中國電子信息產(chǎn)業(yè)發(fā)展研究院培訓(xùn)中心 李長征、王東紅
項目管理向來就是一個充滿挑戰(zhàn)的管理，管理人員必須在有限的人力、物力、財力、時間基礎(chǔ)上，在變化多端以及風(fēng)險頻出的環(huán)境中，產(chǎn)出預(yù)期質(zhì)量的項目結(jié)果。如何有效和高效地管理項目一直是官、產(chǎn)、學(xué)界研究的重要課題。
各國在對項目管理方法、知識體系的不斷探索中逐漸形成了PRINCE2與PMBOK兩套不同的標(biāo)準(zhǔn)體系。作者正是基于深入理解了PRINCE2--英國政府、公共部門、私有部分廣泛接受的事實上的項目管理標(biāo)準(zhǔn)--和美國項目管理協(xié)會的PMBOK，同時綜合國內(nèi)外對二者探討的相關(guān)論著和項目管理大量實踐的基礎(chǔ)上寫作本文，希望對我國政府的項目外包、企業(yè)的項目實施提供有價值的參考?！ ?/p>
在對PRINCE2和PMBOK具體比較之前，讀者必須清楚二者作為通用的項目管理方法論，在實際應(yīng)用中不能全盤照搬，必須依照具體項目的特點進(jìn)行剪裁以適合應(yīng)用的需要。由于二者都是基于項目管理的最佳實踐（best-practices）的基礎(chǔ)上的標(biāo)準(zhǔn)體系，會隨著組織的實際應(yīng)用經(jīng)驗的總結(jié)而不斷更新。本文對PRINCE2和PMBOK的比較基于：
" PRINCE2：Managing Successful Projects with Prince2，Reference Manual，英國商務(wù)部OGC，1998版。
" PMBOK：A Guide to the Project Management Body of Knowledge，美國項目管理協(xié)會PMI，2000年版
1 內(nèi)容體系
PRINCE2
早在20世紀(jì)70年代，英國政府就要求所有政府的信息系統(tǒng)項目必須采用統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行管理。1979年CCTA采納Simpact Systems公司開發(fā)的PROMPT項目管理方法作為政府信息系統(tǒng)項目的項目管理方法。在PROMPT項目管理方法的基礎(chǔ)上，20世紀(jì)80年代年英國政府計算機(jī)和電信中心（CCTA）（后來并入英國政府商務(wù)部（OGC））出資研究開發(fā)PRINCE，1989年P(guān)rince正式替代PROMPT成為英國政府IT項目的管理標(biāo)準(zhǔn)。
PRINCE，一種對項目管理的某些特定方面提供支持的方法。它是PRojects IN Controlled Environments（受控環(huán)境中的項目）的首字母縮寫，是組織、管理和控制項目的方法。自從Prince的引進(jìn)，Prince就廣泛的被用于公共和私人部門。雖然開發(fā)Prince的原意是用于IT項目，但實際運用中，許多非IT項目也采納了該標(biāo)準(zhǔn)。
1993年，OGC又將注意力轉(zhuǎn)移到Prince新改版Prince2的開發(fā)。通過整合現(xiàn)有用戶的需求，同時提升該方法成為面向所有類型的項目的、通用的、最佳實踐（best-practices）的項目管理方法。在OGC的組織下，大量項目管理的專家和學(xué)者組成設(shè)計和開發(fā)團(tuán)隊，超過150家公共和私人組織參加評審委員會為開發(fā)工作提供有價值的輸入和反饋意見。1996年3月開發(fā)工作正式結(jié)束。
目前，PRINCE2已成為了英國政府、公共部門、私有部分廣泛接受的項目管理事實上的標(biāo)準(zhǔn)，PRINCE 2 已風(fēng)行歐洲與北美等國家。Sun、Oracle等將PRINCE2作為實施項目的標(biāo)準(zhǔn)管理方法；香港特別行政區(qū)政府資訊科技署將PRINCE2作為政府項目管理的標(biāo)準(zhǔn)指南；"大中華客戶關(guān)系管理咨詢公司"的合伙人及Tri Dynamics的創(chuàng)辦人David Childs建議所有的CRM項目都使用Prince 2作為標(biāo)準(zhǔn)方法。
Prince2是基于過程（process-based）的結(jié)構(gòu)化的項目管理方法，適合于所有類型項目（不管項目的大小和領(lǐng)域，不再局限于IT項目）的易于剪裁和靈活使用的管理方法。
