當(dāng)前，我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展步入新常態(tài)，傳統(tǒng)金融企業(yè)的發(fā)展速度開始下降。但隨著各項(xiàng)金融改革不斷深化，金融管制逐步放松，金融創(chuàng)新步伐加快，銀行、證券、保險(xiǎn)、信托等行業(yè)之間彼此滲透、相互融合，混業(yè)經(jīng)營將成為一個(gè)趨勢，金融控股集團(tuán)將成為金融新常態(tài)下的重要運(yùn)營模式，中信集團(tuán)、光大集團(tuán)、平安集團(tuán)等就是其中的典型代表。由于金融控股集團(tuán)橫跨多個(gè)行業(yè)，與純粹分業(yè)經(jīng)營的金融企業(yè)相比有著不同的風(fēng)險(xiǎn)特征，探索適合我國金控集團(tuán)的風(fēng)險(xiǎn)管理模式，推進(jìn)全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)，不僅是國家深化金融改革所關(guān)注的重點(diǎn)，也是金控集團(tuán)能否持續(xù)、健康發(fā)展的關(guān)鍵問題。
一、金融控股集團(tuán)的風(fēng)險(xiǎn)特征
以金融控股集團(tuán)模式經(jīng)營多種類金融業(yè)務(wù)，能因規(guī)模經(jīng)濟(jì)而產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，促進(jìn)子公司之間彼此的業(yè)務(wù)發(fā)展，分散經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，使集團(tuán)的整體利潤保持較高水平。但由于金控集團(tuán)旗下管控多種類型的金融機(jī)構(gòu)，管理整個(gè)集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)無疑比管理單一機(jī)構(gòu)的難度要大。
（一）風(fēng)險(xiǎn)復(fù)雜度高
通常，金融控股集團(tuán)組織架構(gòu)復(fù)雜，且從事的業(yè)務(wù)多元化，不僅面臨一般金融企業(yè)所共有的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，還面臨由復(fù)雜股權(quán)關(guān)系及內(nèi)部關(guān)聯(lián)交易所引起的一系列特定風(fēng)險(xiǎn)。例如，某個(gè)子公司的信貸資產(chǎn)在金控集團(tuán)內(nèi)部經(jīng)過多次轉(zhuǎn)讓并交叉持有，所包含的風(fēng)險(xiǎn)就不再僅限于信用風(fēng)險(xiǎn)，還可能包括市場風(fēng)險(xiǎn)、流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)、法律風(fēng)險(xiǎn)以及內(nèi)部交易風(fēng)險(xiǎn)等，而且其風(fēng)險(xiǎn)更加隱蔽，邊界更加模糊，很難用常規(guī)方法加以管控。
（二）風(fēng)險(xiǎn)傳遞性強(qiáng)
集團(tuán)內(nèi)部企業(yè)由于日常關(guān)聯(lián)交易、產(chǎn)權(quán)關(guān)系、集團(tuán)信譽(yù)、破產(chǎn)救助等原因存在直接或間接的聯(lián)系，一旦某個(gè)內(nèi)部企業(yè)出現(xiàn)某種危機(jī)，這種危機(jī)就會(huì)迅速地在集團(tuán)內(nèi)擴(kuò)散，影響到集團(tuán)其他企業(yè)的正常運(yùn)營。實(shí)踐表明，金融控股集團(tuán)企業(yè)發(fā)展越快，其混業(yè)經(jīng)營和集團(tuán)化效應(yīng)就越充分，由此導(dǎo)致其風(fēng)險(xiǎn)的傳遞性就越明顯。
(三)風(fēng)險(xiǎn)疊加效應(yīng)顯著
美國2007年的次貸危機(jī)顯示，資產(chǎn)組合的風(fēng)險(xiǎn)相關(guān)性在市場急劇惡化的條件下不再是一個(gè)常數(shù)，而變成一個(gè)大幅度波動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)變量，這使人們對(duì)系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)有了更深刻的認(rèn)識(shí)。同理，在市場狀況良好時(shí)，金控集團(tuán)的成員企業(yè)之間不存在很強(qiáng)的風(fēng)險(xiǎn)相關(guān)性，風(fēng)險(xiǎn)疊加效應(yīng)不顯著，通過現(xiàn)有模型和手段監(jiān)測出來的集團(tuán)總體風(fēng)險(xiǎn)并不高。但當(dāng)市場狀況急劇惡化，甚至發(fā)生極端情況時(shí)，集團(tuán)企業(yè)之間的風(fēng)險(xiǎn)相關(guān)性迅速上升，就算單一機(jī)構(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)不大，集團(tuán)整體風(fēng)險(xiǎn)在疊加效應(yīng)的作用下也可能驟然增加。由于極端事件發(fā)生概率低、損失大以及歷史數(shù)據(jù)缺失等原因，風(fēng)險(xiǎn)管理人員往往很難通過現(xiàn)有模型去評(píng)估極端情況下集團(tuán)面臨的風(fēng)險(xiǎn)損失。這種風(fēng)險(xiǎn)疊加效應(yīng)在金融危機(jī)到來時(shí)，往往突然顯現(xiàn)出來，對(duì)金控集團(tuán)具有較強(qiáng)的殺傷力。
