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一、認(rèn)識(shí)事業(yè)部，事業(yè)部制的特點(diǎn)與分類

事業(yè)部之間的可比性利于形成“賽馬” 機(jī)制，激勵(lì)經(jīng)理人員的成長(zhǎng)

1.事業(yè)部與事業(yè)部制

事業(yè)部是企業(yè)內(nèi)部根據(jù)不同產(chǎn)品、區(qū)域、細(xì)分市場(chǎng)或職能所組建的利潤(rùn)中心。理解事業(yè) 部，有兩個(gè)要點(diǎn)：其一，事業(yè)部是企業(yè)內(nèi)部根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展和經(jīng)營(yíng)需要?jiǎng)?chuàng)造出來(lái)的經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)， 并非對(duì)外注冊(cè)的公司。其二，事業(yè)部實(shí)質(zhì)是企業(yè)的一個(gè)部門，只是其最核心的屬性是經(jīng)營(yíng)性 質(zhì)的，它在總體上采用的是利潤(rùn)中心的核算模式而非成本中心。

事業(yè)部制（簡(jiǎn)稱M型結(jié)構(gòu)）是依據(jù)企業(yè)所經(jīng)營(yíng)的事業(yè)，按照不同的產(chǎn)品、區(qū)域、客戶群 等來(lái)進(jìn)行劃分，在企業(yè)內(nèi)部設(shè)立多個(gè)事業(yè)部。各事業(yè)部在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理上有其特殊的自主 權(quán)，在財(cái)務(wù)上施行獨(dú)立核算，是受公司總部把控的利潤(rùn)中心。

2.事業(yè)部制主要有如下特點(diǎn)：

（1）企業(yè)的二級(jí)機(jī)構(gòu)是按產(chǎn)品、地區(qū)、客戶等為依據(jù)劃分的事業(yè)部，各事業(yè)部一般不 具有獨(dú)立法人資格。

（2）按照“統(tǒng)一政策、分散經(jīng)營(yíng)”的原則，實(shí)行分權(quán)管理。事業(yè)部有自己的產(chǎn)品和市 場(chǎng)，擁有較大的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，能夠完成某種產(chǎn)品或服務(wù)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程。

（3）各事業(yè)部都獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧，彼此之間的往來(lái)要遵循等價(jià)交換的原則。公司總部是投資中心，事業(yè)部是利潤(rùn)中心。

（4）公司對(duì)事業(yè)部的管理主要表現(xiàn)為規(guī)定經(jīng)營(yíng)方針和銷售目標(biāo)（或利潤(rùn)目標(biāo)），實(shí)行 資金的統(tǒng)一調(diào)度。

3.事業(yè)部制的作用

事業(yè)部制作為統(tǒng)一決策與分散經(jīng)營(yíng)相結(jié)合的典范，有如下作用。

（1）有利于應(yīng)對(duì)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大、業(yè)務(wù)多樣化導(dǎo)致的管理復(fù)雜化。隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大和業(yè)務(wù)的多樣化，企業(yè)內(nèi)部需要協(xié)調(diào)很多層次的分工活動(dòng)，使得組織層次不斷增加，并導(dǎo)致組織的效率降低，組織問(wèn)題頻繁發(fā)生，管理和監(jiān)督費(fèi)用增加。事業(yè) 部制通過(guò)對(duì)企業(yè)管理進(jìn)行重新分工，降低了規(guī)?；⒍嘣髽I(yè)的管理難度。

（2）有利于公司領(lǐng)導(dǎo)層擺脫日常行政事務(wù)和直接管理具體經(jīng)營(yíng)工作的繁雜事務(wù)，致力 于重大問(wèn)題的研究和決策。

事業(yè)部制具有更明確、更清晰的管理層級(jí)，各事業(yè)部作為利潤(rùn)中心，在生產(chǎn)、銷售、采 購(gòu)、運(yùn)輸?shù)雀黜?xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中都具有自主權(quán)，基本相當(dāng)于一個(gè)完整的企業(yè)。而公司總部機(jī)構(gòu)則 除了監(jiān)督、評(píng)價(jià)、控制和協(xié)調(diào)各事業(yè)部的活動(dòng)之外，主要致力于制定戰(zhàn)略性計(jì)劃和研究制訂 公司各項(xiàng)重大政策。這就克服了直線職能制下高層管理人員深陷于日常經(jīng)營(yíng)事務(wù)而不能自拔 的重大缺陷。

