲得博士學位后，隨后，他和戴明(Edwards Deming)，阿吉瑞斯(Chris Argyris)，雪恩(Edgar Schein)與熊恩(Donald Schon)等大師級的前輩，以及一些有崇高理想的企業(yè)家，致力于將系統(tǒng)動力學與組織學習、創(chuàng)造原理、認知科學、群體深度對話與模擬演練游戲融合，發(fā)展出一種學習型組織的藍圖。彼得·圣吉在麻省理工大學史隆管理學院創(chuàng)立了“組織學習中心”，對一些國際知名企業(yè)，如微軟、福特、杜邦等，進行創(chuàng)建學習型組織的輔導、咨詢和策劃。
1990年《第五項修煉》出版后，連續(xù)三年榮登全美最暢銷書榜榜首，并于1992年榮獲世界企業(yè)學會(World Business Academy)最高榮譽的開拓者獎(Pathfinder Award)。在短短幾年中，被譯成二三十種文字風行全世界，它不僅帶動了美國經濟近十年的高速發(fā)展，并在全世界范圍內引發(fā)了一場創(chuàng)建學習型組織的管理浪潮。美國《商業(yè)周刊》也因此而推崇圣吉為當代最杰出的新管理大師之一。
解讀大師
來自太空的修煉者
圣吉，還是圣人？
傅宗科已經無法估算在中國究竟有多少個推廣學習型組織的機構了。“太多了，每年都會冒出一些。”傅是北京一家學習型組織管理培訓中心的負責人，他的主要工作是向企業(yè)或其他社會機構介紹彼得·圣吉及其思想，從而幫助它們建立真正的學習型組織。“從全球范圍來看，類似的培訓組織之和可能要大過世界上最大的跨國公司。”
這種夸張的景象完全歸功于一個人的智力以及一本書的魅力。1990年，伴隨著冷戰(zhàn)的煙消云散，那個叫做彼得·圣吉的美國學者向全世界宣告了自己第一本著作的誕生，這就是《第五項修煉——學習型組織的藝術與實務》。盡管日后將自己的這部處女作稱之為“最糟糕的一部書”，但彼得·圣吉還是被人們(這其中包括德魯克、戴明等人)送入了大師的殿堂。事實上，在這個過程中，一直都有一個問題困惑著圣吉的信徒們：他究竟應該屬于管理學大師，還是哲學大師？
這個問題彼得·圣吉自己也搞不清，或者說他根本就沒有時間去理會。在他的腦海中，經常思考的是如何破解美蘇對抗中的零和博弈、如何扭轉生態(tài)環(huán)境的惡性循環(huán)以及如何解決供應商與零售商之間的供給矛盾。總之，他的思考內容是具象的，是在平坦的世界上觸手可及的那一類人和事。
但要是這樣就可以算作大師，那世界上很多人都可以成為彼得·圣吉。圣吉之為圣吉，在很大程度上并不決定于思考的內容，而是決定于思考的方式。當我們這個星球上的高級物種被急速的時間和復雜的空間遮蔽住心靈之窗的時候，彼得·圣吉猶如一位游弋于廣袤星空的布道者，對這個社會和這個時代萎縮的認知欲望以及自負的認知能力進行解構、梳理直至重新定位。和歷史上許多偉大的思想者一樣，彼得·圣吉采取了一種俯瞰式的思考模式。與眾不同的是，他始終都把大腦放在了地球上。還有什么比這更值得炫耀？
“當你被稱為大師的時候，你一定要警惕，因為人們已經把你當作是無所不能的Master了。”在彼得·圣吉看來，人生在世，應該時刻要讓自己擁有一顆謙卑之心，特別是當我們自覺不自覺地卷入各種組織之中的時候，要學會觀察、思考，當然，更重要的是學會學習。
在目睹了工業(yè)社會衍生的種種傲慢、無知、呆板之后，彼得·圣吉一直希望能夠為這種社會的主要參與者——企業(yè)人，找到一種持續(xù)增長的動力，來破解成長的極限。他幸運地從他的老師那里獲得了社會系統(tǒng)動力學的真?zhèn)?，扛起了學習型組織的大旗。在圣吉這里，學習已經不再是需要正襟危坐才能完成的事情了；它應該是一種生活態(tài)度、生活方式。特別是對于那些渴望基業(yè)常青的企業(yè)組織來說，如何面對學習，已經成了一件關乎生死存亡的大事。
“太空人”的管理學視角
兒時的彼得·圣吉確實對深邃的宇宙充滿了想象。多年以后，圣吉在他的開山之作《第五項修煉——學習型組織的藝術與實務》中仍然意猶未盡地感嘆道：“我年輕的時候總是夢想成為太空人，甚至在大學里修習航空學與太空學的課程作為準備。”1970年，還是個年輕人的彼得·圣吉在斯坦福大學果然取得了航空及太空工程學士學位。可以想見，在太空競賽如火如荼的冷戰(zhàn)時代，“太空人”幾乎是那一代美國青年的光榮與夢想。
