我從事計(jì)費(fèi)這行接觸的第一個(gè)SI是德康，當(dāng)年赫赫有名的創(chuàng)立于杭州的一家計(jì)算機(jī)軟件公司。有謠傳說公司的創(chuàng)始人原來是吃官飯的，后來下了海，立足于將在郵電部門研究的成果應(yīng)用于市場(chǎng)，而這項(xiàng)技術(shù)就是聯(lián)機(jī)計(jì)費(fèi)采集（這些都是我做計(jì)費(fèi)之前的事，所以是傳說，不足信）。聯(lián)機(jī)計(jì)費(fèi)采集的意義和價(jià)值我在時(shí)光倒流里已經(jīng)說了，當(dāng)年的獨(dú)門秘笈支撐著德康公司打遍天下。后來，有個(gè)小組從德康跳了出來，加入了思特奇公司。思特奇不是“思想特別奇怪”的公司，說到他不得不說摩托羅拉。現(xiàn)在的人可能很少有人知道當(dāng)年摩托羅拉還做小型機(jī)服務(wù)器，想當(dāng)年，IBM、摩托羅拉和蘋果三巨頭為對(duì)抗INTEL，聯(lián)合開發(fā)“POWER PC”處理器，在蜜月期，摩托羅拉利用其軍工技術(shù)開發(fā)銷售了基于“POWER PC”和“AIX”操作系統(tǒng)的RISC服務(wù)器。在國內(nèi)，摩托羅拉公司找到了兩個(gè)軟件公司分別在郵電和金融兩個(gè)行業(yè)作為代理商和開發(fā)商。上個(gè)世紀(jì)摩托羅拉在通信行業(yè)如日中天，借助其在電信行業(yè)的優(yōu)勢(shì)，服務(wù)器部門也有過一些銷售的機(jī)會(huì)，因此作為摩托羅拉電
信行業(yè)代理而出現(xiàn)的思特奇公司掘到了第一桶金，在與德康公司競(jìng)爭(zhēng)郵電部移動(dòng)計(jì)費(fèi)結(jié)算一期工程的戰(zhàn)役中勝出。
95年的我對(duì)通信僅有初步的了解，對(duì)計(jì)費(fèi)這個(gè)專業(yè)更是知之甚少。95年12月簽訂合同，要求3月份上線，正經(jīng)是“時(shí)間緊，任務(wù)重”，而當(dāng)時(shí)其他同志和領(lǐng)導(dǎo)都在忙模擬移動(dòng)電話聯(lián)網(wǎng)以及GSM建設(shè)等大事，計(jì)費(fèi)結(jié)算這點(diǎn)兒小事就由我一個(gè)人主導(dǎo)了。現(xiàn)在想來大多數(shù)人都不看好這個(gè)項(xiàng)目，即使能做完恐怕工期也會(huì)“按照常規(guī)”拖一拖。但我當(dāng)時(shí)懵懂不知項(xiàng)目還可能延期，領(lǐng)導(dǎo)也許對(duì)延期有思想準(zhǔn)備，自己一頭扎進(jìn)去，與項(xiàng)目組的人打成一片，最終居然按時(shí)完工。這個(gè)奇跡的創(chuàng)造者自然不是我，而是開發(fā)這個(gè)系統(tǒng)的思特奇的技術(shù)人員，以及當(dāng)年的項(xiàng)目經(jīng)理。從他們那里，我不僅學(xué)到了技術(shù)、管理，更學(xué)到了很多項(xiàng)目實(shí)施的知識(shí)和技巧，而現(xiàn)在再出現(xiàn)一個(gè)人做一個(gè)項(xiàng)目的機(jī)會(huì)太少了，所以說幸運(yùn)的我在那個(gè)項(xiàng)目中是收益最大者。
做這個(gè)項(xiàng)目的核心技術(shù)人員就是當(dāng)年從德康跳到思特奇的那幾個(gè)人，他們現(xiàn)在有的人成了甲方，有的歸隱江湖，有的還在圈子里拼殺，當(dāng)年的PM現(xiàn)在身在聯(lián)通，而當(dāng)年思特奇公司的管理者是個(gè)影子，真正控制這家公司的是摩托羅拉，這不奇怪，如果不是因?yàn)槟ν辛_拉，我們?cè)趺磿?huì)和思特奇有接觸的機(jī)會(huì)呢？
在思特奇短平快地實(shí)施全國移動(dòng)電話漫游計(jì)費(fèi)結(jié)算中心一期工程的時(shí)候，德康公司也沒有閑著，在省里逐個(gè)實(shí)施聯(lián)機(jī)計(jì)費(fèi)采集；后來思特奇也加入了戰(zhàn)團(tuán)。那個(gè)時(shí)候聯(lián)機(jī)采集的主要對(duì)象還是摩托羅拉和愛立信的模擬移動(dòng)交換機(jī)，到后來GSM建網(wǎng)，對(duì)GSM采集的任務(wù)也逐漸落在這兩家公司身上。我已經(jīng)記不清有多少省簽了類似的合同，總之不少，而這項(xiàng)技術(shù)也逐漸成了移動(dòng)電話計(jì)費(fèi)廠商的基礎(chǔ)能力。
