中國(guó)人有時(shí)會(huì)被發(fā)達(dá)國(guó)家人士批評(píng)在某些方面看似“聰明”，因?yàn)槲覀兊拇_常常在利用規(guī)則，或是在找規(guī)則和制度的漏洞，耍點(diǎn)小伎倆。當(dāng)績(jī)效評(píng)估漸行漸遠(yuǎn)，這一場(chǎng)人對(duì)人的評(píng)估和管理中，大家從來(lái)都很難避免和人的缺點(diǎn)有關(guān)的各種偏見(jiàn)。
在2016年第3季度伊始，已經(jīng)有企業(yè)的人力資源管理者著眼于績(jī)效評(píng)估體系和獎(jiǎng)金政策的修訂了，而這項(xiàng)工作可能在幾個(gè)月前剛剛進(jìn)行過(guò)。
這個(gè)用夸張手法講績(jī)效面談的案例，雖讓人倍感滑稽，但也直面問(wèn)題。
困獸人力資源管理者：“小李，現(xiàn)在到了每年績(jī)效評(píng)估的時(shí)候了。根據(jù)360度績(jī)效考核，你表現(xiàn)優(yōu)異，績(jī)效水平為中等。有問(wèn)題么？”
懵懂員工：我工作表現(xiàn)優(yōu)異為什么績(jī)效考評(píng)分?jǐn)?shù)是中等水平？
困獸人力資源管理者：你還需要改進(jìn)，有問(wèn)題么？
懵懂員工：我不理解，并且我也從您那里沒(méi)得到任何反饋。我怎么知道自己如何改進(jìn)？您能給些具體方向或個(gè)人建議么？
困獸人力資源管理者：我們擁有宏偉的計(jì)劃，我們想成為最好的，我們需要一個(gè)強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)，我們需要敬業(yè)度，我們需要你繼續(xù)改善。有任何問(wèn)題么？
懵懂員工：但是我該如何改進(jìn)？
困獸人力資源管理者：我對(duì)你的敬業(yè)度表示失望。你的敬業(yè)度是不是還不夠，你可以做得更好的。我們需要那些幫助我們從良好轉(zhuǎn)變?yōu)樽吭降娜瞬?。有?wèn)題么？
懵懂員工：我真的想知道我在哪些方面需要改進(jìn)。
困獸人力資源管理者：你需要更加地具備主人翁精神。你需要在工作中有好伙伴。你需要兩者兼具，做事速度快，但人緣又好。有問(wèn)題么？
懵懂員工：但這要怎么做，我需要在日常中做什么來(lái)改善自己？
接下來(lái)并沒(méi)有很好玩兒，均是一些嚴(yán)肅討論：
目標(biāo)制定最好由下而上？
越來(lái)越多的組織要求員工在其年度總結(jié)中確定其績(jī)效目標(biāo)。這是一個(gè)偉大的想法。給員工個(gè)人權(quán)益，參與到實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)的過(guò)程中。為了幫助員工能列出好的目標(biāo)，大多數(shù)組織會(huì)對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，組織教導(dǎo)員工如何列出具體的、可衡量的、可操作的目標(biāo)。
但是對(duì)于許多組織，不管你花多少時(shí)間教員工多少列出顯得更智慧的目標(biāo)。員工都會(huì)提出至少幾個(gè)不具體、無(wú)法測(cè)量或不具可操作性的目標(biāo)，所以人力資源部在員工提交完他們的目標(biāo)后，在后期花費(fèi)了大量的時(shí)間進(jìn)行績(jī)效目標(biāo)修訂。
即使員工列出的目標(biāo)是具體的、可衡量的。該目標(biāo)可能并不是幫助組織實(shí)現(xiàn)其最重要的戰(zhàn)略的目標(biāo)重點(diǎn)。這是一個(gè)巨大的錯(cuò)失機(jī)會(huì)，在一流的組織中，與其要求員工列出自己的目標(biāo)
有時(shí)不如給員工一個(gè)明確的目標(biāo)清單，供其挑選。
從組織戰(zhàn)略?xún)?yōu)先事項(xiàng)開(kāi)始，并確定每個(gè)部門(mén)、每個(gè)員工的目標(biāo)。當(dāng)你要求員工從這些優(yōu)良目標(biāo)列表中挑選時(shí)，企業(yè)不僅能確保員工朝著優(yōu)良的目標(biāo)工作。同時(shí)，企業(yè)也知道員工正在處理組織認(rèn)為優(yōu)先的工作。