沒有人會懷疑這個年輕人在休斯敦的遠大前程。在那里，美國人把自己的宇航員送上了月球。作為一座太空城，它是那段歲月里美國知識青年心目中的“硅谷”。那里有蔚藍的墨西哥海灣，有溫暖的德州陽光，還有正在蒸蒸日上的都市風華。如果人生可以編排，人們也許會從日后一次次或成功或失敗的飛船發(fā)射中聽到一個叫做彼得·圣吉的名字。無論如何，這都是以英雄的名義進行的一場不同凡響的人生旅行。
但彼得·圣吉并沒有光顧休城。他手里拿著那一紙?zhí)諏W的文憑，充滿自信地離開了生于斯、長于斯的西海岸。他的目的地是東部的MIT(麻省理工學院)。在這里，他遇到了系統(tǒng)動力學奠基人佛睿斯特教授，從而開始了系統(tǒng)動力學整體動態(tài)搭配等管理理念的研究。
1978年獲得博士學位后，彼得·圣吉一直致力于發(fā)展出一種人類夢寐以求的組織藍圖——在其中，人們得以由工作中得出生命的意義、實現(xiàn)共同愿望。他將系統(tǒng)動力學與組織學習、創(chuàng)造原理、認知科學、群體深度對話與模擬演練游戲融合，透徹領悟了導師深奧理論的要義，同時著力使系統(tǒng)動力學的要領簡單化、通俗化和可操作化，從而發(fā)展出了影響世界的“學習型組織”理論。在彼得·圣吉看來，學習型組織理論從大處說就是指導企業(yè)如何滿足員工的組織化生存。因為未來真正出色的企業(yè)是使全體員工全心投入并善于學習，持續(xù)學習的組織——學習型組織。通過釀造學習型組織的工作氛圍和企業(yè)文化，引領不斷學習，不斷進步，不斷調整的新觀念，從而使組織更具有長盛不衰的生命力。
不過在這宏大的目標背后，彼得·圣吉顯然有自己觀察這個世界的視角，而且只有從這個視角出發(fā)，才能夠理解系統(tǒng)與組織的真正含義。
他說：“自幼我們就被教導把問題加以分解，把世界拆成片片斷斷來理解。這顯然能夠使復雜的問題容易處理，但是無形中，我們卻付出了巨大的代價——全然失掉對‘整體’的連屬感，也不了解自身行動所帶來的一連串后果。于是，當我們想一窺全貌時，便努力重整心中的片斷，試圖拼湊所有的碎片。”顯然，這就像試著重新組合一面破鏡子的碎片，只能是白費力氣。為此，圣吉提出了一條極富有革命性的認知路線：打破這個世界是由個別、不相關的力量所創(chuàng)造的幻覺。“奠基于此，才能建立不斷創(chuàng)新、進步的‘學習型組織’；在其中，大家得以不斷突破自己的能力上限，創(chuàng)造真心向往的結果，培養(yǎng)全新、前瞻而開闊的思考方式。”
應當說，在圣吉之前，大多數管理學者都喜歡用西方傳統(tǒng)的片斷思考方式看待企業(yè)，將企業(yè)管理切割成各種功能管理。而圣吉的歷史貢獻在于，他突破了原有方法論的模式，以系統(tǒng)思考代替機械思考，以整體思考代替片斷思考，以動態(tài)思考代替靜止思考。由于引入了全新的方法，彼得·圣吉不再是“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”地觀察企業(yè)問題，而是直逼本源，試圖通過一套修煉辦法提升企業(yè)的“群體智力”。這種將宏觀問題微觀化的觀察視角，無疑讓圣吉找到了問題的出路。僅僅從這一點來看，說圣吉是以“太空人”的姿態(tài)來審視我們這個習慣于生活在片斷之中的星球一點也不為過。
學習的智障
美國服務管理專家阿爾布萊特博士有言在先：把一群聰明人收編進組織后，結果往往變成集體性愚蠢。“群體智力”也是彼得·圣吉一直關注的焦點問題。他曾提出過一個非常著名的疑問：一個組織中的每個個體，其智商達到120以上，但為什么這個組織的整體智商卻可能只有62？
在圣吉看來，這完全是因為組織中存在“學習的智障”。所謂“學習的智障”，對于企業(yè)來說經常會在一些方面出現(xiàn)。
首先，很多企業(yè)組織里的成員都喜歡“局限思考”。圣吉說，當一般人被問起如何謀生時，他們想到的都是天天在做什么工作，而不會大范圍地說明他們以及他們企業(yè)的目標是什么。他認為，當組織中的人只專注于自身職務時，他們便不會對所有職務互動所產生的結果有責任感。就算對結果失望，可能也察覺不出何以如此?，F(xiàn)代組織功能導向的設計，將組織功能切割分工，更加深了這種學習的智障。
其次，歸罪于外。這種情況可能每天都在一些公司上演：行銷部門責怪制造部門：我們一直達不到銷售目標的原因，是我們的品質跟別人無法競爭；制造部門于是責怪設計部門，而設計部門又回頭責怪行銷部門：如果他們不干擾我們的設計，讓我們盡情設計產品，我們已經實業(yè)界的領導者……這種職業(yè)化的互相推諉讓圣吉深惡痛絕，他把這稱之為“歸罪于外并發(fā)癥”，并認為這是局限思考的副產品，是以片斷的方式來看外在的世界。如果只專注于自己的職務，我們便看不見自身行動的影響到底怎樣延伸到職務范圍以外。