（四）信息高度不對(duì)稱
金控集團(tuán)通常具有復(fù)雜的組織架構(gòu)，而且其內(nèi)部成員的信息披露存在很大差異，這使得集團(tuán)的公開信息與實(shí)際情況存在背離，不利于管理層及時(shí)掌握集團(tuán)的風(fēng)險(xiǎn)狀況，從而錯(cuò)失控制風(fēng)險(xiǎn)的最佳時(shí)機(jī)。此外，我國金控集團(tuán)往往地域分布廣，行業(yè)跨度大，內(nèi)部層級(jí)多，管理半徑長，導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)信息傳遞不暢，上級(jí)指令和下級(jí)反饋不夠及時(shí)。加之，多數(shù)金控集團(tuán)尚未完全實(shí)現(xiàn)并表管理，其運(yùn)營數(shù)據(jù)和管理信息仍處于零散、割裂狀態(tài)。這些都在客觀上加劇了信息的不對(duì)稱性，降低了集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理的效率和效果。
二、我國金融控股集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理的現(xiàn)狀及問題
通過近年來的實(shí)踐，我國金控集團(tuán)逐步建立了以內(nèi)控為核心，以稽核為抓手的風(fēng)險(xiǎn)管理體系，具備了一套較為完備的制度體系和管控流程，形成了集風(fēng)險(xiǎn)、審計(jì)、監(jiān)察等三位一體的監(jiān)控體系，強(qiáng)化了風(fēng)險(xiǎn)防控的力度和范圍。盡管如此，不斷深化的金融改革和混業(yè)經(jīng)營，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理提出了越來越高的要求，相比之下我國金控集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理的總體水平還處于初級(jí)階段，特別是風(fēng)險(xiǎn)管理的全面性和有效性還有待進(jìn)一步提高。
1. 風(fēng)險(xiǎn)管理缺乏主動(dòng)性
我國金控集團(tuán)目前的風(fēng)險(xiǎn)管理多為事后控制，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)缺乏實(shí)時(shí)地、前瞻性的評(píng)估，更缺少積極主動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)管理策略和手段，所以難以從根本上有效地進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理和防范。比如，在信用風(fēng)險(xiǎn)方面，基本上都是等到不良貸款已經(jīng)形成，才開始進(jìn)行清收、處置，缺少事前的預(yù)警和預(yù)控，即便在業(yè)務(wù)過程中提前發(fā)現(xiàn)了問題，也缺乏有效手段進(jìn)行轉(zhuǎn)移或退出。在操作風(fēng)險(xiǎn)方面，經(jīng)常是重大案件已經(jīng)發(fā)生，風(fēng)險(xiǎn)管理人員才進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告和處理，通常這個(gè)時(shí)候嚴(yán)重的損失已經(jīng)難以避免。
2. 風(fēng)險(xiǎn)管理剛性不足
盡管我國金控集團(tuán)大多建立了自己的風(fēng)險(xiǎn)管理體系，但許多制度和機(jī)制并未落到實(shí)處，尤其是在一些強(qiáng)勢的高管面前，這些風(fēng)險(xiǎn)管理的制度要求如同一紙空文，起不到應(yīng)有的制約作用。例如中信泰富，應(yīng)該說具有完備的風(fēng)險(xiǎn)管理體系，但2008年為了對(duì)沖西澳鐵礦項(xiàng)目的貨幣風(fēng)險(xiǎn)，公司簽訂了若干杠桿式外匯買賣和約。涉事的杠桿合約屬于高風(fēng)險(xiǎn)交易，合約操作者—集團(tuán)財(cái)務(wù)董事對(duì)潛在風(fēng)險(xiǎn)沒有正確評(píng)估，沒有遵守公司對(duì)沖保值規(guī)定，交易前也沒有得到CEO的授權(quán)，風(fēng)險(xiǎn)控制程序在這位高管面前形同虛設(shè)，造成了近乎是傾覆性的巨大損失。