要識(shí)別誰(shuí)，怎樣識(shí)別？
如果企業(yè)的人力資源管理者希望吸引那些創(chuàng)新人才、有自我驅(qū)動(dòng)力的人才，那在招聘環(huán)節(jié)、績(jī)效識(shí)別和激勵(lì)等環(huán)節(jié)就應(yīng)該時(shí)刻思考如何制定政策去鼓勵(lì)組織需要的人才。這是企業(yè)要識(shí)別誰(shuí)的問(wèn)題。
如何識(shí)別呢？
人力資源管理者可以根據(jù)績(jī)效數(shù)據(jù)劃分高績(jī)效和一般績(jī)效人員，結(jié)合經(jīng)理評(píng)估，商業(yè)態(tài)度在線問(wèn)卷、工作風(fēng)格等全方位對(duì)于個(gè)性特質(zhì)和能力的評(píng)估結(jié)果，運(yùn)用定性和定量分析的方法，包括相關(guān)性分析以及多變量分析，從而確定區(qū)別高績(jī)效人才和一般人員的關(guān)鍵因素。
比如，汽車(chē)經(jīng)銷(xiāo)業(yè)高績(jī)效顧問(wèn)和普通業(yè)內(nèi)銷(xiāo)售員工在生產(chǎn)力上的差距頗為顯著，高達(dá)67%。廠商可以根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)發(fā)展和品牌價(jià)值觀等，結(jié)合現(xiàn)有高績(jī)效人才的職業(yè)特質(zhì)和行為表現(xiàn)，識(shí)別出品牌特有的高績(jī)效關(guān)鍵要素。
縮減預(yù)算的話(huà)，不如多談學(xué)習(xí)吧
績(jī)效管理職能包含各類(lèi)與人力資源相關(guān)的工作，可以分為“以用戶(hù)為中心”或是“以管理為中心”的模式。不論哪種模式，均有學(xué)習(xí)管理和培訓(xùn)管理這一重要環(huán)節(jié)。
在人才標(biāo)準(zhǔn)和關(guān)鍵要素確立以后，管理者可以提高招聘的質(zhì)量，也可以對(duì)現(xiàn)有的人才隊(duì)伍進(jìn)行盤(pán)點(diǎn)，識(shí)別關(guān)鍵要素上的差距，從而為員工制定個(gè)性化的發(fā)展方案，提高培訓(xùn)針對(duì)性。
一旦有了關(guān)鍵要素的標(biāo)準(zhǔn)并且診斷出差距之后，可以為員工提供定制化的發(fā)展體系。比如華為的很多項(xiàng)目活動(dòng)相當(dāng)于一個(gè)教學(xué)、考試的交付平臺(tái)。華為的任正非近期就提出“在崗位上要以結(jié)果為導(dǎo)向，在培訓(xùn)的過(guò)程中，要以學(xué)習(xí)理解為導(dǎo)向?！?/p>
溝通和反饋，陳詞濫調(diào)？
溝通和反饋，聽(tīng)起來(lái)像陳詞濫調(diào)，但極具挑戰(zhàn)。如果人力資源管理者能提前意識(shí)到那些可能的誤區(qū)，并在此之前經(jīng)歷過(guò)多次對(duì)話(huà)，那么很多問(wèn)題就可以避免被抬到桌面上解決了。
它需要人力資源管理者認(rèn)真計(jì)劃，而不是突如其來(lái)地進(jìn)行溝通。斯蒂芬·阿姆林曾任Booz Allen 和Anderson 等公司的戰(zhàn)略咨詢(xún)顧問(wèn)、SAP 全球人力資源部門(mén)首席運(yùn)營(yíng)官(COO) 等，目前擔(dān)任SAP 全球增值團(tuán)隊(duì)（Value Added Team）的負(fù)責(zé)人。他認(rèn)為溝通和反饋流程中最重要的一直是“經(jīng)理的人才開(kāi)發(fā)能力以及作為領(lǐng)導(dǎo)的人格魅力，這些決定著員工的去留成敗。這是需要企業(yè)高管重點(diǎn)討論的問(wèn)題，也是公司的優(yōu)先投資事項(xiàng)?！?/p>
偏見(jiàn)VS科學(xué)
不管是以什么形式，只要公司對(duì)員工提供反饋，績(jī)效管理仍是并且永遠(yuǎn)都是根據(jù)一系列目標(biāo)對(duì)員工進(jìn)行的評(píng)估，而那些績(jī)效評(píng)估結(jié)果即便不與獎(jiǎng)懲掛鉤，管理者也可以根據(jù)那些結(jié)果做相關(guān)決策。