PRINCE2手冊介紹了PRINCE2中涉及的8類管理要素（component）、8個管理過程（process）以及4種管理技術(shù)（technology）。如圖1所示：
圖1 PRINCE2手冊的結(jié)構(gòu)
其中管理要素包括組織（Organisation）、計劃（Plans）、控制（Controls）、項目階段（Stages）、風(fēng)險管理（Management of Risk）、在項目環(huán)境中的質(zhì)量（Quality in a project environment）、配置管理（Configuration Management）以及變化控制（Change Control）等8類管理要素。這些管理要素是PRINCE2管理的主要內(nèi)容，它們的管理貫穿于8個管理過程中。
圖2 PRINCE2管理要素
Prince2提供從項目開始到項目結(jié)束覆蓋整個項目生命周期的基于過程（process-based）的結(jié)構(gòu)化的項目管理方法，共包括8個過程，每個過程描述了項目為何重要（Why）、項目的預(yù)期目標(biāo)何在（What）、項目活動由誰負(fù)責(zé)（Who）以及這些活動何時被執(zhí)行（When）。它們是：指導(dǎo)項目Directing a Project (DP)，開始項目Starting up a Project (SU)，啟動項目Initiating a Project (IP)，管理項目階段邊線Managing Stage Boundaries (SB)，控制一個階段Controlling a Stage (CS)，管理產(chǎn)品交付Managing Product Delivery (MP)，結(jié)束項目Closing a Project (CP)，計劃Planning (PL)。其中，DP和PL過程貫穿于項目始終，支持其他六個過程。
圖3 PRINCE2管理過程
PRINCE2手冊還介紹了在項目管理過程中常用到的一些技術(shù)：基于產(chǎn)品的計劃（Product-based planning）、變化控制方法（Change Control approach）、質(zhì)量評審技術(shù)（Quality Review technique）以及項目文檔化技術(shù)（Project filing techniques）。有效使用這些技術(shù)為項目管理的成功提供了有力的保障。
PRINCE2將8類管理要素（component）、8個管理過程（process）以及4種管理技術(shù)（technology）進(jìn)行了整合，勾畫出項目管理的全部視野。如下圖所示：
圖4 PRINCE2管理視野
PMBOK
項目管理知識體系PMBOK（A Guide to the Project Management Body of Knowledge）是由美國項目管理協(xié)會PMI1996年綜合大量專家和會員的意見開發(fā)完成的，2000年P(guān)MI對PMBOK進(jìn)行了版本更新，本文正是基于這一最新版本向大家介紹相關(guān)的知識。
PMI開發(fā)PMBOK的主要目的是為項目管理提供通用的詞匯，確定和描述項目管理中被普遍接受的知識，用于在職業(yè)和實踐中談?wù)摵蜁鴮戧P(guān)于項目管理方面的內(nèi)容。
PMBOK指南的主要內(nèi)容有兩部分構(gòu)成：項目管理框架（The Project Management Framework）和項目管理知識域（The Project Management Knowledge Areas）。在項目管理框架中，除介紹項目管理的概念、生命周期等概念外，重點提到了項目管理的五大過程組：立項（或啟動）過程（Initiating processes）、計劃過程（Planning processes）、控制過程（Controlling processes）、執(zhí)行過程（Executing processes）以及收尾（或結(jié)束）過程（Closing processes）。
圖5 PMBOK過程組相互間的關(guān)系
PMBOK指南的第二部分主要介紹項目管理的9大知識域，以及5大過程組在9大不同的知識域中細(xì)分為的39個不同的過程。相互間的關(guān)系如下表所示：
表1 PMBOK知識域、過程組以及細(xì)化的過程
2 項目的概念、以及項目管理涉及的知識領(lǐng)域
PMBOK和PRINCE2對項目概念的定義基本一致。
PRINCE2定義項目：根據(jù)一個特定的業(yè)務(wù)狀況（Business Case），以生產(chǎn)交付一個或多個商業(yè)產(chǎn)品為目的而建立的臨時性組織。