在《時(shí)光倒流》里描述過，由于移動(dòng)電話業(yè)務(wù)的迅猛發(fā)展，漫游計(jì)費(fèi)結(jié)算需要向?qū)崟r(shí)的方向發(fā)展。要做到實(shí)時(shí)，除了要交換機(jī)和計(jì)費(fèi)實(shí)現(xiàn)聯(lián)機(jī)采集之外，全國計(jì)費(fèi)結(jié)算中心一期工程采用的傳輸方式是撥號(hào)MODEM，是達(dá)不到實(shí)時(shí)的要求的。因此，在一期的基礎(chǔ)之上，繼續(xù)由思特奇公司進(jìn)行二期工程的建設(shè)，二期改造的主要內(nèi)容是通過數(shù)據(jù)專線實(shí)時(shí)傳遞漫游話單，當(dāng)然話單和文件格式也進(jìn)行了相應(yīng)調(diào)整，這方面的調(diào)整充分體現(xiàn)出漫游結(jié)算的運(yùn)營管理經(jīng)驗(yàn)，直至現(xiàn)在，雖然話單格式進(jìn)行了升級(jí)，但是文件傳輸?shù)幕緳C(jī)制和文件編碼規(guī)則一直沒有發(fā)生大的變化，十年的時(shí)間驗(yàn)證了當(dāng)時(shí)的漫游話單管理模式是正確的，而這些需求除了客戶自己提出之外，很大程度上是開發(fā)商幫助完善的。
95-96年的聯(lián)機(jī)計(jì)費(fèi)改造給德康和思特奇帶來了發(fā)展的契機(jī)，但是由于這兩家公司規(guī)模有限，因此無法對(duì)全國31個(gè)省均提供良好的技術(shù)服務(wù)，而當(dāng)時(shí)這兩家公司的管理還處于相對(duì)初級(jí)的模式，對(duì)人才的保留缺乏經(jīng)驗(yàn)和手段，致使技術(shù)和人才逐步分散到其他集成商；而這時(shí)候又出現(xiàn)了一家計(jì)費(fèi)廠商——太極得捷。太極德捷是太極公司（當(dāng)年的電子部六所，即華北計(jì)算機(jī)研究所，婁部長就曾是該公司的老大）與臺(tái)灣的捷康公司成立的合資公司，而太極得捷的計(jì)費(fèi)軟件出身自臺(tái)灣，由于這個(gè)版本與德康并不同根，因此對(duì)國內(nèi)移動(dòng)電話計(jì)費(fèi)的發(fā)展起到了非常積極的推動(dòng)作用。
1998年是全國省級(jí)計(jì)費(fèi)系統(tǒng)集中化改造的年份，出于種種考慮，總部采取對(duì)廠商進(jìn)行入圍認(rèn)證的方式圈定有資格實(shí)施省級(jí)計(jì)費(fèi)系統(tǒng)建設(shè)的集成商，這后來成為了這個(gè)圈子的一種模式。當(dāng)年入圍的計(jì)費(fèi)廠商共有13家，我記得的有杭州德康、北京思特奇、北京太極得捷、北京亞信、廣州邦訊、南京聯(lián)創(chuàng)、北京中聯(lián)、北京中訊、福建新大陸、湖南創(chuàng)智、北京新宇、聯(lián)想、山東浪潮、深圳現(xiàn)代。一數(shù)，為什么是14個(gè)？因?yàn)楫?dāng)時(shí)中聯(lián)和中訊算是聯(lián)合投標(biāo)，算一個(gè)，但在后來打單的時(shí)候，他們也曾經(jīng)單獨(dú)出現(xiàn)過，可是誰也沒有真正打贏過一單。
塵埃落定，31個(gè)省的計(jì)費(fèi)系統(tǒng)合同簽訂后，有的入圍廠商沒有拿到一個(gè)省的合同，有的省由于“特殊情況”沒有從入圍廠商里選擇合作伙伴，巧合的是，計(jì)費(fèi)廠商最終的數(shù)量是15家，中聯(lián)、中訊、創(chuàng)智出局，而廣東立信、湖南創(chuàng)發(fā)、北京時(shí)力、天津星亞則成為了計(jì)費(fèi)元年的創(chuàng)始會(huì)員之一。
計(jì)費(fèi)元年的廠商我不敢一一評(píng)述，因?yàn)橛械拇_實(shí)不了解，我只能說說我知道的。其實(shí)在IT建設(shè)之初，一定是號(hào)令天下，召集各方英豪，在戰(zhàn)斗中學(xué)習(xí)戰(zhàn)斗，在項(xiàng)目中學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)和技術(shù)，因此在創(chuàng)業(yè)初期，沒有資源方面量作為基礎(chǔ)，恐怕事情是做不成的，因此，在項(xiàng)目初期，要通過各種方式，廣招天下英才，既要以利益誘之，又要誠意使其動(dòng)容，才能結(jié)成一批創(chuàng)業(yè)者，為共同的目標(biāo)奮斗。
當(dāng)年的亞信還不是一個(gè)軟件公司，在田總的帶領(lǐng)下，中國互聯(lián)網(wǎng)的構(gòu)建者嘗試在新的領(lǐng)域突破，看到移動(dòng)計(jì)費(fèi)這個(gè)新興市場(chǎng)自然很感興趣，開始想自己做，后來通過資本運(yùn)作的方式收購了德康，這也許是當(dāng)年計(jì)費(fèi)領(lǐng)域的第一次大并購，正是在亞信如日中天的時(shí)候，德康的人歡欣鼓舞，*成功了，手中分配的期權(quán)馬上就會(huì)變成銀子，而且是美金，工作熱情高漲。但是不久，亞信的股票開始回落，不知道當(dāng)年的朋友們最后的收益如何。
