文/周健
一、企業(yè)存在的本質(zhì)是降低交易成本
市場是由各個交易主體構(gòu)成，由價格機制配置各種要素?？梢哉f，任何商品都可以通過一系列的交易而得到，而也將產(chǎn)生交易成本。
什么是交易成本？
舉例，假如你是個體老板，生產(chǎn)產(chǎn)品然后銷售，首先，你要搜索哪里有生產(chǎn)原材料和買家，產(chǎn)生搜索成本；由于相互不了解，你要考察原料生產(chǎn)商的產(chǎn)品質(zhì)量和顧客要考察你，產(chǎn)生信息不對稱成本；與原料廠商和顧客進行價格談判，討價還價，產(chǎn)生定價成本；雙方簽訂合同，產(chǎn)生合約成本；在合同執(zhí)行過程中，雙方發(fā)生供貨和質(zhì)量問題，相互推責任，產(chǎn)生扯皮成本；由于違約，發(fā)生違約賠償甚至打官司，產(chǎn)生違約成本；還有規(guī)避風險發(fā)生采取的預防措施，產(chǎn)生預防成本，等等。這些成本有時很小，但有時卻可能高不可攀。由于交易成本的存在，許多有利可圖的交易或許不能發(fā)生。
以上交易成本在市場組織中每時每刻都在發(fā)生，它因交易主體和交易對象的不同而區(qū)別。在市場透明度高、誠信機制健全、計價容易的情況下，交易成本是較低的，反之則交易成本很高。
企業(yè)存在的本質(zhì)就是降低交易成本。企業(yè)是個“內(nèi)部市場”，企業(yè)把眾多“交易主體”（員工）集中一個組織內(nèi)，通過企業(yè)家的“權(quán)威”和內(nèi)部定價（工資或績效獎）來支配資源和分配利益，企業(yè)內(nèi)各部門基于供、求關(guān)系而產(chǎn)生互動，因為有固定的供應(yīng)商、完善的溝通渠道、有競爭有合作的游戲規(guī)則以及大家認同的“交易文化”，減少了市場交易中相互扯皮和討價還價，促使企業(yè)內(nèi)部交易高效、快捷，從而產(chǎn)生了比市場交易機制更高的效益而獲取利潤。
這里我們分析一下企業(yè)市場與外部市場區(qū)別：
企業(yè)內(nèi)市場
外部市場
組織緊密
組織松散
內(nèi)部成員間信任程度高
交易主體間信任程度低
“權(quán)威”（企業(yè)家）支配內(nèi)部資源
價格機制配置資源
內(nèi)部定價，價格穩(wěn)定
市場定價，價格波動大
信息共享、暢通
沒有信息共享平臺
相互協(xié)作的工作關(guān)系
利益驅(qū)動的合同關(guān)系
工作糾紛通過上級協(xié)調(diào)
經(jīng)濟糾紛通過法律途徑解決
競爭程度不高
競爭激烈
內(nèi)部貢獻難以區(qū)分，成員存在偷懶動機，監(jiān)督成本高
自我管理，監(jiān)督成本低
企業(yè)家決策失誤影響大
決策失誤由個體承擔
企業(yè)內(nèi)也存在交易成本，不過它比外部市場交易成本低，當企業(yè)內(nèi)部交易成本大于外部市場交易成本時，企業(yè)就沒有存在的意義了。相同要素條件下的企業(yè)利潤=外部交易成本—內(nèi)部交易成本—管理成本。
可以說，當企業(yè)容納的交易主體數(shù)量眾多時，意味著比市場節(jié)約的交易成本就更多，企業(yè)就更有競爭優(yōu)勢，所以企業(yè)傾向于向外擴張和向上、下游兼并，規(guī)模越來越大。而企業(yè)上、下游客戶形成供應(yīng)鏈一體化關(guān)系和戰(zhàn)略合作關(guān)系，也是出于降低彼此交易成本的考慮，所以形成供應(yīng)鏈一體化的企業(yè)群（戰(zhàn)略聯(lián)盟）有更大的競爭優(yōu)勢，即從“競爭”走向“競合”。
二、一個人與一個團隊的競爭