PRINCE2項目具有以下特點：
" 有限的和定義明確的生命周期
" 定義明確、可測度的商業(yè)產(chǎn)出（business products）
" 為獲得商業(yè)產(chǎn)出定義了一系列相應(yīng)的活動（activities）
" 明確定義了資源總量
" 為高效地管理項目，定義了組織結(jié)構(gòu)，明確了組織結(jié)構(gòu)中人員的角色及其相應(yīng) 的職責(zé)
PMBOK定義項目為：為完成一個唯一的產(chǎn)品或服務(wù)的一種一次性努力。在PMBOK指南中明確將項目（Project）與業(yè)務(wù)（Operation）作了區(qū)分。"項目通常作為實現(xiàn)組織戰(zhàn)略計劃的一種手段來實現(xiàn)。業(yè)務(wù)和項目從本質(zhì)上是不同的：業(yè)務(wù)是連續(xù)和重復(fù)的而項目則是臨時和唯一的。一個項目可以用其特有的性質(zhì)來定義，項目是創(chuàng)建一個唯一產(chǎn)品或服務(wù)的臨時性努力。臨時是指每個項目都有一個明確的開始和結(jié)束。唯一是指產(chǎn)品或服務(wù)均有其區(qū)別于其它產(chǎn)品或服務(wù)的特點。"
PRINCE2和PMBOK中都對項目與計劃/方案（Programme）作了區(qū)分，PMBOK認(rèn)為"Programme是以一種相聯(lián)的方式管理的一組項目"，PRINCE2認(rèn)為"Programme是按照協(xié)調(diào)原則選擇、計劃和管理的項目組合。"
PMBOK管理項目所需的許多知識是專用于項目管理的（如關(guān)鍵路線法和工作分解結(jié)構(gòu)）。但PMBOK 也同其它學(xué)科交叉，并且考慮了項目管理對社會、經(jīng)濟(jì)、環(huán)境的影響。
圖6 PMBOK項目管理知識與其他領(lǐng)域知識的交叉
對比而言，PRINCE2指出由于具體項目管理的技術(shù)和需要的工具依照項目的類型和公司的環(huán)境的不同而不同。PRINCE2并不打算包括傳統(tǒng)意義上所說的項目管理的所有領(lǐng)域，如項目可行性研究、項目采購管理、項目人力資源管理等（*進(jìn)一步的講解見第四和第五部分）以及一些常用的技術(shù)，如預(yù)算控制和掙得價值分析（EVA，earned value analysis）。當(dāng)然，PRINCE2也指出，如若需要，可行性研究等過程也可單獨作為一個項目進(jìn)行管理，一些常用的技術(shù)，可以由項目專家團(tuán)隊（或稱為項目支持辦公室PSO，Project Support Office）來完成。因此，PRINCE2項目管理知識領(lǐng)域為：
圖7 PRINCE2與其它知識領(lǐng)域的關(guān)系
3 組織（Organization）與角色（Role）
PRINCE2
PRINCE2詳細(xì)定義了項目組織，指出項目管理包含4個層次：
" 項目指導(dǎo)（direction of the project）
" 日常管理（day-to-day management of the project）
" 項目團(tuán)隊管理（team management）
" 產(chǎn)品制造工作（the work to create the products）
前三個管理職責(zé)歸為項目管理團(tuán)隊（project management team），最后一個管理職責(zé)由項目團(tuán)隊（project team）本身負(fù)責(zé)。項目團(tuán)隊指具體實施項目的團(tuán)隊。作為項目管理方法，PRINCE2將重心放到項目管理團(tuán)隊的各個角色及其相應(yīng)職責(zé)的定義上：項目委員會（又稱為項目董事會Project Board）、項目執(zhí)行官（Project Executive）、高級用戶（Senior User）、高級提供者（Senior Supplier）、項目經(jīng)理（Project Manager）、項目團(tuán)隊經(jīng)理（Team Manager）、項目保證組（Project Assurance）以及項目支持組（Project Support）等。
PRINCE2定義項目委員會對項目最終結(jié)果負(fù)責(zé)，是項目與外界接口，項目的"聲音"、外部的變化以及項目信息都是通過此接口交流、發(fā)布。PRINCE2要求項目委員會始終要滿足如下所示的三方利益：