邦訊是另一批計(jì)費(fèi)行業(yè)的先驅(qū)們創(chuàng)立的，也是將聯(lián)機(jī)計(jì)費(fèi)采集技術(shù)作為核心競(jìng)爭(zhēng)力的公司，結(jié)合廣東式的銷售能力和靈活性，邦訊公司在計(jì)費(fèi)市場(chǎng)也開創(chuàng)了一片自己的天地。
聯(lián)創(chuàng)在創(chuàng)立的時(shí)候和政界有些聯(lián)系，后來逐漸成為一家獨(dú)立的公司。97工程的發(fā)啟者之一就是南郵，因此在南京聚集了很多優(yōu)秀的IT人才，新的公司后自然先網(wǎng)羅優(yōu)秀的人才，因此聯(lián)創(chuàng)自創(chuàng)建之日起就以其技術(shù)為核心，而聯(lián)創(chuàng)所長的技術(shù)并不是在交換側(cè)，而是在后臺(tái)處理方面。
中聯(lián)集團(tuán)好像沒有什么技術(shù)實(shí)力，主要通過走貨和集成服務(wù)獲得收益，因此才選擇合作伙伴中訊。當(dāng)年的中訊也是非?；鸬囊患夜偕蹋环矫婧袜]電部有著同根的關(guān)系，另一方面在技術(shù)方面也儲(chǔ)備了一些人才，但是官商不擔(dān)心沒有單子，所以對(duì)于項(xiàng)目沒有那種私企的態(tài)度，在真刀真槍的戰(zhàn)斗中敗下陣來也非偶然。可惜了當(dāng)年中訊很多技術(shù)高手，沒有為移動(dòng)做出更多的貢獻(xiàn)。
新大陸作為福建的一個(gè)大的IT集團(tuán)，電信行業(yè)僅是個(gè)小部門，與其他部門的收益自是沒法比。但是憑借著一撥對(duì)電信行業(yè)有感情的人（包括銷售和技術(shù)人員），也在這個(gè)市場(chǎng)上站住了腳。
與聯(lián)創(chuàng)類似，創(chuàng)智也是當(dāng)年著名的IT公司，靠著97工程起家，雖然似乎丁總并未將移動(dòng)計(jì)費(fèi)作為主力的發(fā)展方向，但是下面還是有些人非常積極地推動(dòng)的，但是最終還是沒成為移動(dòng)的合作伙伴。
新宇公司最早是作為HP的代理出現(xiàn)，也是跨行業(yè)運(yùn)作的一家SI，技術(shù)方面往往只是先儲(chǔ)備一些基礎(chǔ)的資源，待拿到單子后再找人挖角，或者重新培養(yǎng)，屬于短平快做項(xiàng)目的公司。這種風(fēng)格的SI在計(jì)費(fèi)發(fā)展的初期盛行一時(shí)，但隨著時(shí)間的推移，運(yùn)營商鼓勵(lì)廠商做長線，門檻越來越高，新宇這樣的模式輝煌不再了。
當(dāng)年的聯(lián)想還沒有分家，因此神州數(shù)碼的人當(dāng)年也屬聯(lián)想。而聯(lián)想和新宇有些類似，都是在總部項(xiàng)目中尋找進(jìn)入計(jì)費(fèi)領(lǐng)域機(jī)會(huì)的。所以，聯(lián)想的技術(shù)能力也不在于采集和批價(jià)，這對(duì)他們打省級(jí)計(jì)費(fèi)系統(tǒng)的單子來說是劣勢(shì)。而李慶宏作為技術(shù)人員，在總部泡了一兩年，對(duì)移動(dòng)的業(yè)務(wù)是非常熟悉，這是聯(lián)想當(dāng)年最大的加分因素。而商務(wù)和銷售方面，聯(lián)想的優(yōu)勢(shì)自不必說，非常之牛。但計(jì)費(fèi)系統(tǒng)的建設(shè)需要很多資源，而諸多因素導(dǎo)致聯(lián)想跑了很多省，但一次次陪綁，只是起到了完善技術(shù)方案的作用，在不懈的努力下，最后終于在遼寧摘掉了“千年老二”的帽子。
浪潮作為山東本地的企業(yè)，拿到入圍資格之后的目標(biāo)還是盯著山東這一個(gè)點(diǎn)，這方面浪潮和新大陸有些類似，初期沒有想做多大，只要讓做就ok了。
深圳現(xiàn)代也是計(jì)費(fèi)圈里的悲情人物了，當(dāng)時(shí)已經(jīng)在走下坡路的這家企業(yè)，可謂“瘦死駱駝比馬大”，最終還是在湖北找到了自己的臨時(shí)安身之所，不過后來，內(nèi)憂外患使得他早早脫離了計(jì)費(fèi)核心圈子，在大浪淘沙的過程中掉隊(duì)了。