3. 管理工具亟待建立和完善
在歐美先進(jìn)國家的金融市場中，風(fēng)險(xiǎn)管理工具早已得到廣泛應(yīng)用，而且隨著業(yè)務(wù)發(fā)展還在不斷創(chuàng)新和進(jìn)步。相比之下，由于我國金融體系發(fā)展滯后，當(dāng)前的金融市場還不能向投資者提供足夠的風(fēng)險(xiǎn)管理工具，這導(dǎo)致我國金控集團(tuán)在風(fēng)險(xiǎn)管理方面缺乏有效的技術(shù)手段和實(shí)現(xiàn)方式，風(fēng)險(xiǎn)管理基本上停留在定性判斷和事后處理階段，這也是制約風(fēng)險(xiǎn)管理有效性的一個(gè)重要因素。
4. 新興業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)管理存在欠缺
目前，我國金控集團(tuán)的風(fēng)險(xiǎn)管理體系尚不能覆蓋所有業(yè)務(wù)和類別的風(fēng)險(xiǎn)。特別是，隨著金融創(chuàng)新步入快車道，新興業(yè)務(wù)品種不斷涌現(xiàn)，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理提出了更高要求，集團(tuán)在這方面的技術(shù)與經(jīng)驗(yàn)明顯滯后。創(chuàng)新產(chǎn)品由于沒有先例,設(shè)計(jì)上難免存在漏洞，一些新興業(yè)務(wù)的隱性風(fēng)險(xiǎn)還沒有得到足夠重視，如近年來迅猛發(fā)展的資管業(yè)務(wù)和衍生工具，其復(fù)雜度、關(guān)聯(lián)性和杠桿率都已達(dá)到相當(dāng)高水平,在剛性兌付條件下，將來有可能爆發(fā)大規(guī)模的信用風(fēng)險(xiǎn)、市場風(fēng)險(xiǎn)以及法律風(fēng)險(xiǎn)，其殺傷力將與創(chuàng)新力度、與業(yè)務(wù)規(guī)模成正比。
5. 具體的風(fēng)險(xiǎn)管理與集團(tuán)整體戰(zhàn)略相脫節(jié)
在風(fēng)險(xiǎn)管理方面，金控集團(tuán)內(nèi)部企業(yè)之間往往是各自為戰(zhàn)，既不能體現(xiàn)集團(tuán)整體的風(fēng)險(xiǎn)偏好，也不能形成戰(zhàn)略性的風(fēng)險(xiǎn)策略組合。許多企業(yè)將大量精力投入到具體事項(xiàng)的風(fēng)險(xiǎn)管控中，缺乏整體性的風(fēng)險(xiǎn)管理規(guī)劃，也沒有系統(tǒng)性地評(píng)估集團(tuán)企業(yè)之間的風(fēng)險(xiǎn)關(guān)聯(lián)度，長此以往，這種戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)之間的脫節(jié)在整體上大大弱化了金控集團(tuán)的風(fēng)險(xiǎn)管理能力。
6.風(fēng)險(xiǎn)管理的基礎(chǔ)設(shè)施相對(duì)滯后
從軟件基礎(chǔ)設(shè)施看，集團(tuán)層面關(guān)于風(fēng)險(xiǎn)管理的制度體系、政策體系、業(yè)務(wù)流程，盡管已經(jīng)具備了一定基礎(chǔ)，但在許多關(guān)鍵細(xì)節(jié)上還不夠完備和嚴(yán)謹(jǐn)。從硬件基礎(chǔ)設(shè)施角度看，集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理所需要的管理信息系統(tǒng)、業(yè)務(wù)流程系統(tǒng)、數(shù)據(jù)倉庫、計(jì)量模型等，都還處于相對(duì)較低的水平，特別是子公司之間水平參差不齊，各自為政，缺乏有效的銜接整合，難以滿足金控集團(tuán)復(fù)雜性風(fēng)險(xiǎn)管理的需要。
三、構(gòu)建風(fēng)險(xiǎn)管理體系的基本原則
我國金融控股集團(tuán)應(yīng)參照COSO全面風(fēng)險(xiǎn)管理框架以及巴塞爾新資本協(xié)議準(zhǔn)則，結(jié)合自身的組織、業(yè)務(wù)和文化特點(diǎn)，建立全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系，并在經(jīng)營實(shí)踐中不斷加以完善。作為一個(gè)整體，金融控股集團(tuán)在構(gòu)建風(fēng)險(xiǎn)管理體系過程中應(yīng)遵循全面性、適應(yīng)性、科學(xué)性和平衡性的原則。要根據(jù)自身業(yè)務(wù)特點(diǎn)和發(fā)展戰(zhàn)略，選擇適合的風(fēng)險(xiǎn)管理模式，制定切實(shí)可行的政策和策略。
1.全面性原則。風(fēng)險(xiǎn)管理應(yīng)貫穿決策、執(zhí)行、監(jiān)督的全過程，覆蓋所有業(yè)務(wù)、所有部門、所有崗位和所有操作環(huán)節(jié)。金融企業(yè)的全體員工，包括公司治理層和管理層，都應(yīng)積極參與風(fēng)險(xiǎn)管理工作。如果沒有全體員工的積極參與，僅靠風(fēng)險(xiǎn)管理?xiàng)l線的力量，難以實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)管理的最終目標(biāo)。