圖8 PRINCE2項目委員會必須滿足的三方利益
" 商業(yè)（業(yè)務(wù)）Business
項目產(chǎn)品（*具體闡述見第7部分）應(yīng)該滿足業(yè)務(wù)需要，項目結(jié)果應(yīng)該收回對項目的投資，因此項目應(yīng)始終關(guān)注業(yè)務(wù)狀況（Business Case）3。項目執(zhí)行官（Project Executive）通常代表客戶（*為項目支付費用，委托項目并將從最終結(jié)果中得益的個人或團(tuán)體）關(guān)注商業(yè)（業(yè)務(wù)）利益得到滿足。
" 用戶User
PRINCE2定義用戶為滿足下列條件的個人、組織：使用最終產(chǎn)品；通過產(chǎn)品獲得目標(biāo)；使用最終產(chǎn)品來為利益服務(wù)；受輸出結(jié)果的影響。 有時用戶（User）和客戶（Customer）是同一人或同一組織。
用戶的利益應(yīng)在項目委員會中得到體現(xiàn)。通常通過高級用戶代表用戶的利益。
" 供應(yīng)者Supplier
在創(chuàng)造最終產(chǎn)品的過程中可能需要一定資源和技能，這些提供資源和技能的個人和組織稱為提供者。提供者可能來自于組織內(nèi)部或組織外部。
提供者的利益應(yīng)在項目委員會中得到體現(xiàn)。通常通過高級提供者代表提供者的利益。
除此之外，PRINCE2對其他角色及其職責(zé)也做了詳細(xì)的定義。
項目經(jīng)理：被授予權(quán)力和責(zé)任管理項目的個人，他負(fù)責(zé)項目的日常性管理，按照同項目委員會達(dá)成的約束條件交付必需產(chǎn)品。在需要時提交風(fēng)險報告、問題報告，定期向董事會提交重要報告（highlight report）以反映項目的執(zhí)行情況，在階段結(jié)束時提交階段結(jié)束報告、在項目結(jié)束或必須中途終止時提交項目終止建議等。大多數(shù)文檔工作由項目經(jīng)理完成，項目經(jīng)理由項目委員會任命，為委員會實行例外控制（Exception Control）提供方便。
項目團(tuán)隊經(jīng)理（有時又稱為項目小組長，Team Manager）：項目經(jīng)理指派管理項目小組成員工作的人。根據(jù)項目實際情況，該角色可有可無。
項目保證組（Project Assurance）：項目委員會為避免項目管理信息不對稱，委派人員監(jiān)督項目管理，確保自己正確管理項目的職責(zé)。項目保證組必須保證與項目經(jīng)理獨立。
項目支持組（Project Support）：項目委員會委派協(xié)助項目經(jīng)理管理項目的小組或?qū)＜?，主要避免項目?jīng)理對某些專業(yè)知識的缺乏造成項目的管理不善。有時執(zhí)行項目的組織設(shè)立項目支持辦公室（PSO, Project Support Office）為項目經(jīng)理提供必要的支持服務(wù)，通常它們同時為許多項目提供服務(wù)，如：計劃、控制工具的使用，報告技巧，變化控制，配置管理等。
需要注意的是，PRINCE2指出項目可能是方案（*Program,按照協(xié)調(diào)原則選擇、計劃和管理的項目組合。）的一部分。如，建設(shè)一個學(xué)校這一方案中，教學(xué)樓的建設(shè)作為一個項目實施，信息系統(tǒng)的建設(shè)作為一個項目。這時，項目必須和項目執(zhí)行組織方案管理保持一致，必須確保項目管理符合業(yè)務(wù)需要，在這種環(huán)境下，項目組織結(jié)構(gòu)圖如下：
圖8 PRINCE2項目作為方案的一部分的組織結(jié)構(gòu)圖
PMBOKPMBOK對組織結(jié)構(gòu)和角色定義遠(yuǎn)不如PRINCE2明確，推薦項目結(jié)構(gòu)和角色隨實際項目而變化。PMBOK指南指出項目辦公室（Project Office）對項目管理結(jié)果，但項目管理辦公室具體如何構(gòu)成并沒有進(jìn)行說明。
比較而言，PMBOK指南沒有區(qū)分供應(yīng)者、用戶、客戶，以及他們在項目管理組織結(jié)構(gòu)中的角色如何分配，只是用發(fā)起人（sponsor）指一切利益相關(guān)者，定義為"提供支援（無論以資金或其他方式）的組織內(nèi)、外的個人或團(tuán)體"。
關(guān)于項目經(jīng)理PMBOK只是簡單指出："負(fù)責(zé)管理項目的個人"。所以我們可以推論，在PMBOK中項目經(jīng)理對項目負(fù)主要責(zé)任，其權(quán)力顯然要大于PRINCE2中項目經(jīng)理的權(quán)力。