從以上分析可得出：合作產(chǎn)生效率。假如一個人能扛50公斤的貨物，而二個人合作可以扛120公斤的貨物，那么合作產(chǎn)生的收益就比一個人多20公斤（120-50*2=20），這樣因為合作每個人收益就多10公斤（20公斤/2），所以團隊合作使每個團隊成員獲益，這就是團隊存在的合理性。
但是企業(yè)就像一個“圍城”，有人想進來，有人想出去。我發(fā)現(xiàn)一個現(xiàn)象，許多在企業(yè)的“打工仔”想走出企業(yè)去創(chuàng)業(yè)，做“老板”，而許多走出去的“個體戶”，又回到企業(yè)打工。這是為什么？
“個體戶”深有感觸，一旦走出企業(yè)去創(chuàng)業(yè)，相當于一個人與一個團隊去競爭，孰勝孰輸就不難判斷。
三、交易成本對企業(yè)管理的啟示
認清企業(yè)的本質(zhì)，也為我們企業(yè)管理指明了方向：最大化的降低企業(yè)交易成本。對企業(yè)競爭來說，材料進貨價、人工成本都是趨于一致，不成為主要競爭因素，而唯有內(nèi)部交易成本的降低才是企業(yè)間實質(zhì)性的競爭。如何有效降低內(nèi)部交易成本，成為企業(yè)管理的主要工作。
如何有效降低內(nèi)部交易成本？ 通過企業(yè)內(nèi)部市場與外部市場區(qū)別，我們可以得出：
（一） 企業(yè)內(nèi)部權(quán)威的樹立
內(nèi)部權(quán)威的建立有兩種渠道：一是權(quán)威者（企業(yè)家）能決定成員的收益、任免、處罰和獎勵權(quán)；二是成員對企業(yè)的價值認同。內(nèi)部權(quán)威的大小，決定了內(nèi)部資源調(diào)用的效率，假如企業(yè)權(quán)威者在安排一項任務(wù)時，接受任務(wù)者卻要講許多條件，那么交易成本上升，企業(yè)還有什么競爭優(yōu)勢呢？
內(nèi)部權(quán)威的程度與執(zhí)行力強度成正比。記得著名企業(yè)家黃明談執(zhí)行力：“理解要執(zhí)行，不理解也要執(zhí)行，在理解中執(zhí)行，在執(zhí)行中理解”。我想，這就是一種權(quán)威的表現(xiàn)吧。
（二） 員工工作的本質(zhì)是分擔上級職責
每個人都是追求自由，要求放權(quán)。不放權(quán)，大家覺得自主權(quán)不大，積極性不能充分調(diào)動，監(jiān)督成本高，但是一放權(quán)卻又容易散漫狀，造成低效率、高交易成本，這是矛盾的。什么事放權(quán)，放權(quán)到什么程度,這其實與管理者的精力有關(guān)。
許多企業(yè)家都是從個體創(chuàng)業(yè)起步，開始就幾個人做，隨著業(yè)務(wù)發(fā)展，請的人越來越多，企業(yè)為什么請人？本來是企業(yè)家做的事，因為精力不夠，所以分給他人去做，當然要支付人工，這就是放權(quán)。逐步推論下去，企業(yè)家請了第一批人（管理者），后因業(yè)務(wù)擴大，管理者應(yīng)付不了，又將自己的工作請人分擔。員工對誰負責？員工分擔誰的工作，就對誰負責，因為如果各級管理者可以獨自完成工作，也沒有請人的必要了。用工鏈條是：企業(yè)請管理者，管理者請員工，管理者對企業(yè)家負責，員工對管理者負責，形成層級授權(quán)、層級負責的組織架構(gòu)。因為企業(yè)所有員工工資都由企業(yè)發(fā)放，模糊了這種層級授權(quán)和負責的關(guān)系，實質(zhì)上員工的工資應(yīng)由他直接上級發(fā)放，因為他是分擔他上級的工作。所以，層級制是企業(yè)組織的必要形式。管理一個原則：“不要越級指揮”，就是這個意思。