2.適應(yīng)性原則。世界上風(fēng)險(xiǎn)管理沒有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的最佳模式。風(fēng)險(xiǎn)管理必須與企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營規(guī)模、業(yè)務(wù)范圍、風(fēng)險(xiǎn)水平和風(fēng)險(xiǎn)偏好等相適應(yīng)；要根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展做適時(shí)調(diào)整，以合理的投入實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)管理的最優(yōu)化。
3.科學(xué)性原則。金控集團(tuán)的風(fēng)險(xiǎn)管理不能僅停留在理念上，要借助現(xiàn)代化的信息技術(shù)，利用信息系統(tǒng)平臺(tái)進(jìn)行實(shí)時(shí)跟蹤監(jiān)控，及時(shí)發(fā)現(xiàn)、防范和控制風(fēng)險(xiǎn)。要推行精細(xì)化、定量化的風(fēng)險(xiǎn)管理方式，依托互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)，應(yīng)用大數(shù)據(jù)、云計(jì)算等先進(jìn)技術(shù)，實(shí)現(xiàn)對(duì)復(fù)雜金融業(yè)務(wù)的有效管理。
4.平衡性原則。風(fēng)險(xiǎn)管理必須與業(yè)務(wù)發(fā)展緊密結(jié)合，以風(fēng)險(xiǎn)管理推動(dòng)業(yè)務(wù)穩(wěn)健發(fā)展，確保企業(yè)價(jià)值的長期可持續(xù)增長。要根據(jù)集團(tuán)的風(fēng)險(xiǎn)承受能力和利益最大化原則，采取全面管理和重點(diǎn)防控相結(jié)合的原則，以最小的成本獲得最大的收益。
5.剛性+彈性原則。風(fēng)險(xiǎn)管理要?jiǎng)側(cè)嵯酀?jì)，實(shí)現(xiàn)原則性和靈活性的有機(jī)結(jié)合。一方面，風(fēng)險(xiǎn)管理要有足夠的剛性，任何人都不能破壞風(fēng)險(xiǎn)管理制度，不能逾越風(fēng)險(xiǎn)管理底線；另一方面，風(fēng)險(xiǎn)管理又要具備一定的彈性，要根據(jù)外部環(huán)境變化和集團(tuán)發(fā)展要求，不斷對(duì)自身的流程、規(guī)則、標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行必要的調(diào)整和完善。
四、建設(shè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系的政策建議
（一）完善公司治理，構(gòu)建專業(yè)化風(fēng)險(xiǎn)治理體系
全球金融危機(jī)以來，歐洲雙層董事會(huì)和美國單層董事會(huì)的公司治理模式均得到加強(qiáng)，這使得其風(fēng)險(xiǎn)管理的平衡性、專業(yè)性和有效性大幅提升。我國金控集團(tuán)也應(yīng)有所借鑒，要加快完善由董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)及其下設(shè)專門委員會(huì)組成的風(fēng)險(xiǎn)治理架構(gòu)，注重發(fā)揮獨(dú)立董事、審計(jì)委員會(huì)以及監(jiān)事會(huì)的監(jiān)督作用，同時(shí)更好地發(fā)揮董事會(huì)風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)的專業(yè)指導(dǎo)作用。根據(jù)專業(yè)化管理的需要，金控集團(tuán)可以在總部和各子公司設(shè)立首席風(fēng)險(xiǎn)官（CRO），作為公司高管人員，全面負(fù)責(zé)風(fēng)險(xiǎn)管理工作。目前，全球80%以上的大型金融企業(yè)都設(shè)立了首席風(fēng)險(xiǎn)官；我國在銀行、保險(xiǎn)、投資等行業(yè)也設(shè)立了首席風(fēng)險(xiǎn)官，但大型金控集團(tuán)還較為少見。首席風(fēng)險(xiǎn)官CRO直接向CEO匯報(bào)，并對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)。在此基礎(chǔ)上，可進(jìn)一步建立CRO聯(lián)席會(huì)議制度，將各子公司首席風(fēng)險(xiǎn)官都納入進(jìn)來，使各子公司的風(fēng)險(xiǎn)管理形成橫向串聯(lián)系統(tǒng)，并與原有的縱向風(fēng)險(xiǎn)管理體系一起形成矩陣式風(fēng)險(xiǎn)管理框架。