雖然PMBOK沒有具體定義項目的組織結(jié)構(gòu)，但卻指出具體的項目管理受到項目執(zhí)行組織結(jié)構(gòu)的影響，典型的項目型組織結(jié)構(gòu)為：
圖9 PMBOK項目型的組織結(jié)構(gòu)
4 項目生命周期、項目階段
PRINCE2
PRINCE2非常重視項目階段的劃分，將項目階段作為項目管理的8大要素之一加以管理（見圖2），要求將項目切分成一些可供管理的階段，以便高效地控制資源的使用和在整個項目周期執(zhí)行常規(guī)的監(jiān)督流程。
PRINCE2用"stages"來表示項目階段，并且將"stages"與傳統(tǒng)項目管理和產(chǎn)品周期中表示階段的"phases"作了比較。指出產(chǎn)品生命周期階段"phases"一般包括：
·構(gòu)思conception
·可行性研究feasibility
·實施（或?qū)崿F(xiàn)）implementation (or realization)
·產(chǎn)品使用（或操作）operation
·終止產(chǎn)品使用termination
而PRINCE2的項目階段"stages"并不與上述"phases"對應(yīng)，上述的后兩個階段不包括在PRINCE2項目之內(nèi)，通常情況下，PRINCE2項目階段是對產(chǎn)品"實施（implementation）"階段的進(jìn)一步細(xì)分。PRINCE2項目生命周期一般不開始于"產(chǎn)品構(gòu)思"、"可行性研究"--這些通常作為一個單獨的項目實施，以"項目委任書（Project Mandate）"的方式作為PRINCE2項目的輸入。因此我們亦可以將PRINCE2在某種程度上看作"項目實施方法論"，而并不是一般意義上的項目管理方法論。這也反映了現(xiàn)實中很多項目由"顧客"委派開發(fā)，項目開發(fā)周期中并不需要可行性研究等前期工作，如接納信息系統(tǒng)外包的項目。當(dāng)然我們說可以將PRINCE2在某種程度上看作"項目實施方法論"，但要注意與具體的傳統(tǒng)意義上項目"實施階段"相區(qū)別。在PRINCE2項目開始之前為確保以"有組織的和可控的方式"開始一個項目，PRINCE2用"開始項目Starting up a Project (SU) "和"指導(dǎo)項目Directing a Project (DP)"（見第五部分的闡述）過程來完成這方面的工作，讓項目委員會確保項目滿足業(yè)務(wù)狀況，項目是"可執(zhí)行的"和"需要執(zhí)行的"。同時在PRINCE2項目結(jié)束時必須要制定項目后評審計劃（*Post-Project Review Plan，項目結(jié)束后舉行的一次或多次的檢查，以便確定項目所期望的結(jié)果是否達(dá)到。）以及后續(xù)行動建議（Follow-on Action Recommendations）等。因此PRINCE2生命周期是不包括產(chǎn)品項目開發(fā)的全部周期，但它要比項目實施周期要長，覆蓋項目實施周期再加上項目前的準(zhǔn)備階段，以及部分項目后的階段。產(chǎn)品項目周期、項目實施周期、以及PRINCE2項目周期相互間的關(guān)系如下圖所示。
圖10 PRINCE2項目周期與產(chǎn)品項目周期、項目實施周期比較圖
同樣，PRINCE2項目階段也沒將"合同""采購"包括在項目周期中，建議將"合同""采購"等專家活動（specialist activities）同上面介紹到的"可行性研究"一樣可單獨用該方法進(jìn)行管理。
除此之外，PRINCE2區(qū)分了技術(shù)階段（technical stages）和管理階段（management stages）。技術(shù)階段典型地需要使用專家技術(shù)。而管理階段集中于資源和權(quán)力的分配上。技術(shù)階段和管理階段可能一致也可能不一致，不一致時可將技術(shù)階段分拆或整合為管理階段進(jìn)行管理。PRINCE2強(qiáng)調(diào)對"管理階段"的管理。
為確保項目的可控性，必須確保各個項目階段的可控，PRINCE2專門用"管理項目階段邊線Managing Stage Boundaries (SB)"過程（見第五部分的闡述）來對項目各個階段有效性的控制。項目經(jīng)理在項目即將結(jié)束和結(jié)束時必須提交 "下階段計劃書"、"業(yè)務(wù)狀況更新報告""風(fēng)險更新報告"、"階段結(jié)束報告"等，若項目由于某些原因不能繼續(xù)執(zhí)行，必須提交"項目終止建議"報項目委員會批準(zhǔn)。項目委員會必須始終確保項目各個階段的可控，在一個階段沒結(jié)束前，PRINCE2不建議開始下個階段。