沒在計(jì)費(fèi)入圍名單之內(nèi)而最終拿到項(xiàng)目的，自然有比較深的道行，從公司的名字就可以看出非常鮮明的地方特色。時(shí)力、立信、星亞這三家公司都是死守本地計(jì)費(fèi)地盤的廠商，別人別想進(jìn)來，我也不想出去，后來到BOSS集中化的時(shí)候，最先是星亞走出了天津，他在技術(shù)方面的看家本事是通過內(nèi)存數(shù)據(jù)庫以及獨(dú)有的其他技術(shù)特長，使計(jì)費(fèi)、帳務(wù)處理等工作效率極高，要說到計(jì)費(fèi)等數(shù)據(jù)處理的實(shí)時(shí)能力，星亞確實(shí)有兩把刷子；不過相應(yīng)的代價(jià)是系統(tǒng)的穩(wěn)定性，這點(diǎn)也給星亞后來帶來了壓力和風(fēng)險(xiǎn)，這是后話。
立信公司在廣東最初不是做IT集成的，但是當(dāng)時(shí)立信公司有一個(gè)非常好的創(chuàng)意，就是作為廣東移動(dòng)計(jì)費(fèi)系統(tǒng)的外包廠商，最初的協(xié)議我不知道，只是傳說由立信公司負(fù)責(zé)構(gòu)建和運(yùn)營廣東移動(dòng)的計(jì)費(fèi)系統(tǒng)，無論是硬件還是軟件都由立信公司負(fù)責(zé)采購和開發(fā)、集成，而廣東移動(dòng)按照話單數(shù)量向立信公司付費(fèi)，每張?jiān)拞螏追皱X之類的。其實(shí)在我看來，這種外包方式也很正常，或者說是雙方你情我愿的事情，廣東公司用交易成本替換掉了自身的組織成本，自己不用購買和維護(hù)設(shè)備，也不用養(yǎng)一批人，將計(jì)費(fèi)能力全部外包給第三方，這也是國外很多運(yùn)營商都做的事情。但到后來，有的人反對(duì)這種模式，好像主要原因是移動(dòng)大發(fā)展后一算，要給立信多少多少錢，覺得不合算，于是這種模式就沒有延續(xù)下去。其實(shí)如果一直外包下去，在經(jīng)濟(jì)方面廣東移動(dòng)并不見得吃虧，因?yàn)橘徺I硬件和開發(fā)、集成方面的費(fèi)用并不比外包出去省多少錢；但從另外一個(gè)角度看，IT支撐已經(jīng)逐漸成為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和能力，將其外包自然會(huì)有問題，所以我贊成將計(jì)費(fèi)收回來，但并不贊同當(dāng)年斷然中止與立信合作的處理方
式。
而時(shí)力做北京移動(dòng)的計(jì)費(fèi)也是有其歷史原因的，到后來，計(jì)費(fèi)系統(tǒng)越來越復(fù)雜，時(shí)力自身的規(guī)模和技術(shù)能力不再能支持越來越多的IT支撐系統(tǒng)的時(shí)候，才逐漸退出歷史舞臺(tái)。在相當(dāng)長的一段時(shí)間里，北京的移動(dòng)通信競(jìng)爭(zhēng)并不如外地激烈，因此對(duì)于計(jì)費(fèi)系統(tǒng)的需求在復(fù)雜度和能力方面的需求還不是特別高，這也給時(shí)力公司能長期存在于計(jì)費(fèi)SI圈子創(chuàng)造了條件。
所以說，計(jì)費(fèi)元年的計(jì)費(fèi)廠商是八仙過海，各有各的絕活兒，沒有特點(diǎn)和特長的公司是很難在這個(gè)領(lǐng)域生存下來的，即使一開始可能依靠關(guān)系或出奇取勝，但隨著時(shí)間的推移，能堅(jiān)持下來的公司不多，能堅(jiān)持下來的人也很少，大都是長江后浪推前浪，人才在發(fā)展過程中不斷積累、優(yōu)化，最終形成了一支相對(duì)穩(wěn)定的隊(duì)伍，在IT建設(shè)方面實(shí)踐著。
這個(gè)階段的計(jì)費(fèi)廠商主要做的工作是聯(lián)機(jī)采集和批價(jià)，很多帳務(wù)處理、營業(yè)等功能還在地市公司，因此這些方面有優(yōu)勢(shì)的廠商還沒有充分發(fā)揮自己的能量，只是在做技術(shù)儲(chǔ)備。但是不久之后，這些能力就在BOSS項(xiàng)目中成為廠商的差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)了。
可能有的朋友認(rèn)為這些都是陳年老帳，可我覺得有必要，至少在兩方面是有必要的：首先是在工作層面，溫故而知新，了解這些SI成長、發(fā)展，有的走向衰落的過程，便于我們了解和把握現(xiàn)在的情況，也幫助我們的合作伙伴避免犯類似的錯(cuò)誤，進(jìn)而推動(dòng)行業(yè)的進(jìn)步和發(fā)展。