再次，缺乏整體思考的主動積極。主動積極已經成為一種時尚，管理者在面對困難時，經常以有擔當為傲。但在圣吉看來，如果在處理復雜問題時讓抱著這種心態(tài)，結果往往會適得其反。真正具有前瞻性的積極主動，除了正面的想法之外，還必須以整體細考的方法與工具深思熟慮，細密量化。
還有就是“溫水中的青蛙”。溫水煮青蛙的故事可謂家喻戶曉，而對于很多企業(yè)來說，這不過是一則停留在耳邊的笑談，仿佛離自己很遠。事實上，這些公司的最終失敗，常常是源自對緩緩而來的致命威脅習而不察。圣吉不厭其煩地告誡那些企業(yè)，要學習看出緩慢、漸進的過程，必須放慢我們認知變化的步調，并注意那些細微以及不太尋常的變化。
圣吉認為，對從經驗學習的錯覺也應保持足夠的警惕。雖然最強有力的經驗出自直接的經驗，但從經驗學習有其時空局限性，因為任何行動在時空上都有時效范圍，在其范圍內我們得以評估行動是否有效；一旦超出這個范圍，就不可能直接從經驗中學習了。
最后一項障礙，就是“管理團隊的迷思”。在圣吉眼中，這種迷思有點不務正業(yè)的味道。“企業(yè)中的管理團隊經常把時間花在爭權奪利，或避免任何使自己失去顏面的事發(fā)生，同時佯裝每個人都在為團隊的共同目標而努力，維持一個組織團結、和諧的外貌。”圣吉說，盡管這種團隊的每個成員可能在業(yè)務上都很出色、熟練，但為了保護自己，也會讓這個團隊陷入“熟練的無能”。
雖然學習的智障看上去無處不在，但有一點還是讓圣吉比較欣慰，這就是這種智障并非天生，或者說無法治愈；作為一種后天的癥結，一個企業(yè)或組織完全有理由、有能力對其進行消解。當然，根治學習智障的根本方法還在于學習。
學習等于修煉？
彼得·圣吉一生都對學習充滿了興趣。他曾拜禪宗大師南懷瑾為師研修中國傳統(tǒng)文化，堅持數年每天2小時的冥想打坐，也許正是這一點，讓他“修煉”一詞有了深厚感情，而他的成名作《第五項修煉——學習型組織的藝術與實務》也就有了更為精妙的解讀。在這本書中，圣吉提出了他那套操作性極強的“五項修煉”，這在他看來是解決學習智障的根本之道。
第一項修煉：自我超越。
在圣吉看來，自我超越是一個學習型組織非常重要的智力活動。精熟“自我超越”的人，能夠不斷實現(xiàn)他們內心深處最想實現(xiàn)的愿望，他們對生命的態(tài)度就如藝術家對藝術作品一般全身心投入。不斷創(chuàng)造和超越，是一種真正的終身學習。組織整體對學習的意愿與能力，植根于各成員對于學習的意愿與能力。此項修煉兼收并蓄了東方和西方的精神傳統(tǒng)。
第二項修煉：改善心智模式
“心智模式”是影響我們了解這個世界，以及如何采取行動的許多假設、成見，或圖像、印象等。我們通過不易察覺自己的心智模式以及它對我們行為的影響，例如，對于常說笑話的人，我們可能覺得他不在乎別人的想法。在企業(yè)管理中，決定什么可以做或不可以做，也常是一種根深蒂固的心智模式。如果你無法掌握市場的契機和推行組織中的變革、很可能是因為它們與我們心中隱藏的、強而有力的心智模式相抵觸。
把鏡子轉向自己，是心智模式修煉的起步，借此，我們學習、發(fā)掘內心世界的圖像，使這些圖像浮土表面，并嚴加審視。它還包括進行一種有學習效果的、兼顧質疑與表達的交談能力，有效地表達自己的想法，并以開放的心態(tài)容納別人的想法。
第三項修煉：建立共同愿景。
如果有一個理念，一直能在一個組織中鼓舞人心，那就是擁有了一種能夠凝聚并堅持實現(xiàn)共同愿望的能力。一個缺少共同目標、價值觀與使命的組織，必定難成大器。
有了衷心渴望實現(xiàn)的目標，大家會努力學習，追求卓越，不是因為他們被要求這樣做，而是因為衷心想要如此。但是許多領導者從未嘗試將個人的愿望，轉化為能夠鼓舞組織的共同愿望。共同的愿望也常以一個領袖為中心、或許從某個危機中產生。但是，如果有選擇的余地，大多數的人會選擇追求更高的目標，而并非只暫時解決危機。有些組織所缺少的、是將個人的愿望整合、發(fā)掘出共有的“未來景象”的技術，這技術能幫助組織培養(yǎng)成員主動、真誠地奉獻和投入、而被動的遵從。
第四項修煉：團體學習。
如前所述，假如一個團體中每個人的智商都在120以上，何以集體的智商只有62呢？團體學習的修煉即在處理這種困境。然而，我們知道團體確實能夠共同學習。在運動、表演藝術、科學界、甚至企業(yè)中，有不少驚人的實例顯示：集體智慧高于個人智慧、團體擁有整體搭配的能力。當團體真正在學習的時候，不僅團體會產生出色的成果，個別成員成長的速度也比運用其他學習方式要快。