（3）有利于增強(qiáng)企業(yè)應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化的靈活性。事業(yè)部在總部的決策框架內(nèi)，負(fù)責(zé)本部范圍內(nèi)的經(jīng)營(yíng)決策，包括研、產(chǎn)、銷、人事、財(cái)務(wù)等方面的決策。由于權(quán)力下放，事業(yè)部直接面對(duì)市場(chǎng)，在一定程度上克服了企業(yè)總部在分 部經(jīng)營(yíng)決策及時(shí)性方面所存在的不足，有利于增強(qiáng)企業(yè)適應(yīng)能力，從而對(duì)市場(chǎng)變動(dòng)快速做出 反應(yīng)。

（4）有利于培養(yǎng)和激勵(lì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)性人才。由于事業(yè)部自成系統(tǒng)，自主經(jīng)營(yíng)，相當(dāng)于一個(gè)完整的企業(yè)， 事業(yè)部經(jīng)理要經(jīng)受企業(yè)高層管理者面臨的各種考驗(yàn)。這無(wú)疑為內(nèi)部全面管理人才的培養(yǎng)創(chuàng)造了更多的機(jī)會(huì)。而且，各事業(yè)部自主經(jīng)營(yíng)，獨(dú)立核算，便于評(píng)價(jià)各事業(yè)部經(jīng)理的業(yè)績(jī)，事業(yè)部之間的可比性利于形成“賽馬” 機(jī)制，激勵(lì)經(jīng)理人員的成長(zhǎng)，企業(yè)總經(jīng)理可以根據(jù)各事業(yè)部經(jīng)理的表現(xiàn)選擇接班 人。一個(gè)常變常新的組織，必定會(huì)使人才脫穎而出。美的集團(tuán)事業(yè)部制結(jié)構(gòu)自1997年實(shí)施以 來(lái)不斷變革，為經(jīng)理人創(chuàng)造了無(wú)數(shù)的機(jī)會(huì)，培養(yǎng)了人才，留住了人才，使優(yōu)秀人才迅速成長(zhǎng) 為企業(yè)的管理者。

4.事業(yè)部制的應(yīng)用也有一些局限

（1）事業(yè)部制可能導(dǎo)致研發(fā)、銷售等職能的重復(fù)設(shè)置，這些縱向組建的機(jī)構(gòu)或依附的資源都存在著不共享、重復(fù)設(shè)置的情況，增加了企業(yè)的管理成本。

（2）可能導(dǎo)致事業(yè)部各自為戰(zhàn)，為了自身利益而損害整個(gè)公司的利益。因?yàn)楠?dú)立核算、自負(fù)盈虧，事業(yè)部為了擴(kuò)大自身的市場(chǎng)規(guī)模，可能盲目擴(kuò)大投資或競(jìng)爭(zhēng)，忽略了企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施，造成企業(yè)經(jīng)營(yíng)方向的扭曲，整體利益受損。

（3）集權(quán)和分權(quán)的關(guān)系難以協(xié)調(diào)，可能導(dǎo)致運(yùn)營(yíng)效率和管理效果大打折扣。事業(yè)部制要求公司適度分權(quán)，而過(guò)度集權(quán)使事業(yè)部制無(wú)法實(shí)施，分權(quán)過(guò)多又會(huì)削弱總部整體領(lǐng)導(dǎo)能力，若未能有效把握分權(quán)的“度”，企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效率和管理效果會(huì)大打折扣，事 業(yè)部制的應(yīng)用效果適得其反。

（4）可能導(dǎo)致企業(yè)文化與理念難以貫徹執(zhí)行。由于事業(yè)部經(jīng)營(yíng)的相對(duì)獨(dú)立，可能使企業(yè)文化與理念難以貫徹執(zhí)行，造成企業(yè)文化的整體協(xié)調(diào)性較差，企業(yè)的內(nèi)耗增多。