其次在技術(shù)層面，不要看不起最基礎(chǔ)的計(jì)費(fèi)。從客戶角度來看計(jì)費(fèi)是對(duì)通信費(fèi)用的計(jì)算，但在運(yùn)營商內(nèi)部，計(jì)費(fèi)工作首先是對(duì)用戶通話或者其他通信信息進(jìn)行采集，然后才是根據(jù)業(yè)務(wù)部門制定的規(guī)則以及用戶的屬性計(jì)算相關(guān)的費(fèi)用。就象我以前在回答網(wǎng)友的評(píng)論時(shí)說過，“計(jì)費(fèi)部門是執(zhí)行部門，我們要做的就是將業(yè)務(wù)部門提出的需求實(shí)現(xiàn)，打個(gè)比方，我們是給戰(zhàn)場(chǎng)上的戰(zhàn)士們提供武器彈藥的人，但具體怎么打，那是業(yè)務(wù)部門定的。”但是無論計(jì)費(fèi)規(guī)則定成什么，計(jì)費(fèi)信息的收集是運(yùn)營商支撐系統(tǒng)的基礎(chǔ)。記得當(dāng)年曾經(jīng)和固網(wǎng)的同志們打過嘴仗，就是探討要不要對(duì)固網(wǎng)交換機(jī)改造，實(shí)現(xiàn)聯(lián)機(jī)計(jì)費(fèi)信息采集，當(dāng)時(shí)固網(wǎng)的同志就認(rèn)為，通信包月的收費(fèi)方式是趨勢(shì)，所以沒有必要再對(duì)計(jì)費(fèi)信息和通話記錄進(jìn)行采集和處理了；而我們的觀點(diǎn)認(rèn)為這些信息的采集也是為運(yùn)營商自身的運(yùn)營和管理提供服務(wù)和支持，是必須的。不知道現(xiàn)在固網(wǎng)的同志們是否已經(jīng)逐漸認(rèn)同我們的觀點(diǎn)，不過不管他們?cè)趺聪?，我們已?jīng)在做，而且在做得更深入，從我們的研究和分析來看，計(jì)費(fèi)能力恰恰是運(yùn)營商IT支撐，尤其是
業(yè)務(wù)支撐能力的基礎(chǔ)，地基打不牢，上層的應(yīng)用不會(huì)穩(wěn)的。
98年硝煙散盡，各路諸侯各有領(lǐng)地，可嘆雖然德康當(dāng)年占據(jù)了全國一半省份的聯(lián)機(jī)采集市場(chǎng)份額，但到了計(jì)費(fèi)大集中的時(shí)候，聯(lián)機(jī)采集已經(jīng)不是核心技術(shù)，因此德康丟了不少地盤。還好，后來找到了買主，將地盤、人員和技術(shù)打包賣了個(gè)好價(jià)錢之后，德康的領(lǐng)導(dǎo)和創(chuàng)始者就退出了這個(gè)圈子。股票好的時(shí)候還能留住人，后來人也走了，無論是技術(shù)還是銷售，流失了不少，最終導(dǎo)致在BOSS集中化的時(shí)候，亞信不但沒有爭(zhēng)到新的地盤，反而老地盤不斷丟失，這是后話。
計(jì)費(fèi)元年，地盤比較多的廠商好像是德康、聯(lián)創(chuàng)、思特奇、邦訊和太極得捷，每家都占了好幾個(gè)省，剩下的就幾乎是一個(gè)省一個(gè)廠商了。有的廠商拿到單子后沒有什么新的進(jìn)展，只是給客戶提供最基本的服務(wù)，不思進(jìn)??；而有的廠商則精耕細(xì)作，努力挖潛，力爭(zhēng)在一片土地上打出更多的糧食，聯(lián)想就是這樣的廠商。
前面說過，聯(lián)想經(jīng)過努力，最終在遼寧落下腳跟，李慶宏功不可沒。在完成計(jì)費(fèi)系統(tǒng)的建設(shè)后，他在當(dāng)?shù)嘏c客戶溝通得非常好，最終推動(dòng)遼寧實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)支撐系統(tǒng)省級(jí)集中化工作。從方案來看，這個(gè)集中化不是BOSS，因?yàn)檫|寧當(dāng)時(shí)的IT系統(tǒng)是分別實(shí)現(xiàn)了計(jì)費(fèi)集中、帳務(wù)集中和客服集中，但是這三個(gè)系統(tǒng)還是相互獨(dú)立的，與后來BOSS要求的“一個(gè)大系統(tǒng)”有些差異。這個(gè)項(xiàng)目的實(shí)施卻比之后的很多項(xiàng)目難度都大，作為集中化改造的前驅(qū)，雖有省公司領(lǐng)導(dǎo)的大力支持，但仍遇到很多困難和阻力，最終堅(jiān)持下來的，是李慶宏和他的團(tuán)隊(duì)，在幾度幾乎是內(nèi)無糧草、外無救兵的情況下，這三十多號(hào)人克服了很多困難，最終堅(jiān)持了下來，因此與客戶的關(guān)系，以及內(nèi)部的團(tuán)結(jié)程度遠(yuǎn)非一般的項(xiàng)目組可比，這也是后來起義成功的核心因素。