PMBOK
PMBOK指南定義項目階段"phases"為："邏輯上相關(guān)的項目工作的總和。通常結(jié)束在一個主要的可交付成果完成時"。PMBOK沒有對"phases"和"stages"作任何區(qū)分。PMBOK指出在實際項目中各階段往往存在重迭（overlap）和交互（interaction）。
圖11 PMBOK項目階段交互圖
另一方面，指南承認(rèn)項目需要評估和可行性研究，但評估和可行性研究是否作為項目的第一階段，可根據(jù)具體項目而定。與PRINCE2明顯不同的是，PMBOK將"采購"和"合同"的管理納入了項目管理的階段（見表1項目采購管理知識域）。
某些情況下，如為了進(jìn)度的要求，而風(fēng)險又較小時，允許在前一階段結(jié)束前開始下一個階段（稱之為快速跟進(jìn)Fast Tracking），但承認(rèn)這樣做會增大項目的風(fēng)險。
PMBOK沒有明確指出項目周期如何確定，但指南通過有代表性的例子說明不同項目的周期的情況。同時還指出項目各個階段資金成本和人員的消耗情況。
圖12 PMBOK項目各個階段資金、人員消耗圖
5 項目管理過程
PRINCE2和PMBOK都是基于過程的項目管理方法論，在PRINCE2手冊和PMBOK指南中對項目過程（process）的講解都是"重頭戲"，所有的項目管理活動都是圍繞著過程而展開。
PRINCE2明確指出項目管理基于從"開始項目Starting up a Project (SU)"到"結(jié)束項目Closing a Project (CP)"的六大過程，剩下的"計劃Planning (PL)"和"指導(dǎo)項目Directing a Project (DP)"作為持續(xù)不斷的過程支持其他6大過程。（見圖三PRINCE2管理流程）PRINCE2進(jìn)一步將8大過程細(xì)分為45個子過程加以管理，PRINCE2的8大管理要素就貫穿于這些過程進(jìn)行管理。（見圖4 PRINCE2管理視野）
每個（子）過程按涵蓋以下內(nèi)容：
" 基本原則（Fundamental principles）表述： 為何要有該過程？過程目標(biāo)何在？該過程為何對成功的項目管理起著基礎(chǔ)的作用，因此作為PRINCE2的最低要求？
" 過程背景（Context）：將每個PRINCE2過程置于其他過程的背景下講解，通過圖示具體表明該過程與其他過程和子過程間的相互聯(lián)系，包括該過程的輸入（input）來源和該過程的輸出（output）走向或更新的輸出信息。下圖顯示了指導(dǎo)項目（DP）中Authorising Initiation (DP1)的過程背景。
圖13 PRINCE2-DP1的過程背景圖
" 過程描述（Process description）講述：該過程旨在實現(xiàn)的目標(biāo)，以及執(zhí)行的具體步驟。按邏輯順序推薦的步驟并不一定需要嚴(yán)格按照該順序進(jìn)行執(zhí)行。具體情況由實際項目本身決定。
" 職責(zé)（Responsibilities）：表明誰應(yīng)該為該過程的成功執(zhí)行負(fù)責(zé)任。讓責(zé)任與角色具體掛鉤。
" 需要的信息（Information needs）具體說明：該部分所需的重要信息（輸入）和取得的目標(biāo)（輸出和更新）。
" 關(guān)鍵標(biāo)準(zhǔn)（Key criteria）：通過一系列疑問句提示管理者如何審視該過程的完成情況，確定該過程的成功與否。
" 技巧（Hints and tips）：表明用于該過程常用的技巧，以及在具體項目中如何變通實施該過程。
PMBOK指南通過9大知識域?qū)?大過程組細(xì)分為的39個不同的過程進(jìn)行管理。相互間的關(guān)系見表一。
PMBOK通過對過程的輸入、過程涉及到的工具和技術(shù)以及輸出來具體講解各過程。
" 輸入（Inputs）：說明該過程所需的輸入信息、文檔等一切需要的東西。
" 工具和技術(shù)（Tools and Techniques）：推薦成功實現(xiàn)該過程的工具和技術(shù)手段。
" 輸出（outputs）：表明該過程成功實施的產(chǎn)出。
為加深讀者對PMBOK過程的了解，下圖作為范例表明綜合管理子過程--項目計劃建立（4.1 Project Plan Development）的內(nèi)容。