二、什么情況下適合事業(yè)部制？事業(yè)部制的適用場(chǎng)景

從市場(chǎng)環(huán)境、企業(yè)規(guī)模、分化要素、人才等方面來(lái)考慮要不要建事業(yè)部制

事業(yè)部制是企業(yè)生命周期中特定發(fā)展階段的產(chǎn)物，并不是適用于所有企業(yè)。判斷企業(yè)是 否符合事業(yè)部改制的條件，可從市場(chǎng)環(huán)境、企業(yè)規(guī)模、分化要素、人才等方面來(lái)考慮。

（1）市場(chǎng)環(huán)境。市場(chǎng)多樣化，是促使組織采用事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的首要情景因素。只有一個(gè)統(tǒng)一市場(chǎng)的組織難以把自己分拆成多個(gè)經(jīng)營(yíng)不同市場(chǎng)的事業(yè)部；然而，面對(duì)多元市場(chǎng)的組織自然會(huì)傾向于針 對(duì)不同的市場(chǎng)分別構(gòu)建事業(yè)部。這樣組織就可以統(tǒng)一規(guī)劃其戰(zhàn)略組合，同時(shí)組合中的每一個(gè)部分又都是獨(dú)立自主的單位。研究表明，結(jié)構(gòu)的事業(yè)部制發(fā)展，正是對(duì)產(chǎn)品多樣化的直接反應(yīng)。

事業(yè)部制的浪潮頻起，尤其是二戰(zhàn)之后的發(fā)展趨勢(shì)更為明顯。美國(guó)的《財(cái)富》500強(qiáng)企業(yè)紛紛采用這種結(jié)構(gòu)， 大西洋彼岸的英、德、法、意的大型企業(yè)更是如此。

（2）企業(yè)規(guī)模。事業(yè)部制在管控上相對(duì)復(fù)雜，在管理成本上也需要相當(dāng)?shù)闹С?，要有足夠的業(yè)務(wù)量搭載才能體現(xiàn)其價(jià)值。對(duì)于小企業(yè)來(lái)說(shuō)，沒(méi)有復(fù)雜業(yè)務(wù)及足夠的業(yè)務(wù)量，不需要采用這一模式。對(duì)中等規(guī)模以上的企業(yè)而言，由于規(guī)?；瘯?huì)導(dǎo)致企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率降低、市場(chǎng)反應(yīng)遲緩等問(wèn)題的 出現(xiàn)，則有必要考慮對(duì)是否向事業(yè)部轉(zhuǎn)型。因?yàn)槭聵I(yè)部制既能保持企業(yè)的規(guī)模優(yōu)勢(shì)，又能消 除規(guī)模病，其原理就在于：劃小經(jīng)營(yíng)單元。

因此，當(dāng)企業(yè)達(dá)到一定規(guī)模，尤其是出現(xiàn)了多種產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)的情況，即便這些產(chǎn)品線形成 的業(yè)務(wù)是相關(guān)業(yè)務(wù)，也可能具備了向事業(yè)部制轉(zhuǎn)型的條件。

（3）分化要素。構(gòu)建事業(yè)部的一個(gè)主要思路就是找到事業(yè)部的具體分化要素，只有抓住這條主線索，事業(yè)部的業(yè)務(wù)才能完成切割，事業(yè)部作為戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位和帶有各自特性的業(yè)務(wù)載體才能落地。產(chǎn)品種類、成長(zhǎng)性與相關(guān)性。如果企業(yè)的產(chǎn)品多樣化，那首先可以考慮將產(chǎn)品作為事業(yè) 部改造的分化要素，從而形成產(chǎn)品、產(chǎn)品線或產(chǎn)品群事業(yè)部，這也是傳統(tǒng)意義上典型的事業(yè) 部制。如果產(chǎn)品的發(fā)展?jié)摿苄』虿痪邆浣?jīng)營(yíng)規(guī)模，那么可能不足以作為分化要素。另外， 如果企業(yè)的產(chǎn)品相關(guān)性很強(qiáng)，且總體經(jīng)營(yíng)規(guī)模不大，那是否將產(chǎn)品作為分化要素也需要謹(jǐn)慎對(duì)待。