2001年移動(dòng)正要實(shí)施業(yè)務(wù)支撐系統(tǒng)改造，在屢次考察遼寧的建設(shè)成果之后，剛剛成立不久的中國移動(dòng)集團(tuán)公司就下令在全國范圍內(nèi)實(shí)施BOSS系統(tǒng)集中化改造，一場(chǎng)IT大戰(zhàn)就要爆發(fā)了。為了爭(zhēng)取資源，集思廣益，當(dāng)時(shí)無論是寫規(guī)范還是工程建設(shè)，移動(dòng)破例沒有進(jìn)行入圍，也就是說，只要省公司認(rèn)可，任何一家公司都可能成為BOSS的集成商和開發(fā)商。這充分調(diào)動(dòng)了廠商的積極性，傳統(tǒng)的計(jì)費(fèi)廠商自不必說，很多之前對(duì)移動(dòng)不感興趣或者接觸很少，但有技術(shù)背景的公司也參與其中，當(dāng)然，還有很多憑借資源優(yōu)勢(shì)來分一杯羹的廠商，江湖風(fēng)煙再起。
2001年2月至4月，2個(gè)半月的時(shí)間，中國移動(dòng)拿出了BOSS業(yè)務(wù)規(guī)范和技術(shù)規(guī)范，為這本規(guī)范做出巨大貢獻(xiàn)的是各個(gè)SI的專家。當(dāng)時(shí)已經(jīng)有的廠商實(shí)質(zhì)上退出了計(jì)費(fèi)圈，但有更多的廠商加入了進(jìn)來，當(dāng)然，也有的廠商對(duì)寫規(guī)范這事滿不在乎。我初步總結(jié)了規(guī)范編寫的幾個(gè)“之最”，順著這個(gè)提法妄加品評(píng)一下當(dāng)年的SI吧。
最具備規(guī)范編寫經(jīng)驗(yàn)的人：亞信公司的蘇希勇。無論是聯(lián)通還是移動(dòng)，甚至幾年之后，蘇希勇幾乎是亞信編寫規(guī)范的專業(yè)戶，每次寫東西都能見到他。2001年的亞信已經(jīng)有意識(shí)地向軟件開發(fā)靠攏了，而且在田總離開后，丁總和張總都在盡心盡力地希望讓亞信走上持續(xù)發(fā)展的道路；但是亞信并沒有意識(shí)到對(duì)手發(fā)生了變化，相對(duì)于傳統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)，國內(nèi)SI的仗打得不規(guī)矩，這使得仍然延續(xù)通信網(wǎng)絡(luò)集成的銷售和開發(fā)思路的亞信幾乎顆粒無收，最后只是在上海，在國慶節(jié)玩了把咸魚翻身，成功翻盤，打贏了這場(chǎng)榮譽(yù)之戰(zhàn)。經(jīng)歷了計(jì)費(fèi)和BOSS兩仗之后，亞信才真正對(duì)業(yè)務(wù)支撐這個(gè)領(lǐng)域有了深入的理解，為了支持公司轉(zhuǎn)型，亞信又收購了邦訊，終于成了業(yè)界的老大。
為BOSS做出貢獻(xiàn)最大的人：聯(lián)創(chuàng)公司的張有根。當(dāng)年的業(yè)務(wù)組的組長，現(xiàn)在已經(jīng)是聯(lián)創(chuàng)的VP了，當(dāng)年他力推的“三戶模型”最后成為移動(dòng)BOSS的核心業(yè)務(wù)模型，而正是這一業(yè)務(wù)模型適應(yīng)了移動(dòng)業(yè)務(wù)的發(fā)展，并使BOSS成為業(yè)界領(lǐng)先的業(yè)務(wù)支撐系統(tǒng)，從這個(gè)意義上來說，老張確實(shí)是為BOSS做出最大貢獻(xiàn)的人。在各地征戰(zhàn)時(shí)，聯(lián)創(chuàng)被認(rèn)為是技術(shù)特點(diǎn)突出的公司，擁有技術(shù)方面的優(yōu)勢(shì)以及對(duì)業(yè)務(wù)的熟悉、以及越來越豐富的經(jīng)驗(yàn)，以老張為代表的聯(lián)創(chuàng)的團(tuán)隊(duì)以技術(shù)和誠意征服了很多省公司，而那時(shí)的聯(lián)創(chuàng)公司管理團(tuán)隊(duì)也是以專業(yè)、團(tuán)隊(duì)合作而著稱，因此聯(lián)創(chuàng)公司成了BOSS集中化改造的大贏家之一。
最晚加入規(guī)范編寫團(tuán)隊(duì)的人：宏智公司的王棟。啟動(dòng)規(guī)范編寫的時(shí)候，宏智并不在里面，是后來銷售打聽到這個(gè)信息之后想辦法加入進(jìn)來的，而能加入進(jìn)來必須有硬通貨作為見面禮，而王棟就是這個(gè)“硬通貨”。浙大少年班畢業(yè)的王棟當(dāng)時(shí)不到30歲，卻已經(jīng)將財(cái)富、技術(shù)、權(quán)力和威望融于一身，既是宏智公司的副總裁，又是技術(shù)專家，來到項(xiàng)目組后便表現(xiàn)出非常強(qiáng)的技術(shù)實(shí)力和領(lǐng)導(dǎo)能力，被任命為技術(shù)組的組長。如果說三戶模型是老張的貢獻(xiàn)，那么王棟主導(dǎo)下的實(shí)體模型則是技術(shù)組最大的貢獻(xiàn)。宏智公司成為業(yè)務(wù)支撐系統(tǒng)開發(fā)商不是一天兩天了，這家當(dāng)年福建郵電的三產(chǎn)公司發(fā)展壯大乃至上市，創(chuàng)造了奇跡。林啟泰＋王棟這一完美的商務(wù)技術(shù)組合，使宏智公司后來居上，充分展示了老牌SI的技術(shù)和銷售能力，雖然只是在中后期參與，但是并未妨礙宏智在BOSS市場(chǎng)上呼風(fēng)喚雨，成為中國移動(dòng)的合作伙伴，可以想象，如果當(dāng)年宏智更早地參與，恐怕市場(chǎng)份額會(huì)更大。不過，幾年之后，當(dāng)年為急于上市對(duì)投資者的妥協(xié)，為幾年后宏智的內(nèi)亂埋下了禍根，直至演出了股東“雙龍會(huì)”的鬧劇