通過定期或不定期地召集會(huì)議等方式，研究風(fēng)險(xiǎn)形勢、制定風(fēng)控制度、協(xié)調(diào)重大風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)等。通過CRO聯(lián)席會(huì)議方式，集團(tuán)就能建立起風(fēng)險(xiǎn)聯(lián)控機(jī)制，一方面可以避免集團(tuán)直接采取行政式的管控手段，對(duì)子公司的經(jīng)營權(quán)造成不恰當(dāng)干預(yù)；另一方面，也能防止集團(tuán)風(fēng)控?zé)o所作為，造成風(fēng)險(xiǎn)管理的缺位或虛化。
（二）圍繞集團(tuán)總體戰(zhàn)略，建立風(fēng)險(xiǎn)偏好體系
風(fēng)險(xiǎn)偏好必須與集團(tuán)的整體戰(zhàn)略相匹配。風(fēng)險(xiǎn)偏好體系是從集團(tuán)層面進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)統(tǒng)一管理的重要抓手。風(fēng)險(xiǎn)偏好體系反應(yīng)的是組合管理理念，不僅要考慮單個(gè)風(fēng)險(xiǎn)，也要把各個(gè)風(fēng)險(xiǎn)綜合起來，在集團(tuán)層面上加以整體考慮；不僅要評(píng)估短期的風(fēng)險(xiǎn)，還要從戰(zhàn)略角度評(píng)估集團(tuán)所面臨的中長期風(fēng)險(xiǎn)。集團(tuán)在確立風(fēng)險(xiǎn)偏好體系的過程中，首先要從下到上，從下屬企業(yè)著手，匯總提煉出符合實(shí)際業(yè)務(wù)情景的風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)；而后再從上到下進(jìn)行傳導(dǎo)、反饋和修訂，如此反復(fù)多次，逐步完善并實(shí)現(xiàn)量化，形成與業(yè)務(wù)實(shí)際相匹配的風(fēng)險(xiǎn)偏好體系。該體系既體現(xiàn)了集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)偏好的基本導(dǎo)向和數(shù)量要求，也展示了各子公司的風(fēng)險(xiǎn)偏好差異，形成金控集團(tuán)的風(fēng)險(xiǎn)配置藍(lán)圖。董事會(huì)、管理層應(yīng)全程參與，各盡其職，并進(jìn)行跟蹤評(píng)價(jià)和持續(xù)改進(jìn)。為保證風(fēng)險(xiǎn)偏好執(zhí)行落地，集團(tuán)總部可依托風(fēng)險(xiǎn)偏好體系，建立以關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)（KRI）為基礎(chǔ)的考核體系，對(duì)各子公司和業(yè)務(wù)條線進(jìn)行定期評(píng)價(jià)，并將評(píng)價(jià)結(jié)果與績效薪酬掛鉤。
（三）實(shí)行穿透式管理，強(qiáng)化集團(tuán)整體控制力
實(shí)行“穿透式”管理，可以加強(qiáng)金控集團(tuán)的整體控制力，防止出現(xiàn)總公司的“空心化”。通常，穿透式管理包括兩個(gè)方面：一是自上而下的人事權(quán)穿透。集團(tuán)總部向下屬成員企業(yè)直接派出董事或關(guān)鍵崗位的管理人員，如首席風(fēng)險(xiǎn)官、總審計(jì)師等，集團(tuán)要對(duì)這些派駐人員定期進(jìn)行培訓(xùn)，組織開展信息交流，每年度進(jìn)行業(yè)績考核和資質(zhì)重檢。通過這種穿透式的人事安排，可以減緩集團(tuán)內(nèi)部的信息不對(duì)稱，增加集團(tuán)總部在戰(zhàn)略、政策和風(fēng)險(xiǎn)管理等方面的控制力度。二是自下而上的決策權(quán)穿透。凡是子公司的重大決策事項(xiàng)，特別是須由子公司股東大會(huì)表決的事項(xiàng)，集團(tuán)總公司作為股東的投票意見，應(yīng)由集團(tuán)董事會(huì)審議決定。這種做法可以使集團(tuán)董事會(huì)實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司的重大事項(xiàng)的知情和控制，避免重大決策失誤的風(fēng)險(xiǎn)。需要指出，這種穿透式管理盡管在強(qiáng)化集團(tuán)控制力方面相當(dāng)有效，但必須建立在現(xiàn)有公司治理結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，必須符合國家相關(guān)的法律、法規(guī)，不能以行政管理代替公司治理，特別是金控集團(tuán)中不少成員企業(yè)已經(jīng)是上市公司，更需妥善處理此類問題。