團體學習之所以非常重要，是因為現(xiàn)代組織中，學習的基本單位是團體而不是個人。
第五項修煉：系統(tǒng)思考。
我們知道，當烏云密布、天色昏暗時，就快要下雨了；當暴風雨過后，地面的水在滲入地下時，天空就會放晴，這一切雖有時空的差距，但事實上它們都息息相關，且每次運行的模式相同、每個環(huán)節(jié)也相互影響。這些影響通常是隱匿而不易被察覺的，惟有對整體，而不是對部分深入地加以思考后，你才能系統(tǒng)地了解這一切。
正如圣吉對系統(tǒng)化思考的無限崇拜一樣，其有關學習型組織的五項修煉本身就是一個系統(tǒng)的理論框架，很難說孰輕孰重，但僅就它所產生的廣泛影響而言，與其他眾多市面上的快銷理論之間的優(yōu)劣還是顯而易見的。至少從遍布世界的各色學習組織培訓機構就可以看出彼得·圣吉的“市場份額”有多大。幸運的是，到目前為止還沒有證明圣吉是個走江湖賣膏藥的騙子，而且我們也有理由相信，這種“證偽”幾乎永遠也不可能會成立，原因很簡單，圣吉為我們觀察這個世界、這個社會提供了一種行而有效的理念，在這種理念中，我們并不是發(fā)現(xiàn)了自己有多聰明，而僅僅發(fā)現(xiàn)了自己有多笨。從這個角度講，彼得·圣吉這個“理論兜售者”是無利可圖的。
閱讀大師
第五項修煉的微妙法則
動態(tài)系統(tǒng)(dynamic system)是非常微妙的，只有當我們擴大時空范圍深入思考時，才有可能辨識它整體運作的微妙特性。如果不能洞悉它的微妙法則，那么置身其中處理問題時，往往不斷受其愚弄而不自知。
一、今日的問題來自昨日的解決方案
從前有一位地毯商人，看到他最美麗的地毯中央隆起了一塊，便把它弄平了。但是在不遠處，地毯又隆起了一塊，他再把隆起的地方弄平。不一會兒，在一個新地方又再次隆起了一塊，如此一而再、再而三的，他試圖弄平地毯；直到最后他拉起地毯的一角，一條生氣的蛇溜了出去為止。
我們常常不知道產生問題的原因為何。事實上，此時你只需審視自己以往對其他問題的解決方案，便可略窺一二，因為今日的問題經常來自昨日的解決方案。素來銷售領先的公司，可能發(fā)現(xiàn)這季的銷售銳減。為什么？因為上一季高度成功的折扣活動，吸引許多顧客提前購買，而使本季市場需求劇降。又如一位新上任的管理者為了控制成本，而減少庫存，也會導致銷售員花更多的時間向顧客解釋為何延遲交貨。
這種解決問題的方式，只是把問題從系統(tǒng)的一個部分推移到另一個部分，當事者卻未察覺。這是因為在系統(tǒng)中解決第一個問題者和承接新問題者常常不是一個人。
二、愈用力推，系統(tǒng)反彈力量愈大
在奧威爾(George Orwell)的《動物農莊》(Animal Farm)一書中，名為“拳擊手”的這匹馬，面對任何困難時總是回答說：我會更努力工作。起初，他積極向上的意圖鼓舞了大家，但是漸漸的，他的努力在不知不覺中產生反效果。因為他愈辛苦地工作，統(tǒng)治者所加給他的工作愈多。他不知道主管農場的豬，實際只是玩弄權與利于股掌之間的一群。拳擊手的勤勉，實際上只使其他動物看不見這些豬的所作所為。系統(tǒng)思考對這種現(xiàn)象有個名稱——補償性回饋(compensating feedback)，意指善意的干預引起了系統(tǒng)的反應，但這反應反過來抵消干預所創(chuàng)造的利益。我們都曾有過面對補償性回饋的感覺：你愈用力推，系統(tǒng)反推回來的力量也愈大，于是你更辛苦地推，但愈是花更大的努力去改善事情，似乎需要愈大的努力去回應。
許多公司經驗過補償性回饋。當一項產品在市場突然失掉吸引力時，他們便更積極推動行銷，例如在廣告方面投下更多的金錢，降低價格等。這些方法可能把顧客暫時拉回來，但在資源有限的情況下，割肉補瘡的結果，只是讓服務品質(例如交貨速度或品質管理)衰退。長期而言，公司愈加熱衷于行銷，失掉的顧客愈多。
三、漸糟之前先漸好
那些效果不彰的干預措施之所以能引誘許多人采用，是因為在短期之中我們確實可看到一些效果：新房屋建好了、失業(yè)的人受了訓練、饑餓的孩童獲得照顧、不足的訂單有了補貨、把煙戒掉、解除孩子的壓力、避免了與新同事的沖突……。然而補償性回饋通常要經過一段時間的滯延(delay)才會被發(fā)現(xiàn)，也就是短期利益和長期弊害之間的時間差距。《紐約客》(The New Yorker)雜志曾登載一幅卡通：有一個人坐在倚子上，推倒左邊的一個大骨牌。他告訴自己：我終于可以松一口氣了。然而他沒有看見那骨牌正要倒向另外一個骨牌，而后倒向另外一個，一個接著一個，骨牌鏈最后將繞一圈從他的右邊擊中他。