，血的教訓(xùn)為民企的發(fā)展提供了前車之鑒。
最悲情的BOSS規(guī)范參與者：太極得捷。在計(jì)費(fèi)集中化改造的時(shí)候，太極得捷占了河北、河南、陜西和寧夏4個(gè)省，而且在規(guī)范編寫過程中，太極得捷也積極參與，為BOSS建設(shè)做出了很大的貢獻(xiàn)，但在后來BOSS競(jìng)標(biāo)的時(shí)候，太極得捷居然沒有拿到一個(gè)省的項(xiàng)目；后來勉強(qiáng)在陜西堅(jiān)持了幾年，最終還是被聯(lián)創(chuàng)趕了出去，實(shí)在可惜。我認(rèn)為，太極得捷這樣的結(jié)局與公司換帥有直接關(guān)系，由于太極得捷是合資公司，因此臺(tái)灣那邊有公司老大的任命權(quán)，相對(duì)于劉金龍，韓英凱雖然在公司業(yè)績(jī)和業(yè)務(wù)方面做得出色，但是與臺(tái)灣那邊的溝通還欠火候，最終的結(jié)果證明：螳螂捕蟬，黃雀在后，老大要面對(duì)比普通員工大得多的壓力和多得多的問題，要做到業(yè)績(jī)和政治雙贏，不容易啊。
最能堅(jiān)持的SI：思特奇。前面說過，在95年的時(shí)候，思特奇就是與德康齊名的計(jì)費(fèi)廠商，能堅(jiān)持到BOSS，做到與業(yè)務(wù)支撐共同成長，做到“跟著走，不掉隊(duì)”，實(shí)屬不易。雖然在BOSS戰(zhàn)役初期受到了些損失，丟了些傳統(tǒng)的地盤，但是后來還是重整旗鼓，攻下了一些重鎮(zhèn)，依舊是中國移動(dòng)的主力合作伙伴?？陀^來說，思特奇給業(yè)界的貢獻(xiàn)不僅是系統(tǒng)，還有人才，現(xiàn)在計(jì)費(fèi)圈子里的技術(shù)人員很多都是經(jīng)思特奇培訓(xùn)和培養(yǎng)后跳出來的。沒辦法，公司規(guī)模小，只能依靠低成本運(yùn)作的方式，一分錢掰成兩半，艱苦地堅(jiān)持到現(xiàn)在，吳飛舟受的罪恐怕是財(cái)大氣粗的公司無法想象的。
總而言之，在這個(gè)圈子里都不容易，當(dāng)年寫規(guī)范的時(shí)候大家親如一家，到商場(chǎng)又代表各自的利益，殺到刺刀見紅；說不定哪一天打著打著，或者合并了，或者跳槽了，大家又是同事。見了面，啥也別說了，緣分??！
不止前面說的這幾家特點(diǎn)鮮明的SI，2001到02年的BOSS大戰(zhàn)此起彼服，精彩紛呈，令人目不暇接，幾乎每個(gè)省的BOSS選商故事，都可以寫成一套精彩的連續(xù)劇，只是其中的故事不足為外人道。所以說，最終哪怕只拿下一個(gè)省，能做BOSS已經(jīng)是非常光榮的事情了，這也對(duì)廠商積極參與的一種回應(yīng)吧。
硝煙散盡，31個(gè)省的BOSS各有歸屬，除了前面點(diǎn)評(píng)過的幾個(gè)大SI外，其他也非等閑之輩，待我一一道來。什么順序呢？按照中標(biāo)省份的長途代碼吧
第一個(gè)：北京時(shí)力，前面說了，這家公司本土化的特點(diǎn)非常鮮明，由于在北京做了計(jì)費(fèi)，于是延續(xù)到后來繼續(xù)做BOSS，故事很簡(jiǎn)單，但是為后面復(fù)雜的故事埋下了伏筆。
廣東是個(gè)特例，并未實(shí)現(xiàn)地域集中，經(jīng)幾度協(xié)調(diào)，廣東的BOSS最后由六個(gè)區(qū)域BOSS組成，并分別由三家本地公司完成，三家公司中的老大就是立信了。前面說過，立信作為一個(gè)集團(tuán)，下屬好幾家公司，其中從興主要做計(jì)費(fèi)系統(tǒng)，而誠毅則是做營帳系統(tǒng)的SI。為適應(yīng)客戶，后來立信將旗下的從興和誠毅合并成一家，而后又通過收購和競(jìng)標(biāo)等方式最終一統(tǒng)天下，作為廣東唯一的BOSS系統(tǒng)SI從競(jìng)爭(zhēng)中勝出。