（四）以信息系統(tǒng)平臺(tái)為核心，夯實(shí)風(fēng)險(xiǎn)管理的基礎(chǔ)設(shè)施
對(duì)于現(xiàn)代化金控集團(tuán)，風(fēng)險(xiǎn)管理的有效實(shí)施離不開信息化、數(shù)據(jù)化的大力支持。信息系統(tǒng)平臺(tái)建設(shè)要做到以下方面：首先，信息系統(tǒng)平臺(tái)既要滿足集團(tuán)日常經(jīng)營管理的需要，也要適應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)管理的內(nèi)在要求。信息系統(tǒng)建設(shè)應(yīng)與業(yè)務(wù)流程、內(nèi)控制度和風(fēng)險(xiǎn)管理相銜接，做到合理設(shè)計(jì)、統(tǒng)一實(shí)施、同步運(yùn)行。第二，信息系統(tǒng)的建設(shè)要涵蓋風(fēng)險(xiǎn)管理的各個(gè)環(huán)節(jié)，能夠?qū)︼L(fēng)險(xiǎn)管理的各項(xiàng)工作提供有力的技術(shù)支持。第三，信息系統(tǒng)平臺(tái)要實(shí)現(xiàn)不同業(yè)務(wù)部門和成員企業(yè)之間的信息共享，為此信息系統(tǒng)必須做到接口統(tǒng)一、轉(zhuǎn)換靈活、集成控制。第四，要加強(qiáng)信息系統(tǒng)的安全性建設(shè)，嚴(yán)格授權(quán)管理，控制數(shù)據(jù)的進(jìn)出、調(diào)用和更改，并投入足夠資源做好系統(tǒng)災(zāi)備。
金控集團(tuán)的信息系統(tǒng)建設(shè)要緊扣業(yè)務(wù)發(fā)展和風(fēng)險(xiǎn)控制這兩條主線，做到統(tǒng)一規(guī)劃，分步實(shí)施?？删唧w分三個(gè)階段：第一階段，提煉各子公司的關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)（KRI），統(tǒng)一計(jì)量標(biāo)準(zhǔn)，并實(shí)現(xiàn)定期聯(lián)機(jī)分析；第二階段，將各子公司核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)用中間件技術(shù)進(jìn)行連接，增強(qiáng)分析數(shù)據(jù)的時(shí)效性、完整性和準(zhǔn)確性；第三階段，構(gòu)建整體的信息系統(tǒng)平臺(tái)，建立完整的客戶視圖和數(shù)據(jù)倉庫，應(yīng)用大數(shù)據(jù)和云計(jì)算技術(shù)，以客戶為中心，實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一管理、統(tǒng)一服務(wù)。集團(tuán)的信息系統(tǒng)平臺(tái)工程量巨大，需要扎實(shí)的軟硬件基礎(chǔ)，不能急于求成，不要盲目鋪攤子，應(yīng)由集團(tuán)總部牽頭，科學(xué)規(guī)劃、統(tǒng)一部署、有序推進(jìn)。
（五）實(shí)施集團(tuán)層面的全流程風(fēng)險(xiǎn)管控
金控集團(tuán)實(shí)施全面風(fēng)險(xiǎn)管理，不僅要建立有效的風(fēng)險(xiǎn)管理架構(gòu)，還要具備完整、縝密的控制流程，針對(duì)各類風(fēng)險(xiǎn)實(shí)現(xiàn)全流程管控。按照美國COSO的內(nèi)控標(biāo)準(zhǔn)，該控制流程應(yīng)包括風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警、風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)、風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)化以及風(fēng)險(xiǎn)后評(píng)估等環(huán)節(jié)。上述流程中的各環(huán)節(jié)都應(yīng)設(shè)置相應(yīng)的管理崗位，配置專業(yè)人員和技術(shù)手段，制定相關(guān)的工作規(guī)程和標(biāo)準(zhǔn)。
金控集團(tuán)要實(shí)現(xiàn)全流程風(fēng)險(xiǎn)管控，還必須充分利用自身的信息系統(tǒng)平臺(tái)，對(duì)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控，采用回歸分析、壓力測試等模型技術(shù)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估，并構(gòu)建高靈敏度的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警系統(tǒng)。此外，集團(tuán)還要對(duì)風(fēng)險(xiǎn)控制流程做定期重檢，并相應(yīng)地調(diào)整風(fēng)險(xiǎn)管理的政策、制度、參數(shù)和標(biāo)準(zhǔn)，以保證風(fēng)險(xiǎn)管理與集團(tuán)業(yè)務(wù)的發(fā)展要求相適應(yīng)。