許多管理的干預行為，常在惡果顯示之前，呈現(xiàn)良好狀況的假象，這是為什么只重表面的政治性決策(例如為了討好老板)常制造出反效果的原因。似乎人類已發(fā)展出一套復雜的系統(tǒng)，有辦法使任何事情在短期看來很好，但是最后補償性回饋會陰魂不散的回來找你。就像骨牌圈移 動的時間滯延，系統(tǒng)問題很難當下辨認。典型的解決方案?？稍陂_始的時候治好癥狀，我們覺得好極了，誤認現(xiàn)在已有所改善，或甚至問題已經不存在。但在二、三年，甚至四年之后，以前的問題會再回來，甚至有新的問題因此而引發(fā)。到那個時候，舊人已走，新人將面對更難處理的問題。
四、顯而易見的解往往無效
這是一則古老故事的現(xiàn)代版。過路人遇到一位醉漢在路燈下，跪在地上用手摸索。他發(fā)現(xiàn)醉漢正在找自己房屋的鑰匙，便想幫助他，問道：你在什么地方丟掉的呢？醉漢回答是在他房子的大門前掉的。過路人問：那你為什么在路燈下找？醉漢說：因為我家門前沒有燈。
有燈光才易尋找，因此醉漢也不追究鑰匙真正掉在哪里。看到燈光便開始找。在日常生活中，應用熟悉的方法來解決問題，好像最容易，因此我們往往固執(zhí)地使用自己最了解的方式。雖然有時候鑰匙確實是在路燈下，但是也經常掉在暗的地方。當我們努力地推動熟悉的解決方案，而根本的問題仍然沒有改善，甚至更加惡化時，就極可能是“非系統(tǒng)思考”的結果。
五、對策可能比問題更糟
有時候容易的、或熟悉的解決方案不但沒有效果，反而造成極危險的后遺癥。比方說，有些人以飲酒來消除壓力，沒想到后來卻養(yǎng)成酗酒的惡習。
如米鐸絲說的：“舍本逐末的例子是容易和有趣，但有時候是嚇人的。”我們把簡單的算術交給口袋型計算機去做、把照顧老人的擔子轉給療養(yǎng)院。為了便于管理，我們將原本各自林立的獨立社區(qū)，改成大型的住宅計劃。冷戰(zhàn)把談判求和轉成加強軍備，因此軍事及相關的產業(yè)隨之蓬勃。在商業(yè)界，我們可以把擔子轉給顧問或其他公司，依靠他們的協(xié)助，而未進一步訓練自己的經理解決問題。如此日子久了以后，干預者的力量日益增長……，不論是藥物對個人的控制、軍事預算對整體經濟的影響、外國軍援對國家主權的威脅，或是企業(yè)求助預算的增加，情況都一樣。
如米鋒絲所說的，為了避免舍本逐末結構的弱點，任何長期解決方案必須增強系統(tǒng)肩負自己擔子的能力。有時候這是很不容易的。管理者在把人事問題轉給管理顧問公司后，可能發(fā)現(xiàn)如何將擔子接手回來才是真正的難題。學習如何處理人事問題，得投入許多時間與全心投入的。
六、欲速則不達
這也是一個老故事：烏龜跑得慢，但是他最后贏得比賽。企業(yè)界人士通常希望的成長速度是：快、更快、最快。然而實際上所有自然形成的系統(tǒng)，從生態(tài)到人類組織，都有其成長的最適當速率；而此最適當速率遠低于可能達到的最快成長率。當成長過速，系統(tǒng)自己會以減緩成長的速度來尋求調整；然而在組織中，這種調整常會使組織因而被震垮，極其危險。
無論是管理者、政府官員、社會工作者或其他角色，當面對這些復雜社會系統(tǒng)中令人不滿的問題，而試著有所作為時，常常因為看到這些系統(tǒng)原理的運作如何阻撓行動，而感到非常氣餒。生態(tài)學家兼作家湯瑪斯(Lewis Thomas)將這種氣餒稱為“本世紀最嚴重的無力感之一”。這些系統(tǒng)運作所產生的干擾，甚至可以成為他們放棄行動的借口。因為行動可能使事情更糟。然而系統(tǒng)思考的真正涵義不是不行動，而是一種根植于新思考的行動。以系統(tǒng)思考處理問題，比一般處理問題的方式更具挑戰(zhàn)性，但也更有希望。
七、因與果在時空上并不緊密相連
以上所有的問題，皆肇因于復雜的人類社會系統(tǒng)的基本特性：因與果在時間與空間上并不是緊密相連的。我所謂的果，是指問題的明顯癥狀，例如吸毒、失業(yè)、貧窮，和生意上訂單減少，以及利潤下降等。而因是指與癥狀最直接相關的系統(tǒng)互動；如果能識別出來這種互動，可以產生持久的改善。為什么這是一個問題？因為大多數的人往往假設因果在時間與空間上是很接近的。
孩提時玩游戲，問題跟解決方案在時間上都不會相距很遠。在成人的世界中，例如管理者，也傾向于同樣的看法。如果生產線發(fā)生問題，我們在生產方面找尋原因；如果銷售人員不能達成目標，我們會認為需要以新的銷售誘因或升遷來激勵他們；如果住屋不夠，我們建造更多的房屋；如果食物不夠，解決方案則必定是提供更多食物。