各級部門管理者，是部門員工的授權(quán)者，有指揮權(quán)、獎懲權(quán)、聘用權(quán)。在企業(yè)內(nèi)，各崗位職責是管理者責任分擔的具體體現(xiàn)，它不是固定，它隨著管理者授權(quán)程度和部門員工人數(shù)而變化?，F(xiàn)在許多員工認為只做自己崗位的事，這是狹隘的想法。員工的存在本質(zhì)，是替上級分擔職責。
（三） 職責清晰，標準明確
清晰的分工和統(tǒng)一的內(nèi)部標準可以讓企業(yè)內(nèi)成員知道該做什么、做到什么程度，避免許多內(nèi)部扯皮和推托責任的現(xiàn)象，這是降低交易成本的有效方式。
（四） 穩(wěn)定的薪酬體系
薪酬體系實質(zhì)是內(nèi)部定價，存在定價成本。穩(wěn)定的薪酬體系（如完善的崗位薪酬制度和晉升體制），可以減少成員對薪酬沒有預期而總是與管理者進行“討價還價”的定價成本。
在薪酬體系建立中，采用“計件工資”或“計時工資”要考慮計量成本（內(nèi)部定價成本），原則是：
質(zhì)量容易檢驗，每項工作單位（件）單價容易計量的，適合采用“計件”工資制；
當工人從事的活動經(jīng)常變化，其工作的質(zhì)量和數(shù)量不易確定時，就不能采用計件工資，諸如修理員、辦公室職員、模具設(shè)計員等等，都只能拿計時工資。如果工人進行的是協(xié)作勞動，雖然這種勞動并非經(jīng)常變化，但由于很難將每個工人的貢獻區(qū)分開來，也不宜采用計件工資，如開發(fā)新產(chǎn)品、市場調(diào)研工作。
在計時工資下，由于員工從事的活動沒有直接定價，工人有偷懶的動機，由此，需要對工人進行監(jiān)督和指導。這種監(jiān)督和指導有時成本很高，所以在某些情況下，即使決定計件工資的成本高于計時工資，也會采用計件工資。具體采用何種工資方式，需要針對每項工作性質(zhì)進行分析，主要是權(quán)衡監(jiān)督成本和計量成本。
（五） “分粥原理”在績效評估體系中的運用
績效評估體系，即對團隊成員貢獻評估體系。在團隊生產(chǎn)的條件下，我們只能觀察到總產(chǎn)出，而不能觀察到每個成員的產(chǎn)出。如果團隊成員的所得與其報酬不成比例，則團隊成員的積極性受到影響，團隊生產(chǎn)的效率也不能發(fā)揮。那么，怎樣才能準確地度量每個成員的貢獻呢？這就是所謂的計量問題。這種計量問題的存在意味著團隊成員的行為不能被完全監(jiān)察到，或者監(jiān)察需要很高的成本，這就使團隊成員具有了偷懶的激勵，即出現(xiàn)“三個和尚沒水喝”現(xiàn)象。因此，團隊生產(chǎn)一方面具有增加收益的優(yōu)勢，另一方面也產(chǎn)生了監(jiān)督成員努力工作的成本。只有增加的收益大于由此產(chǎn)生的監(jiān)督成本時，團隊生產(chǎn)才是有效率的。
減少偷懶的一個辦法是專門安排一個人來監(jiān)督團隊成員的工作情況。那么誰是最合適的監(jiān)督者呢？根據(jù)“分粥”原理，團隊剩余利益的獲得者就是最好的監(jiān)督者。在法人治理結(jié)構(gòu)下，企業(yè)家是企業(yè)剩余利益的獲得者，理所當然是企業(yè)的監(jiān)督者。而其它的監(jiān)督者，卻需要企業(yè)制度設(shè)計出來，即企業(yè)家要允許部分人享有他所監(jiān)督范圍的剩余利益。如，采用項目承包制，那么項目經(jīng)理就擁有項目的剩余利益，也就存在監(jiān)督的動機。
監(jiān)督者須具備的幾個權(quán)利，第一，享有剩余的權(quán)利；第二，觀察成員行為的權(quán)利；第三，改變團隊成員資格的權(quán)利（即有解聘一個成員或雇傭一個成員的決定權(quán)或建議權(quán)）。
（六） 適度的內(nèi)部競爭機制