（六）發(fā)揮內(nèi)外部審計(jì)的合力，建立以風(fēng)險(xiǎn)為導(dǎo)向的內(nèi)控體系
內(nèi)部審計(jì)和外部審計(jì)是集團(tuán)全面風(fēng)險(xiǎn)管理的一個(gè)重要組成部分，要充分發(fā)揮其監(jiān)督和震懾作用。一方面，集團(tuán)要加強(qiáng)內(nèi)部審計(jì)力度，提高內(nèi)審的覆蓋率。通過強(qiáng)化審計(jì)檢查和督導(dǎo)工作，對(duì)下屬企業(yè)和業(yè)務(wù)條線的違規(guī)行為形成震懾，防范風(fēng)險(xiǎn)事件的發(fā)生。在操作方式上，可探索實(shí)行集團(tuán)總部垂直審計(jì)與子公司內(nèi)部審計(jì)相結(jié)合的管理模式，由集團(tuán)派出董事到子公司的審計(jì)委員會(huì)任職，或向子公司推薦首席審計(jì)官，以此確保集團(tuán)總部的審計(jì)政策和要求得到更好的貫徹執(zhí)行。另一方面，要充分發(fā)揮外部審計(jì)的專業(yè)優(yōu)勢，集團(tuán)董事會(huì)和管理層應(yīng)起主導(dǎo)作用，組織協(xié)調(diào)下屬子公司，做好外部審計(jì)師的統(tǒng)一選聘。一般來講，集團(tuán)總公司和主要子公司選用同一外部審計(jì)機(jī)構(gòu)，可以節(jié)約成本，提高效率，有助于集團(tuán)實(shí)行并表管理，有利于增強(qiáng)集團(tuán)的整體控制力。
我國金融控股集團(tuán)的業(yè)務(wù)涉及面廣、專業(yè)性強(qiáng)、復(fù)雜度高，在客觀上加大了審計(jì)人員發(fā)現(xiàn)潛在問題的難度，所以迫切需要內(nèi)部審計(jì)與外部審計(jì)相互配合，發(fā)揮其各自優(yōu)勢，形成內(nèi)外部審計(jì)的合力，推動(dòng)集團(tuán)內(nèi)部控制體系的建設(shè)。按照2013年COSO委員會(huì)發(fā)布的最新版本，企業(yè)內(nèi)部控制的重心將逐步轉(zhuǎn)向風(fēng)險(xiǎn)管理，內(nèi)部控制的地位將轉(zhuǎn)變?yōu)槿骘L(fēng)險(xiǎn)管理的組成部分。當(dāng)前，我國金控集團(tuán)要適應(yīng)新形勢的變化，盡快轉(zhuǎn)變過去那種以ISO質(zhì)量管理為主的內(nèi)控模式，建立以風(fēng)險(xiǎn)為導(dǎo)向的內(nèi)部控制體系。
（七）實(shí)施以風(fēng)險(xiǎn)為核心的集團(tuán)并表管理
并表管理是我國金控集團(tuán)建立全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系的重要基礎(chǔ)和保障。并表管理包括會(huì)計(jì)并表、資本并表和風(fēng)險(xiǎn)并表三個(gè)層次，其最終目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)并表。通過并表管理，集團(tuán)對(duì)自身的資本、財(cái)務(wù)和風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行全面監(jiān)測，為實(shí)現(xiàn)更均衡的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、更穩(wěn)定的資金來源、更完備的風(fēng)險(xiǎn)控制能力奠定基礎(chǔ)。
金控集團(tuán)應(yīng)把跨系列風(fēng)險(xiǎn)并表橫向管理與各系列縱向風(fēng)險(xiǎn)管理兩種方式有機(jī)地結(jié)合起來，深入推進(jìn)全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)。跨系列風(fēng)險(xiǎn)并表橫向管理應(yīng)包括信用風(fēng)險(xiǎn)、市場風(fēng)險(xiǎn)、操作風(fēng)險(xiǎn)、流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)、集中度風(fēng)險(xiǎn)等措施，通過各項(xiàng)措施的有機(jī)結(jié)合，提高集團(tuán)全流程風(fēng)險(xiǎn)管控能力?？v向風(fēng)險(xiǎn)管理主要是指針對(duì)銀行、保險(xiǎn)和投資三大系列的風(fēng)險(xiǎn)管理舉措。針對(duì)銀行業(yè)，要以實(shí)施巴塞爾新資本協(xié)議為契機(jī)，全面提升銀行的風(fēng)險(xiǎn)與資本管理水平；而對(duì)投資業(yè)則要實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)限額和可投資工具管理機(jī)制。集團(tuán)在實(shí)現(xiàn)并表管理的同時(shí)，還要進(jìn)一步加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)隔離，從業(yè)務(wù)隔離、管理隔離、人員隔離、聲譽(yù)隔離、信息隔離、退出隔離等方面對(duì)防火墻制度進(jìn)行細(xì)化和完善。