八、尋找小而有效的高杠桿解
有些人叫系統(tǒng)思考為“新的憂郁科學”，因為它告訴我們：最顯而易見的解決方案通常是沒有功效的；短期也許有改善，長期只會使事情更惡化。但是另一方面，系統(tǒng)思考也顯示，小而專注的行動，如果用對了地方，能夠產生重大、持久的改善。系統(tǒng)思考家稱此項原理為“杠桿作用”(leverage)。
處理難題的關鍵，在于看出高杠桿解的所在之處；也就是以一個小小的改變，去引起持續(xù)而重大的改善。但要找出高杠桿解(即找出最省力的解)，對系統(tǒng)中的每一個人都不容易，因為它們與問題癥狀之間，在時空上是有一段差距的。找高杠桿解是一種挑戰(zhàn)，在挑戰(zhàn)中生命也意趣盎然。
除非我們了解這些系統(tǒng)中各種力量的運作，人類系統(tǒng)的高杠桿解也是不明顯的。要找出高杠桿解并沒有簡單的規(guī)則可循，學習系統(tǒng)思考可以幫助我們提高找到它的機率。我們可從學習者系統(tǒng)背后的“結構”而非看“事件”開始。第六章后面所附的每一個“系統(tǒng)基模”(systems archetype)，都是跟尋找高與低杠桿解有關。觀察變化的全程，而非以靜態(tài)方式、或固定點的思考，是另外一項需要銘記于心的重點。
九、魚與熊掌可以兼得
有的時候，即使是最兩難的矛盾，當我們由系統(tǒng)的觀點看來時，便會發(fā)現(xiàn)它們根本不是什么矛盾。一旦深入觀察變化過程的“動態(tài)流程思考”，我們就能識破靜態(tài)片段思考的錯覺，而看到全新的景象。
譬如，多年以來制造業(yè)認為他們必須在低成本與高品質之間作抉擇，因為他們認為品質較高的產品，制造的成本也必定較高，因為要花較長的時間裝配，需要較昂貴的材料與零部件，并且必然要更嚴密的質量管理。他們一直沒有考慮過，以長期來看，提高品質與降低成本是可以兼得的。因為只要基本工作流程改善，便能夠消除重作、縮減品檢人員、減少顧客抱怨、降低售后維修成本、提高顧客忠誠度，以及減少廣告及促銷等成本。相反的，他們通常不采取兩者兼得的方式，他們寧愿專注在其中一個目標。當然時間、金錢和組織變革是發(fā)展新策略必須先期投入的成本。只要你有耐心，先專注在流程改善上，隨后一段時間，品質會上升，成本也會上升；但不久之后，你就發(fā)覺有些成本快速下降，數年之內，成本大幅下滑，兩者兼得。
十、不可分割的整體性
生命的系統(tǒng)有其完整性，而其整體特性也因此顯現(xiàn)在外。組織也是一樣；要了解組織中管理問題的癥結，必須先了解產生這些問題的系統(tǒng)整體。
看“整體”并不表示，每個組織的問題都能夠以察看整個組織而獲致了解。有些問題只能靠研究主要機能怎樣互動，才能夠被察覺得到，像是制造、行銷與研究之間的互動；但是有些問題的關鍵系統(tǒng)力量，是來自某個特別的機能領域；還有些問題，必須考量整個產業(yè)中的互動力量。關于如何判斷整體，有一個很重要的原則：我們應該研究的互動因素，應該是那些跟要解決的問題相關的因素，而不是以我們的組織或系統(tǒng)中，因功能而劃分的人為界線為出發(fā)點。這個原則稱為“系統(tǒng)邊界原理”(Principle of the system boundary)。然而實際要應用這個原理卻有困難，因為組織的設計往往讓人看不清楚任何重要的互動。
有時候人們不分青紅皂白把一頭大象分為兩半，但這樣做絕對不會得到兩只小象，只會搞成一團亂。所謂一團亂，是指找不到杠桿解，困難的問題依舊存在，因為杠桿解位于互動中的位置，無法由你所掌握的片段看出來。例如目前組織設計的方式，使人們很難看見重要的互動關系。一個常見的組織設計的方式是施行硬性的內部分工，并且禁止詢問自己部門以外的問題；如此一來，各部門常為了把自己的部分打掃干凈，而把問題掃給別的部門。
(摘自《第五項修煉——學習型組織的藝術與實務》，上海三聯(lián)書店出版)
對話大師
中國企業(yè)不敢挑戰(zhàn)權威
——專訪著名管理大師彼得·圣吉
《當代經理人》：有人說這是一個“信息爆炸”的時代，也有人說這是一個日益扁平化的世界，總之，人們之間溝通的渠道越來越多，交流的網絡也越來越多樣化，那么，在這種背景之下，您認為組織學習的機遇與挑戰(zhàn)是什么？