降低內(nèi)部監(jiān)督成本另一個方法，就是適度內(nèi)部競爭機制，實施“優(yōu)勝劣汰”。從原則上講，市場競爭可以起一些監(jiān)督作用，因為那些不是團隊成員的投入所有者由于得到的報酬較低，他們具有進入團隊、替代那些偷懶成員的激勵。同時，已在團隊的成員由于害怕被替代，其行為將會受到約束，或至少會更秘密地偷懶。因此，潛在加入者的競爭決定了團員成員的構(gòu)成及每個成員的報酬。
（七） 共享的信息平臺
這點容易理解，統(tǒng)一的信息平臺，增進團隊成員彼此溝通，協(xié)作更順暢。
（八） 高價值認同，成員充分信任
團隊成員相互信任是降低內(nèi)部交易成本的重要因素，企業(yè)內(nèi)部市場與外部市場最大區(qū)別也在于此。如何加強團隊成員間相互信任？這是一個很深的課題，與價值認同（對企業(yè)價值認同、對他人價值認同）和企業(yè)氛圍有關(guān)，這里不展開講，以后專題去談。
（九） 科學的決策機制
由于企業(yè)家?guī)е蝗喝俗鍪?，決策失誤不僅影響個人，也影響到團隊的每個成員，所以建立科學的決策機制非常重要。常用的是“民主集中制”，“民主”即集思廣益，不僅團隊內(nèi)集大家智慧，還要在團隊外形成顧問智囊團，保證決策時考慮周全；“集中”，是指執(zhí)行的，一旦形成決策，就要堅決執(zhí)行，啟動“執(zhí)行文化系統(tǒng)”。
（十） 與相關(guān)企業(yè)形成戰(zhàn)略合作關(guān)系，形成“大企業(yè)”框架
企業(yè)是一種組織形式，它可以法人代表來界定企業(yè)框架，也可以放大到合作伙伴，這個界定不重要，重要的是彼此之間在相互信任合作的基礎(chǔ)上形成交易成本最低化模式，實現(xiàn)“共贏”。
（十一） 準確匹配客戶需求
有些人一味追求高質(zhì)量，認為這樣才是對客戶負責，但是卻忽視了高質(zhì)量所需要花費的高成本和客戶真正的需求。超出客戶需求，也是一種交易成本，所以我這里強調(diào)“匹配”。記得一個企業(yè)質(zhì)量故事，管理者問質(zhì)檢員顧客對質(zhì)量投訴有多少，統(tǒng)計員說沒有，管理者說：“那就降低質(zhì)量標準”。這個故事告訴我們，我們要把眼光始終盯住客戶，而不僅是盯住產(chǎn)品和工程，要持續(xù)準確了解客戶真正的需求，然后實現(xiàn)客戶需求，產(chǎn)生客戶滿意度。
四、企業(yè)文化，對內(nèi)是價值認同，對外是聲譽
從投入、產(chǎn)出的成本角度分析，企業(yè)文化要投入成本（如企業(yè)文化人員的工資、各種活動費用等），但它收獲什么呢？這個問題許多老板在問，也是許多企業(yè)文化人員的困惑。誰都知道企業(yè)文化有用，但是總是感覺看不到什么效果？
企業(yè)文化建設(shè)的第一個任務(wù)是：通過不斷的宣導，建立員工對公司的價值認同。只有認同，交易成本才會最低，否則防范成本增加。
企業(yè)文化建設(shè)的第二個任務(wù)是：建立企業(yè)對外的聲譽。
如果交易只進行一次的話，結(jié)果就很難達到高效率，因為在這種情況下交易雙方不可能相互信任，比如，如果買者先交錢，賣者就可能不交貨；而如果賣者先交貨，買者就可能不交錢。但如果交易是重復進行的話，上述情況就不可能發(fā)生，因為如果有人違約，將會影響到以后的交易。所以聲譽對減少交易成本有很大的作用。聲譽的建立與企業(yè)的長期存在相關(guān)，任何人都愿意與"長壽"的一方簽定合約，因為不必擔心"長壽"一方會濫用權(quán)威，因為它會考慮到以后的聲譽，這是一種無形資產(chǎn)。這"長壽"的一方就是企業(yè)。聲譽在市場上表現(xiàn)為“品牌”，品牌如何建立，已有許多著述，依據(jù)交易成本理論，我們認為，品牌建立永久經(jīng)營的戰(zhàn)略思路上，將聲譽作為企業(yè)最重要的“無形資產(chǎn)”，贏得眾人心。（寫于2008-8）
