一位HR朋友說，國內(nèi)疫情雖已基本過去，但給她的工作帶來了2個持續(xù)的影響：
① 公司為了提高人均效益，人才結(jié)構(gòu)的優(yōu)化成為重點；
② 市面上對人才的爭奪更為激烈，公司想招到滿意的人才越來越難。
于是，老板對內(nèi)部的“人才盤點”愈發(fā)重視起來。
這位HR朋友就把全公司的人員信息梳理了一遍，加了很多篩選字段，比如學歷、崗位、職務(wù)、入職時間、去年業(yè)績等，然后滿心驕傲地交給了老板；
但老板的反應(yīng)卻讓她很受傷：這就是人才盤點？這有什么用呢？
后來她才意識到，這根本算不上人才盤點，只能叫信息匯總。
究竟什么是人才盤點呢？
簡單來說，人才盤點是基于組織戰(zhàn)略需要，來定義人才、識別人才和培養(yǎng)人才的行動。
人才各項數(shù)據(jù)只做參考，HR要通過數(shù)據(jù)對人才的未來進行預(yù)測分析，以及思考所需提供的各類幫助，包括給到管理者工具與方法等等。
那么，人才盤點具體要怎么做呢？
在蘇寧大學前執(zhí)行校長羅波的分享中，我總結(jié)了人才盤點的5個步驟，涵蓋了人才盤點的全流程工作，也叫5D模型：
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第一步：界定人才需求Defline
我們需要什么樣的人才？
所有的人力資源工作，最終都是為了支持業(yè)務(wù)發(fā)展，所以人才盤點的第一步，要看公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)的發(fā)展需要什么。
這就需要HR的辦公桌上有3張地圖：
1）戰(zhàn)略地圖
首先要清楚公司的發(fā)展方向，要做強還是做大？求穩(wěn)還是求快？
公司業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)要怎么調(diào)整？哪些需要加強，哪些需要放棄？
2）組織地圖
業(yè)務(wù)的變化，必然引起組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，
從組織地圖可以看到，公司的主要團隊有沒有放在最重要的業(yè)務(wù)當中？
內(nèi)部協(xié)同是否合理？
3）人才地圖
我們的人有哪些優(yōu)勢和劣勢？
最好的人和團隊，有沒有在最關(guān)鍵或最急需的工作中？
人才地圖包含人才的分布、背景、薪酬等關(guān)鍵信息，隨時了解人才發(fā)展的現(xiàn)狀。
具體的人才需求識別，有一個非常實用的工具——“天龍八部”：
回答了這8個問題，就搞清楚了關(guān)鍵崗位的人才需求。
第二步：設(shè)計人才標準Design
我們需要的人長什么樣？
可以把人才進行分類，不同的類別設(shè)定不同的人才標準。
某企業(yè)把關(guān)鍵人才分為5大類：開創(chuàng)性人才、領(lǐng)軍人才、關(guān)鍵中高層、專家型人才、青苗。
1）領(lǐng)導(dǎo)力模型
比如在危機時刻，領(lǐng)導(dǎo)人的領(lǐng)導(dǎo)力是關(guān)乎企業(yè)能否走下去的關(guān)鍵。這樣的人具備什么樣的特點呢？
領(lǐng)軍人才的5個標準（領(lǐng)導(dǎo)力模型）：
比如鏈家的創(chuàng)始人左暉，就是一個很好的領(lǐng)軍人才，很善于自我突破。
在鏈家做得很好的時候，他寧愿犧牲利益也要推出一個貝殼；
最近提出取消電話營銷，自斷獲客渠道，革自己的命，敢為人先。
HR朋友們，可以拿這5點給自己公司的人才打個分，看他們在什么水平。
2）任職資格
對人才進行分等分級，以任職資格標準體系規(guī)范人才的培養(yǎng)和選拔，建立員工職業(yè)發(fā)展通道，
一般的任職資格標準包括三個方面：
勝任力標準（素質(zhì)、知識、技能）
行為標準（工作行為、職業(yè)行為）
貢獻標準（工作成果、解決問題、知識貢獻）
3）價值觀
價值觀的標準一般在企業(yè)中早已定型，很多HR在人才錄用階段已經(jīng)在做，可以用四象限模型進行匹配。
第三步：實施人才測評Deliver
誰更適合我們的標準？
這一步需要借助人才測評工具了，根據(jù)評估結(jié)果對人才進行干預(yù)。