彼得·圣吉：信息爆炸使組織學習能力更為重要，信息不是知識，信息告訴我們這個世界上發(fā)生的一些事情，但它不能提高我們行動的效率，而知識恰恰相反，它能使我們的行動更加有效，不論是關于如何走路，如何交流，還是如何開發(fā)新產品以適應從沒人滿足過的市場突發(fā)需求，所有這些知識都能使我們更加有力。
與以往不同，現(xiàn)在的人們要一起工作，這就要求人們學會處理復雜的情況，學會分享思想和觀點，學會“系統(tǒng)性思考”而不僅僅是對片斷性問題做出反應。一句話，人們需要發(fā)展系統(tǒng)性學習的核心能力。
《當代經理人》：您曾經說過：“大多數的變革倡導者，不管是CEO還是人力資源部門的管理者，都過多地關注組織中人的行為或組織流程的改變細節(jié)，卻沒有認識到之間的相互聯(lián)系。”那么，您認為這種“相互聯(lián)系”是如何推動組織變革的？
彼得·圣吉：在以前的工業(yè)社會發(fā)展階段，特別是其發(fā)展的最后30年，公司發(fā)展的關鍵是有效運作、融資策略和行銷手段。
而在正在來臨的全球化階段，決定一個組織是否成功的關鍵因素不再是上述這些技巧和能力，而是一個全新體系。這個體系的新特點包括：組織內部所能培養(yǎng)起來的組織關系的質量、面對復雜議題的思考能力、組織目標的深入人心。簡而言之，一個繁榮興旺的組織和一個為生存而苦苦掙扎的組織的不同之處是“心智模式”的質量，這是一個組織的本質。當然，與過去不同的是，現(xiàn)在，有一些組織正在學習如何提高自己的心智模式的質量。
《當代經理人》：在組織變革過程中，一個領導需要面對很多不確定因素，這可以說是考驗領導力的一場“戰(zhàn)爭”。您認為這種領導力怎樣發(fā)揮才能對組織變革有積極作用？如果一個英明領導人不能把我們帶上康莊大道，那么正確的方向又在哪里呢？
彼得·圣吉：沒有哪個領導者聰明到保證自己所有的決策都正確。解決這個問題的關鍵是形成一個領導者的網絡，不同領域的人們可以為創(chuàng)造未來提供不同的觀點和靈感。這個網絡要包括最高層的領導者，也要包括位居重要管理崗位和重要技術崗位的人們，還要有群眾中的輿論領袖?？傊@是個立體化的領導體系。
反對一個聰明領導者的錯誤決定的唯一辦法就是，這個領導者要有開放的心態(tài)并且身處一個學習型組織之中，更重要的是，要有很多可以不斷提出不同新想法的人。
我們這個時代對組織最有局限性的觀念就是：只有一個領導者，沒有人像他那么聰明，沒有人像他那么能干。
《當代經理人》：對于大企業(yè)和中小企業(yè)來說，它們在進行組織學習或變革的時候有什么不同的路徑和方法？
彼得·圣吉：組織學習的方法不會因公司規(guī)模的大小而有什么不同。一些基本的工具和方法適用于所有的組織，其中也包括學校、非盈利性組織和政府組織。關鍵是形成對復雜議題共同思考的能力、分享觀點的能力和深度匯談的能力。
然而，不同類型的組織所采取的具體策略是不同的。
既然新工具和新方法必須在實踐中證明其自身的正確性，這就意味著對大型組織來說，在公司各個層面導入組織學習，讓員工看到組織學習對公司業(yè)績提高的實際效果是最重要的。如果你只是在公司最高層實施組織學習，員工就很難將公司表現(xiàn)的提高看作是組織學習的成果。另一方面，只是在公司基層單位實施組織學習也會帶來局限性。因此，在大型組織內部，要全方位開展組織學習，既要在制作生產部門、客戶服務部門和其他職能部門導入組織學習，也要在公司高層培養(yǎng)一種開放和學習的精神。只有通過這兩個方面共同作用，一個大型組織才有可能發(fā)生改變。
《當代經理人》：中國的企業(yè)越來越參與全球化的競爭，您認為在這個過程中它們應該如何發(fā)揮自己的組織優(yōu)勢？如何避免固有的劣勢？
彼得·圣吉：這是一個我們必須共同學習的年代，因為我們以前都從不曾遇到多今天這樣規(guī)模的全球化競爭。
我真誠地相信中國人和中國的組織共同思考的能力。我認為中國傳統(tǒng)文化的深厚內涵對于中國的發(fā)展也是至關重要的，特別是當古代思想精華被當今世界的組織所吸取和利用的時候。
對中國企業(yè)來說，最大的局限就是不敢挑戰(zhàn)權威，不敢提出對公司策略的質疑，不敢期待一個領導者的改變。如果阻止一線人員公開透明地分享他們所覺察到的問題，如果不讓直接服務顧客和了解新技術趨勢的員工對自己的管理者提出組織策略的缺陷，如果最終不能建立一種為了共同的未來而分擔責任的機制，那么這種對權威的盲從就阻礙了組織學習能力的發(fā)展,就是對孔子儒家思想的扭曲。
我相信，如果中國的公司都能超越這種局限，創(chuàng)造公開、自我批評和平等的文化，他們就能在21世紀獲得巨大的成功。