客戶分類與客戶效益規(guī)模。如果企業(yè)更強(qiáng)調(diào)服務(wù)的針對(duì)性，那么分析客戶群的特性，按 細(xì)分客戶進(jìn)行事業(yè)部的分化是值得參考的要素。分析客戶群是否可作為分化要素，重要的一 點(diǎn)是看每部分的客戶群是否構(gòu)成一個(gè)具有發(fā)展?jié)摿Φ氖袌?chǎng)。如果客戶群對(duì)應(yīng)的市場(chǎng)購(gòu)買力不 足，不具有規(guī)模效益，那么可能并不適合將客戶群作為分化要素。

經(jīng)營(yíng)區(qū)域范圍與規(guī)模。如果企業(yè)經(jīng)營(yíng)地域覆蓋較廣，那么地域可以作為事業(yè)部的分化要素。因?yàn)閰^(qū)域型經(jīng)營(yíng)可能導(dǎo)致每個(gè)地域的重復(fù)生產(chǎn)和研發(fā)，所以地域是否具備分化條件還要 看企業(yè)的分化收益是否能覆蓋重復(fù)設(shè)置發(fā)生的成本。如銀行、保險(xiǎn)等企業(yè)通常采用區(qū)域服務(wù) 模式，在區(qū)域型事業(yè)部的管理上積累了較豐富的經(jīng)驗(yàn)。

價(jià)值創(chuàng)造特性。如果企業(yè)達(dá)到一定規(guī)模，其銷售、生產(chǎn)、研發(fā)等價(jià)值創(chuàng)造環(huán)節(jié)也能成為 事業(yè)部的分化要素，例如，企業(yè)可將銷售職能成立銷售事業(yè)部，成為獨(dú)立的核算單元承擔(dān)利 潤(rùn)責(zé)任。除此之外，企業(yè)的后勤保障、物流、信息化等職能也可以轉(zhuǎn)型為事業(yè)部模式，以達(dá) 到降低增效的目的。

（4）人才。人才是決定一個(gè)事業(yè)部能否真正運(yùn)行的關(guān)鍵因素。如果公司沒(méi)有實(shí)施事業(yè)部的合適人才，那么責(zé)任落下去，可能適得其反。事業(yè)部制對(duì)人才的需求是整體性的。對(duì)于事業(yè)部而言，事業(yè)部總經(jīng)理是最核心的崗位，企業(yè)是否能派出得力的總經(jīng)理人選直接決定事業(yè)部能否正式建立。此外，事業(yè)部分管業(yè)務(wù)的 副總經(jīng)理和總部職能管理部門負(fù)責(zé)人的素質(zhì)與能力也非常重要。雖然在人才儲(chǔ)備或現(xiàn)狀上， 企業(yè)都不可能盡善盡美，但是一些關(guān)鍵崗位還是要有合適的人選，只有這樣才能滿足事業(yè)部 制對(duì)人才的整體要求，以驅(qū)動(dòng)事業(yè)部體制的良性運(yùn)行。

三、從通用汽車的事業(yè)部創(chuàng)制看事業(yè)部的機(jī)理

通用汽車事業(yè)部制是商業(yè)世界里先進(jìn)組織方式的一次輝煌勝利，通用汽車以事業(yè)部群雄并立、協(xié)同進(jìn)擊的一群人，打敗了老福特高踞金字塔尖決策的一個(gè)人。

1. 各事業(yè)部負(fù)責(zé)深耕自己的產(chǎn)品和市場(chǎng)，這樣的陣容助力通用汽車對(duì)福特在市場(chǎng)上形成了立體化的阻截。

四、事業(yè)部制是培育新業(yè)務(wù)最有效的組織形式

衡量組織結(jié)構(gòu)優(yōu)劣的標(biāo)準(zhǔn)是效率

1.直線職能式組織很難管理新業(yè)務(wù)，因?yàn)轫攲拥臎Q策力量不夠

案例：新業(yè)務(wù)管控之道，美的事業(yè)部的最佳實(shí)踐

管控新業(yè)務(wù)有三個(gè)基本原則。第一個(gè)原則，擺脫路徑依賴。不能過(guò)去的業(yè)務(wù)怎么管，現(xiàn)在管新業(yè)務(wù)也照葫蘆畫瓢。要根據(jù)新業(yè)務(wù)的具體形態(tài)，重在關(guān)注新業(yè)務(wù)成功邏輯的要點(diǎn)。