人才測評工具基本上都是基于一些經(jīng)典的心理學理論而發(fā)展起來的，應(yīng)用比較廣泛的有以下幾種：
1）DISC
DISC個性測驗最初是為了測量人的情緒反應(yīng)，將人格分為四大類型：
支配型、影響型、謹慎型、穩(wěn)健型。
DISC是國外企業(yè)廣泛應(yīng)用的一種人格測驗，用于測查、評估和幫助人們改善其行為方式、人際關(guān)系、工作績效、團隊合作、領(lǐng)導(dǎo)風格等。
2）MBTI
這個指標以瑞士心理學家榮格劃分的8種類型為基礎(chǔ)，加以擴展，形成四個維度：
3）PDP
Professional Dyna-MetricPrograms，由于把測試結(jié)果用5個形象的動物來表示，更容易被人記憶和理解，因此傳播頗廣。
PDP基本測試架構(gòu)以及分析原理還是來自于DiSC，從測試內(nèi)容以及結(jié)果分析，由于希望突出與DiSC的不同，測試維度更缺乏科學性。
測評工具有很多，關(guān)鍵是要適合你的測評對象和測評目的。
曾獲“拉姆·查蘭管理實踐獎”的羅波老師有一個實用的人才測評問卷，可以在文末的課程咨詢中提交報名，向我們獲取。
第四步：展開人才盤點Deploy
1）關(guān)鍵崗位評估
對于關(guān)鍵崗位，如果遇到突發(fā)情況，你能不能在24小時內(nèi)鎖定目標候選人，讓他馬上接任？
關(guān)鍵崗位一定要有繼任計劃，不僅要有能夠馬上接任的，還要有在1-2年內(nèi)接任的人選，這樣就形成人才梯隊，才能良將如潮。
2）人才盤點會
才盤點會議就是一種“合議式”的人才討論會，主要是圍繞人才的現(xiàn)狀、人才與組織的匹配性、人才的未來發(fā)展方向進行。
需要注意的是，必須由CEO親自參加和主持人才盤點會，并作為組織人才發(fā)展的第一責任人；否則，HR是無法在公司推動這個項目的。
通用電氣的杰克·韋爾奇，之前每年都會在人才盤點會上與各個業(yè)務(wù)主管和HR主管一起討論，對有潛質(zhì)的人才做出評估，誰應(yīng)該得到晉升、獎勵和發(fā)展，都會討論出來。
人才盤點會議流程：
第五步：促進人才發(fā)展Develop
HR并不是把人才盤點一番就結(jié)束工作了。
人才盤點不僅僅是為了現(xiàn)在的人員使用，更多的價值在于，為企業(yè)未來的需要培育人才。
它并不是為過去盤點，而是為組織的未來而盤點。
所以HR還要根據(jù)盤點結(jié)果，制定相關(guān)的培育計劃，
比如針對高潛人才，直接上級要進行相應(yīng)的績效輔導(dǎo)、一對一反饋、階段目標設(shè)定等。
通過盤點，HR掌握了員工的優(yōu)勢和劣勢，就能發(fā)現(xiàn)他們的培訓需求點。
比如員工A有哪些短板，可能他自己都不知道。落在行動計劃上，就一定要結(jié)合他本人的實際情況來做，要符合他的實際需求。
個性化學習方式有高管教練、海外游學、輪崗輪職、導(dǎo)師制度、繼續(xù)教育等；
共性的學習方式包括教室培訓、翻轉(zhuǎn)課堂、模擬演練、商學院項目等。
把個性和共性的學習方式結(jié)合才是最佳的，也叫混合式學習發(fā)展。
總結(jié)
GE克勞頓學院締造者、世界知名領(lǐng)導(dǎo)力變革專家諾爾·迪奇指出：
那些成功公司之所以有很多領(lǐng)導(dǎo)者，是因為它們能有意識地、系統(tǒng)地“生產(chǎn)”領(lǐng)導(dǎo)者，它們?nèi)瞬殴芾淼牧鞒獭⒖蚣?、各項支持措施，都?jīng)過是精心設(shè)計的。
優(yōu)秀的企業(yè)，不會在危機來臨時才開始想辦法。
假設(shè)再次遭遇類似新冠疫情的“黑天鵝”事件，我們的企業(yè)能活下來嗎？
與種稻谷同等重要的，是培育土地肥力。
人才盤點就是為公司培育土地肥力，確保公司未來需要的人才。
同時，人才盤點不僅讓全公司理解了人才標準，提升管理層的人才管理能力，也是一種驅(qū)動績效文化、激活組織的有效方法。
它不是一個單次的項目，而應(yīng)該是每年例行的常態(tài)化工作，
邊造船、邊出海，邊打仗、邊成長。
這5個人才盤點的步驟，大體框架來自GHR公開課《人才盤點的關(guān)鍵方法與繼任計劃實踐》，具體實操方法，我們將在課程中用兩天時間，結(jié)合案例、工具和方法論進行系統(tǒng)講解。