其實(shí)，只要公司根據(jù)員工進(jìn)行決策并在個(gè)人之間存在差異，那么它就至少是應(yīng)用了相對(duì)績(jī)效評(píng)比，至少本質(zhì)是這樣。
既然是人對(duì)人的評(píng)估和管理，就會(huì)存在各種偏見(jiàn)。比如員工心理上的因素，人很容易高估自己的貢獻(xiàn)，自視甚高。
提升績(jī)效管理科學(xué)性的方法建議
首要因素：評(píng)比流程和員工溝通由有能力的領(lǐng)導(dǎo)人來(lái)執(zhí)行
區(qū)別員工個(gè)體的績(jī)效差異
構(gòu)建一致且具有代表性的同輩群體
良好地定義一套非常穩(wěn)定并且有意義的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)并使之滲入組織的文化、價(jià)值觀和DNA
在校準(zhǔn)流程中確定消除單一經(jīng)理決策偏見(jiàn)的最終評(píng)價(jià)
公司愿意投入時(shí)間和金錢(qián)來(lái)正確開(kāi)展這項(xiàng)工作，并相應(yīng)地培訓(xùn)其領(lǐng)導(dǎo)
員工樂(lè)意接受要高于平均績(jī)效才能在職業(yè)生涯和薪酬上更上層樓這一事實(shí)
來(lái)源：SAP全球增值團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人斯蒂芬·阿姆林
當(dāng)然，這些投資或許不會(huì)立竿見(jiàn)影，可能短期內(nèi)看不到明顯回報(bào)，而是需要等很長(zhǎng)時(shí)間以后才能夠看到成效。
也會(huì)有一些具體的實(shí)踐操作，比如對(duì)于績(jī)效獎(jiǎng)金的確定，通常是逐層掛鉤，職位越高，和公司業(yè)績(jī)掛鉤越多；越是基本崗位，越是看目標(biāo)任務(wù)完成情況。其實(shí)，過(guò)去多年來(lái)管理者遭遇了種種績(jī)效管理困境，SAP與HRoot的研究者也試圖列舉相應(yīng)解決方案為困境中的人力資源管理者沖破牢籠提供一些方向。
你可以看到，這些措施不外乎：工作結(jié)果呈現(xiàn)、關(guān)注目標(biāo)及目標(biāo)設(shè)定、放棄“強(qiáng)制對(duì)話(huà)”、強(qiáng)調(diào)及時(shí)溝通、持續(xù)溝通與反饋等等。但是，管理者還需要了解的是：績(jī)效和員工的內(nèi)驅(qū)力有很大關(guān)系。同時(shí)，不同的績(jī)效和薪酬評(píng)估制度可能會(huì)吸引不同的員工。
即便如此，管理者有時(shí)仍然無(wú)法妥善解決實(shí)際問(wèn)題。這時(shí)，有些企業(yè)會(huì)選擇外部支援，將企業(yè)績(jī)效管理的工作外包給服務(wù)商。
績(jī)效管理也能外包？
績(jī)效管理外包服務(wù)供應(yīng)商主要是對(duì)員工、部門(mén)或是企業(yè)的整體績(jī)效目標(biāo)進(jìn)行評(píng)估并監(jiān)控以確?？?jī)效目標(biāo)的達(dá)成。研究機(jī)構(gòu)Ambient Insight公司的首席調(diào)查官山姆·阿德金斯曾坦言，“所有以用戶(hù)為中心的績(jī)效管理流程建議自動(dòng)化和外包”，而在以管理為中心的流程中，尤其是學(xué)習(xí)管理和評(píng)估管理的職能是可以外包的。
他同時(shí)還指出，由于供應(yīng)商都是專(zhuān)長(zhǎng)在一個(gè)或是部分模塊上，人力資源經(jīng)理人應(yīng)該對(duì)將要外包的職能進(jìn)行清晰的描述，并選擇具有相關(guān)能力的供應(yīng)商，這將會(huì)使供應(yīng)商的選擇相對(duì)比較容易操作。
而在目前的中國(guó)績(jī)效管理外包服務(wù)市場(chǎng)中，有幾類(lèi)主要的服務(wù)供應(yīng)商。