（八）培育積極健康的風(fēng)險(xiǎn)管理文化
建立具有風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)的企業(yè)文化，營造良好的風(fēng)險(xiǎn)管理氛圍，樹立正確的風(fēng)險(xiǎn)管理理念，增強(qiáng)員工的風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)，是全面風(fēng)險(xiǎn)管理得以貫徹的根本保證。我國金控集團(tuán)應(yīng)借鑒國際上的成熟經(jīng)驗(yàn)，對(duì)子公司和業(yè)務(wù)條線實(shí)行基于風(fēng)險(xiǎn)的績效考核，以此提升風(fēng)險(xiǎn)管理的地位，引導(dǎo)員工認(rèn)真履行風(fēng)險(xiǎn)管理職責(zé)。多年來，美國大通銀行通過股東價(jià)值增值（SVA）將員工激勵(lì)和風(fēng)險(xiǎn)管理緊密聯(lián)系起來，促進(jìn)了員工參與風(fēng)險(xiǎn)管理的積極性，增強(qiáng)了風(fēng)險(xiǎn)管理的有效性，這也是它在本輪金融危機(jī)中表現(xiàn)良好的重要原因。反觀我國有些金融企業(yè)，存在重人情、不重原則的文化傾向。風(fēng)險(xiǎn)管理過程中，出現(xiàn)問題相互推諉，有了責(zé)任沒人擔(dān)當(dāng)，造成損失無人負(fù)責(zé)。有功不賞，有過不罰；激勵(lì)約束相脫節(jié)，責(zé)權(quán)利不對(duì)等。這種文化氛圍一旦形成，再先進(jìn)的風(fēng)險(xiǎn)管理也無濟(jì)于事。這樣的金融機(jī)構(gòu)，風(fēng)險(xiǎn)管理體系在形式上可能是完備，甚至先進(jìn)的，但實(shí)際運(yùn)行起來就暴露出有效性欠缺的問題，究其原因就是風(fēng)險(xiǎn)文化不健康，權(quán)責(zé)機(jī)制不健全，風(fēng)險(xiǎn)管理人員不稱職。
風(fēng)險(xiǎn)管理文化是比風(fēng)險(xiǎn)管理技術(shù)更重要的根本問題，它無處不在，無時(shí)不有，時(shí)刻發(fā)揮作用。因此，我國金控集團(tuán)的風(fēng)險(xiǎn)管理文化建設(shè)，需要高度重視，長期投入；需要廣泛宣講，深入教育；更需要董事會(huì)、高管層率先垂范，以身作則。
（九）精心打造一支專業(yè)化的風(fēng)險(xiǎn)管理團(tuán)隊(duì)
金控集團(tuán)的風(fēng)險(xiǎn)管理比一般金融企業(yè)更復(fù)雜、更困難，對(duì)專業(yè)水平的要求也更高，這就需要精心打造有一支高水平的專業(yè)化團(tuán)隊(duì)。當(dāng)前，我國金控集團(tuán)缺少風(fēng)險(xiǎn)管理的專業(yè)人才，特別是對(duì)混業(yè)金融風(fēng)險(xiǎn)的管理急缺人才、技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)，應(yīng)及早著手人才招募、儲(chǔ)備和培養(yǎng)。要根據(jù)集團(tuán)業(yè)務(wù)的發(fā)展格局，做好各類風(fēng)險(xiǎn)管理人才的組合與配備。選拔的人才要德才兼?zhèn)洌藢I(yè)水平外，還應(yīng)注重對(duì)其性格特點(diǎn)與行為方式的考察，優(yōu)秀的風(fēng)險(xiǎn)管理者應(yīng)該是嚴(yán)謹(jǐn)、務(wù)實(shí)、講原則、有擔(dān)當(dāng)?shù)娜恕?/p>
隨著利率市場化改革完成，金融混業(yè)經(jīng)營的時(shí)代即將到來，我國金控集團(tuán)將進(jìn)入一個(gè)跨越式發(fā)展階段，這對(duì)集團(tuán)的風(fēng)險(xiǎn)管理能力提出了更高要求。集團(tuán)發(fā)展得越快，風(fēng)險(xiǎn)管理就越需要跟上。風(fēng)險(xiǎn)管理不是簡單地踩剎車，更不是發(fā)展的絆腳石，它本身就是發(fā)展的能力。為此，我國金融控股集團(tuán)應(yīng)高度重視風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)，做好風(fēng)險(xiǎn)管理的頂層設(shè)計(jì)，夯實(shí)軟硬件基礎(chǔ)設(shè)施，做好迎接新機(jī)遇、新風(fēng)險(xiǎn)的準(zhǔn)備，更好地為集團(tuán)的發(fā)展保駕護(hù)航，提供持久動(dòng)力。
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