旁觀者
學習何以成為可能
《第五項修煉——學習型組織的藝術與實務》作為彼得·圣吉學習型組織研究的奠基之作，對于“學習型組織”而言，不僅是一部奠基性著作，也是一部普及性著作。其著作也成為組織學習領域被引用次數最多的文獻之一，確實具有非常重要的意義。
雖然有人認為彼得·圣吉提出的五項修煉并不包含多少獨創(chuàng)性的內容，主要是集成與整合。但筆者認為這樣評價五項修煉是不公允的。首先，五項修煉是一個嚴謹的體系和框架，在《第五項修煉》一書中提出的五項修煉實際上是改善個人與組織的思維模式，使組織朝學習型組織邁進的五項技術。作為一個整體，它們是緊密相關、缺一不可的。不僅涵蓋個人、團隊層面，也包括整個組織范圍的重要內容；不僅有深刻的思維變革，也包括實用的實踐應用，以及大量的工具與方法。其次，集成、整合，使之成為一個更具應用價值的整體，本身就是一種非常難得的創(chuàng)新，尤其對于指導學習型組織的實踐應用，起到了不可低估的作用。盡管五項修煉使學習型組織流行一時，但與此同時，大多數人都抱怨說，他們缺乏關于如何縮小理論和實踐間距離的指導，甚至一些對學習型組織最堅決的信仰者也厭倦了術語。例如，哈利·戴維森公司的首席執(zhí)行官理查德·梯爾林克是《第五項修煉》的堅決贊同者，也是彼得·圣吉先生最忠實的支持者之一，他發(fā)現(xiàn)：我們勉強地理解那些符號，書賣了很多，它也啟迪人們思考。但當你認真想做點什么時，符號卻不能改變任何事情。
產生這個問題的原因是多方面的，但其中一個重要原因是五項修煉本身更多的是一些抽象的理念(理念當然是非常重要的)，理念并不能自動地變成行為，還需要具體的行動指南、啟迪和實踐。而這些修煉本身并沒有給出具體、詳細的行動指南。一些理論也比較抽象，難以付諸實際；而一些技能，如嶄新的思考方式和處理問題的方式也需要很長時間才能掌握；新的情感與看法也是一個長期的培養(yǎng)過程。深層次的信念與假設也不可能像電燈開關一樣，可以自由地扳過來扳過去。
(作者系學習型組織研修中心創(chuàng)始人)
彼得·圣吉為我們打開了一扇窗
我是在1993年開始接觸彼得·圣吉的著作的。那一年是從一位老師那里借來的圣吉的第一本書《第五項修煉——學習型組織的藝術和實務》，還是臺灣天下出版社出版的。我?guī)缀跏且豢跉獍阉赐甑?，那種感覺只能用激動來形容。說實話，在此之前我也接觸過關于組織以及組織變革的書籍，而且對學習型組織的概念也已有所了解，但像彼得·圣吉這樣系統(tǒng)地(也可以說是自成一體地)談論組織的學習、組織的變革，完全可以說是空前的。所以，在把那本書還給人家之后，我便迫不及待地托人在香港給我買了一本，那時圣吉的書大陸還未發(fā)行。
圣吉對學習型組織的貢獻最主要的一點在于他提供了一種方法論。這種方法論不僅告訴我們怎樣觀察組織的缺陷(智障)，也教給我們怎么去克服這種缺陷進而延續(xù)組織的生機和生命。在圣吉看來，學習型組織最大的敵人就是官僚化的學習，這種學習是以灌輸知識為目的的填鴨式生存，它只能讓學習本身扭曲、歪解。真正的學習型組織應該是以組織成員互動為方式、以學習本身為目的。讓學習本身成為目的而不是手段，這才是學習型組織的本意。因為圣吉覺得，讓組織成員擁有學習的能力遠比學習知識本身重要得多，而一個懂得如何學習的組織則能保證自己的創(chuàng)造力不會枯竭。彼得·圣吉說，學習型組織的本質特征用兩個字概括叫“創(chuàng)造”，用四個字概括叫“持續(xù)創(chuàng)造”。
我認為，學習型組織的核心理念是創(chuàng)新和成長，即知識創(chuàng)新、學習方法創(chuàng)新、企業(yè)成長和員工成長。企業(yè)的創(chuàng)新能力在很大程度上取決于自身的知識創(chuàng)新能力；取決于能夠進行創(chuàng)造性勞動的高素質管理者和員工隊伍的質量與數量；取決于管理者、員工學習力、創(chuàng)新力的提升和全面發(fā)展。這種成長是發(fā)展的過程。企業(yè)或組織取得的業(yè)績、成就，對社會的貢獻是創(chuàng)新與成長的自然結果。以此種理念作指導、創(chuàng)建學習型組織才能沿著健康道路發(fā)展。
當有人把五項修煉定義為21世紀的“管理圣經”時，彼得·圣吉趕緊告誡人們，任何東西都是在不斷發(fā)展的，圣經是不能變的，而他只是幫助大家打開一扇窗。這或許也是彼得·圣吉對學習型組織的最好詮釋。
(葉延紅系中國著名人力資源專家、學習型組織研究專家。本文由本刊記者方浩采訪整理)