第一類(lèi)是側(cè)重于咨詢(xún)服務(wù)的專(zhuān)業(yè)供應(yīng)商比如中智咨詢(xún)，為企業(yè)提供諸如企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)或部門(mén)績(jī)效指標(biāo)的分解；企業(yè)績(jī)效考核指標(biāo)體系、績(jī)效獎(jiǎng)金兌現(xiàn)方案的設(shè)計(jì)；績(jī)效溝通、輔導(dǎo)機(jī)制、績(jī)效考核結(jié)果反饋體系的設(shè)計(jì)等。
第二類(lèi)則是專(zhuān)業(yè)的軟件服務(wù)供應(yīng)商，如全球領(lǐng)先的軟件服務(wù)供應(yīng)商SAP Succussfactors 以及人才服務(wù)供應(yīng)商Kenexa。這類(lèi)供應(yīng)商具備信息技術(shù)的優(yōu)勢(shì)，并依托眾多優(yōu)秀企業(yè)的實(shí)際案例，通常會(huì)結(jié)合人力資源SaaS的特殊性，提供人力資本云平臺(tái)+專(zhuān)業(yè)內(nèi)容與服務(wù)。
其中，SAP Succussfactors的人才績(jī)效管理系統(tǒng)在智能化方面表現(xiàn)尤其卓越。此外，還有專(zhuān)業(yè)的人才管理和咨詢(xún)服務(wù)供應(yīng)商，比如諾姆四達(dá)通過(guò)借助咨詢(xún)經(jīng)驗(yàn)以及信息技術(shù)，提供績(jī)效考核平臺(tái)解決方案。
其實(shí)，關(guān)于績(jī)效管理，沒(méi)有絕對(duì)準(zhǔn)則。拿外包來(lái)說(shuō)，Ascend Business Solutions總裁朗尼·帕塞利曾表示：“現(xiàn)實(shí)一點(diǎn)吧。將一個(gè)職能進(jìn)行外包并不意味著可以立馬獲得巨大的改進(jìn)。不如發(fā)展一個(gè)兩方意見(jiàn)都可以達(dá)成一致的貼近現(xiàn)實(shí)的改進(jìn)標(biāo)桿吧?！?/p>
小聰明太多？
對(duì)于管理者來(lái)說(shuō)，當(dāng)績(jī)效評(píng)估漸行漸遠(yuǎn)，這只困獸需要奮力沖破管理牢籠，探索那些經(jīng)過(guò)證明、最能避免錯(cuò)誤的方法，以便為企業(yè)獲得最可能更好的結(jié)果。
況且，每家企業(yè)有自己的“獨(dú)家記憶”。比如在最近的人才管理政策中，蘋(píng)果公司提出“基于團(tuán)隊(duì)、兼顧公平、明確績(jī)效期望”的理念，阿里巴巴則強(qiáng)調(diào)績(jī)效考核的關(guān)鍵要素——“價(jià)值觀”。
所謂“績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)則”就是規(guī)定和法則。在今天的中國(guó)，很多人總是看似“聰明”，以為可以找到規(guī)則的漏洞，耍點(diǎn)小伎倆。
如今，已經(jīng)有一些管理者在考慮對(duì)于績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)則的制定和管理，要不要考慮這樣做：不急躁、不急功近利、耐得住寂寞、專(zhuān)心專(zhuān)注地發(fā)展。因?yàn)槔^續(xù)延續(xù)浮躁伎倆的話(huà)，只會(huì)為企業(yè)培訓(xùn)一批自以為是、好大喜功、無(wú)法長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的人才。
無(wú)論如何，在快速變化的企業(yè)管理中，任何一次變革調(diào)整都可能為企業(yè)帶來(lái)重大影響。任正非最近一次的發(fā)言這樣說(shuō)：“結(jié)構(gòu)改革是緩慢的，大家不要急，改快了最后反而會(huì)失敗。未來(lái)我們需要什么能力，不知道；需要什么樣的干部，不知道。但是往前跑，我們就會(huì)一天比一天好!”
改革過(guò)程雖然痛苦，但至少你一直在追問(wèn)自己：你的績(jī)效管理是讓員工感到沮喪還是倍受鼓舞？
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