圖14 PMBOK-"4.1項目計劃建立"過程內(nèi)容
盡管PRINCE2和PMBOK都對過程進(jìn)行了詳細(xì)的講解，但我們需要注意二者的不同之處。PRINCE2在講解過程中沒有推薦相應(yīng)的實現(xiàn)工具和技術(shù)，具體實施技術(shù)和工具PRINCE2建議根據(jù)具體情況確定，項目經(jīng)理可以要求項目支持組支持相應(yīng)的技術(shù)和工具。PMBOK雖然表明各過程間存在交互，一個過程的輸出可能是另一過程的輸出，但沒有用圖式具體表明各過程間的相互聯(lián)系。
PRINCE2和PMBOK都表明某些過程會相互重疊，如PRINCE2的PL和DP過程貫穿于項目的執(zhí)行活動的始終。PMBOK對過程重疊情況用圖示更加清楚地表明了。
圖15 PMBOK過程交互圖
二者都比較重視對計劃、風(fēng)險、控制的管理，PRINCE2將計劃過程貫穿項目管理的始終，將風(fēng)險和控制作為兩大管理要素在各個具體的管理過程中進(jìn)行管理。PMBOK強(qiáng)調(diào)風(fēng)險管理為管理的重要知識域，將控制作為一大過程進(jìn)行管理，而計劃的管理則貫穿于項目的始終。PRINCE2、PMBOK強(qiáng)調(diào)項目"計劃、風(fēng)險、控制"的管理作為項目管理的核心，反映了它們作為廣為傳播的項目管理標(biāo)準(zhǔn)優(yōu)秀的一面。
PMBOK作為美國項目管理協(xié)會提出的項目管理的標(biāo)準(zhǔn)指南，將北美等國廣為重視的"人力資源管理"作為一個知識域進(jìn)行管理，PRINCE2對這方面沒有具體涉及，只是指出"項目角色分配時合適的人應(yīng)分配合適的職責(zé)"，強(qiáng)調(diào)角色的可用性和勝任性。如前所述，采購管理在PRINCE2中沒具體講解，建議采購管理作為專家知識或單獨用PRINCE2進(jìn)行管理，而不包括在PRINCE2項目中。
PMBOK、PRINCE2都比較重視交流管理（Communication Management）。PMBOK中將交流管理貫穿項目始終，用以協(xié)調(diào)各利益相關(guān)者間的利益，發(fā)布項目進(jìn)行情況。PRINCE2強(qiáng)調(diào)項目內(nèi)的交流通過項目經(jīng)理與項目管理委員會之間進(jìn)行，或在項目小組內(nèi)進(jìn)行；與外界的交流統(tǒng)一通過項目委員會實現(xiàn)。
配置管理（configuration management）在PMBOK和PRINCE2中都得到了應(yīng)有的重視，PRINCE2定義配置管理"一種為加強(qiáng)管理層對財產(chǎn)（如項目產(chǎn)品）嚴(yán)格監(jiān)控實施的規(guī)范，它包括項目產(chǎn)品的計劃、鑒定、控制、檢驗等。該規(guī)范一般受工具軟件支持。"二者在很多過程中都對配置管理作了講解。配置管理強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品（*關(guān)于產(chǎn)品的內(nèi)容讀者可參見第6部分的講解）的版本控制，經(jīng)過批準(zhǔn)的產(chǎn)品狀態(tài)不能輕易改變，所需的改變必須得到項目管理層的批準(zhǔn)，并且同一時間只能有一人對此進(jìn)行改變。進(jìn)入配置管理的產(chǎn)品狀態(tài)就成為基線（Baseline）。在軟件開發(fā)項目中配置管理的作用尤為重要（讀者可參閱美國SEI的CMM）。
概覽PRINCE2和PMBOK對過程的講解，我們可以發(fā)現(xiàn)PRINCE2對過程的講解更加詳細(xì)，而PMBOK對過程的講解涉及面更廣，視野也更為廣闊。
6 項目產(chǎn)品和項目重要文檔
PRINCE2定義產(chǎn)品（products）為"項目的任何輸入和產(chǎn)出"。PRINCE2 將產(chǎn)品區(qū)分為：管理產(chǎn)品（由項目的管理生成，如各種管理過程產(chǎn)生的文檔），特定產(chǎn)品（組成最終交付物的產(chǎn)品），質(zhì)量產(chǎn)品（為了質(zhì)量過程或由質(zhì)量過程生成）。同時指出一個產(chǎn)品可能本身就是其它產(chǎn)品的一個集合。PRINCE2通過產(chǎn)品分解圖（PBS，Product Breakdown Structure）將項目產(chǎn)品進(jìn)行細(xì)分。用產(chǎn)品流程圖（Product Flow Diagram）顯示產(chǎn)品分解圖中列出的產(chǎn)品其生產(chǎn)序列和相互間關(guān)系的圖表。