第二個(gè)原則，賦能為主。新業(yè)務(wù)最重要的是能力，管控的目的是為了給它增加能量，不能為了管而削弱它的能力。

第三個(gè)原則，管控最小化。鑒于新業(yè)務(wù)作為創(chuàng)新活動(dòng)的特殊性，能不去管控的就不干涉，對(duì)不得不管的地方施加適度管控，遵循管控最小化原則。

美的成立事業(yè)部時(shí)，何享健先生就確立了美的事業(yè)部制管理的十六字方針——集權(quán)有道、 分權(quán)有序、授權(quán)有章、用權(quán)有度。

在何享健的十六字方針下，美的有一套做法，稱為“1471”，一個(gè)結(jié)合、四個(gè)強(qiáng)化、七個(gè)管住、十個(gè)放開(kāi)

大家可以對(duì)照看看下圖。

 

一個(gè)結(jié)合：責(zé)、權(quán)、利結(jié)合。

四個(gè)強(qiáng)化：權(quán)力分下去了，總部的角色是做投資規(guī)劃、做資本運(yùn)營(yíng)、做人力資源體系等。事業(yè)部是利潤(rùn)中心，全責(zé)承擔(dān)產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)。分權(quán)的前提是四個(gè)強(qiáng)化。

強(qiáng)化計(jì)劃預(yù)算管理。事業(yè)部可以拿權(quán)力，但你要告訴總部，你的目標(biāo)和計(jì)劃是什么，整體計(jì)劃預(yù)算得到批準(zhǔn)，權(quán)力才能給你。事業(yè)部在執(zhí)行過(guò)程中，要與計(jì)劃對(duì)齊，在計(jì)劃預(yù)算內(nèi)走。

強(qiáng)化考核。沒(méi)有評(píng)價(jià)就沒(méi)有授權(quán)，所以一定是我能評(píng)價(jià)你，我才給你授權(quán)，美的當(dāng)年對(duì)事業(yè)部的考核是以利潤(rùn)和銷售額為目標(biāo)。

強(qiáng)化審計(jì)監(jiān)督，強(qiáng)化服務(wù)。以上是美的事業(yè)部分權(quán)管理的四個(gè)強(qiáng)化。

七個(gè)管住：管住目標(biāo)、管住資金、管住資產(chǎn)、管住投資、管住發(fā)展戰(zhàn)略、管住政策、管住事業(yè)部總經(jīng)理和財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人。

十個(gè)放開(kāi)：總部把要害都管住以后，其他的權(quán)力都放開(kāi)。如事業(yè)部下面想設(shè)立什么部門，任命誰(shuí)，總部不管，只管事業(yè)部層級(jí)的干部。勞動(dòng)用工不管，專業(yè)人員聘用不管，員工利益分配不管，預(yù)算內(nèi)和標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)費(fèi)用的開(kāi)支不管（只管批預(yù)算，之后錢按什么節(jié)奏花，自己決定），計(jì)劃內(nèi)生產(chǎn)性投資項(xiàng)目的實(shí)施不管（只管批項(xiàng)目，不管具體實(shí)施），生產(chǎn)的組織權(quán)、采購(gòu)權(quán)、銷售權(quán)都不管。

大家在做新業(yè)務(wù)的，在事業(yè)部管理上可參考以上美的的做法。美的是1968年成立的公司，到1996年做了26億，1997年業(yè)績(jī)首次下滑，只有20億。經(jīng)過(guò)事業(yè)部改造的美的，在2000年突破了100億，它的五大事業(yè)部把新業(yè)務(wù)的活力激發(fā)出來(lái)了，把美的推進(jìn)了快速發(fā)展的崛起之路。

• 注：本文根據(jù)苗兆光老師的相關(guān)文章綜合整理，未經(jīng)本人審閱