PMBOK對產(chǎn)品更多地用"可交付成果（Deliverable）""工作work/activity"等詞匯來描述?？山桓冻晒―eliverable）定義為"為了完成一個項目，或項目的一部分，必須產(chǎn)生的可以度量的，有形的，可驗證的任何成果，結(jié)果或事項。在涉及到外部的可交付成果時，更狹窄地使用這個術(shù)語，它是由項目業(yè)主或客戶批準(zhǔn)和控制的交付成果"。工作work/activity被定義為"在一個項目期間執(zhí)行的一項工作元素。一項工作通常有一個預(yù)計的時間，預(yù)計的成本，和預(yù)計的資源需求。工作經(jīng)常被劃分成單個任務(wù)。"
PMBOK也承認(rèn)工作需要不斷細(xì)化，與PRINCE2的PBS相對應(yīng)，PMBOK對工作的細(xì)化用WBS（Work Breakdown Structure）來表示。
綜上可見，PRINCE2與PMBOK對項目產(chǎn)品的描述基本一致。
PRINCE2非常強(qiáng)調(diào)文檔的使用，每一過程的有大量的文檔輸入、產(chǎn)生或者更新。PRINCE2如此強(qiáng)調(diào)文檔的原因在于通過文檔對項目實施情況進(jìn)行控制（如檢查點報告Checkpoint Report），對計劃的履行情況進(jìn)行檢查（如Project Plan），對環(huán)境的變化作出反應(yīng)(如Request For Change )，對項目管理的各種經(jīng)驗得失進(jìn)行總結(jié)（如Lessons Learned Report）。
盡管PRINCE2指出項目文檔應(yīng)和具體項目情況相適應(yīng)，但大量的文檔常常使得項目管理人員無所適從。PRINCE2為避免該情況的發(fā)生，特意在附錄中列出了27個PRINCE2產(chǎn)品描述的大體框架(Product Description Outlines)，并且給出了相應(yīng)的文檔模板下載，供項目管理人員參考使用。
PMBOK指南也定義了大量的文檔，但對文檔的使用沒有做太多強(qiáng)制地要求。值得注意的是PMBOK和PRINCE2有許多文檔是一致的。如：溝通計劃（Communications Planning）、項目計劃(Project Plan)、項目經(jīng)驗報告(Lessons learned report)。
總結(jié)
PRINCE2與PMBOK作為項目管理兩套不同的標(biāo)準(zhǔn)體系，受到了廣泛的使用。但由于二者基于不同的目的，我們必須承認(rèn)二者不可能在平行的角度去完全對比二者，當(dāng)然也不能完全用一種方法代替另一種方法。
通過深入了解二者，筆者認(rèn)為PMBOK更加適合對項目管理知識的教學(xué)，適合讓那些對項目管理感興趣的人對項目管理各個知識域的理解，在特定的項目中應(yīng)用該方法時我們必須和其他的項目管理方法（如PRINCE2）相結(jié)合。
而PRINCE2作為為政府項目采購和外包而開發(fā)的項目標(biāo)準(zhǔn)，對項目管理的具體實踐有著重要的指導(dǎo)。PRINCE2通過提供強(qiáng)健的易于實施的方法步驟（easy-to-follow）適于在大多數(shù)的項目中實施。PRINCE2通過DP、SB等過程確保項目管理高層實行例外控制，讓他們用有限的時間完全熟悉項目的狀態(tài)。通過項目委員會將項目管理和組織的方案管理（programme management）聯(lián)系起來，通過業(yè)務(wù)狀況與公司利益保持一致，可以說是從組織的戰(zhàn)略層面確保項目的正確實施。同時PRINCE2對參與項目的角色的細(xì)分以及在項目周期中不包括可行性研究等專業(yè)知識的使用，而專注于管理過程等非常適合項目外包以及政府項目采購和外包，體現(xiàn)了PRINCE2開發(fā)的初衷。
總之，筆者認(rèn)為將PMBOK定位于知識架構(gòu)，PRINCE2定位于實施指南比較合適。
隨著我國政府項目采購與外包計劃的日益巨大，如何確保我國政府項目外包的透明度以及高效地管理項目外包計劃，我們認(rèn)為PRINCE2非常值得我們借鑒。通過借鑒PRINCE2和PMBOK希望我國政府能夠在項目外包時有自己的標(biāo)準(zhǔn)可循，企業(yè)在實施項目過程中能更加有效地管理項目，促進(jìn)項目的成功。