星亞這家以計(jì)費(fèi)技術(shù)為特長的公司，不但在本土擊退了聯(lián)想的進(jìn)攻，打贏了保衛(wèi)戰(zhàn)，還將與天津管理模式和需求類似的重慶收入囊中，不聲不響地?cái)U(kuò)大了自己的地盤。但是好景不長，后來系統(tǒng)在穩(wěn)定性方面屢屢出現(xiàn)問題，被聯(lián)創(chuàng)抓住機(jī)會(huì)抄了老家。星亞憤而在過渡期做了些對(duì)客戶不負(fù)責(zé)任的行為，導(dǎo)致天津系統(tǒng)長時(shí)間中斷，此舉一出，也令重慶心驚膽戰(zhàn)，也開始找下家。這個(gè)時(shí)候，星亞趁著還有技術(shù)還有地盤，明智地將自己賣給華為，也算是善終了。
遼寧之后的故事就更多了，前面講過，李慶宏和他的團(tuán)隊(duì)在遼寧站穩(wěn)了腳跟，和客戶處得也相當(dāng)好，后來聯(lián)想和神州數(shù)碼分拆，神州數(shù)碼內(nèi)部機(jī)構(gòu)調(diào)整，李慶宏覺得身在外地吃虧了，就大舉義旗跟老神碼劃清界限。由于客戶站在李慶宏這邊，最終神碼只好讓步；但孤立無援的一撥技術(shù)人員不懂得公司運(yùn)作，不能長期維系，李慶宏拉隊(duì)伍想投靠的老大又變卦，就把這撥“義軍”晾在了遼寧。最后為了兄弟們，李慶宏選擇了歸順亞信，并在一年之后把地盤、守軍等都留給了亞信，主動(dòng)離開，遠(yuǎn)走南方。
可是神碼的事情還沒結(jié)束，由于遼寧的示范效應(yīng)，當(dāng)時(shí)河南已棄太極，安徽也棄了思特奇，在與原來的計(jì)費(fèi)廠商離婚后，選擇神碼作為BOSS集成商，這個(gè)時(shí)候電信團(tuán)隊(duì)的主力已經(jīng)叛逃，神碼只能拆東墻補(bǔ)西強(qiáng)，臨時(shí)從內(nèi)部其他行業(yè)抽調(diào)人員，或者借助當(dāng)?shù)氐馁Y源臨時(shí)扛著。還好，2000年從思特奇揭竿而起的劉能發(fā)等人，自己?jiǎn)胃梢欢螘r(shí)間后發(fā)展不好，正想回歸，因此兩邊很快達(dá)成協(xié)議，當(dāng)年思特奇的主力部隊(duì)現(xiàn)在成了神碼做BOSS的主力。造化弄人，幾年之后，神碼和思特奇又通過資本運(yùn)作方式聯(lián)合，成為了一家公司，經(jīng)過多年的摸爬滾打，在當(dāng)年誓不兩立的對(duì)頭走到一起的時(shí)候，大家還能說什么呢？
除了宏智，在BOSS領(lǐng)域出現(xiàn)的新面孔就要算是陸和了。這家在濟(jì)南注冊(cè)的公司，機(jī)緣巧合地接了河北某地市營帳系統(tǒng)，而后由于其良好的服務(wù)、突出的技術(shù)表現(xiàn)以及與合作伙伴良好關(guān)系等因素，陸和作為一匹黑馬，戰(zhàn)勝了太極成為河北BOSS的集成商，而后又再接再厲，將這一模式復(fù)制到了寧夏。兩個(gè)省BOSS單子對(duì)于陸和這等規(guī)模的廠商來說，應(yīng)該是輝煌的勝利；但實(shí)際情況并非如此，由于公司規(guī)模小，議價(jià)能力比較弱，因此在別人眼里看似香餑餑的BOSS，對(duì)于陸和確實(shí)雞肋，工作做了不少，成本不比別人低多少，但收益卻不大，還背了不少罵名，最后老姜也終于決定趁著有兩個(gè)省的地盤，也把公司出售給了華為。
應(yīng)該說，華為在這兩次收購中收獲頗豐，不僅拿到了地盤，而且還收購了很多優(yōu)秀的技術(shù)人員，星亞的計(jì)費(fèi)和陸和的帳務(wù)系統(tǒng)都是非常出色而高效的，而計(jì)費(fèi)和帳務(wù)正是BOSS的核心模塊，這些獨(dú)門絕技與華為自身的技術(shù)積累結(jié)合，對(duì)其今后的發(fā)展非常有好處。關(guān)于華為，我會(huì)在后面單獨(dú)寫一篇，探詢?nèi)A為進(jìn)入業(yè)務(wù)支撐領(lǐng)域的目的。
其他幾家公司之前大都評(píng)論過了，BOSS1.0基本在2003年完成建設(shè)，之后的BOSS1.5給廠商洗牌的機(jī)會(huì)，欲知后事如何，且聽下回分解。
BOSS1.0集中化改造大戰(zhàn)之后，全網(wǎng)實(shí)現(xiàn)了BOSS1.0，但這并不意味著集成商之間以及集成商與運(yùn)營商之間的博弈結(jié)束，在經(jīng)營分析系統(tǒng)（關(guān)于經(jīng)分，我現(xiàn)在不想評(píng)述，再過幾年吧，合適的時(shí)候我會(huì)再談經(jīng)分系統(tǒng)的發(fā)展史）發(fā)起一輪新的建設(shè)，SI紛紛為新興市場(chǎng)爭(zhēng)斗的掩蓋下，BOSS的SI格局在平靜中醞釀地震般的動(dòng)蕩。
這種動(dòng)蕩是多種因素造成的。
當(dāng)年SI進(jìn)入BOSS領(lǐng)域的目的不一，想干一票走人的SI是無法長期在這個(gè)圈子生存下去的，所以大部分做短線的廠商都無法拿到BOSS單子；但是這個(gè)領(lǐng)域的周期似乎過長了，廠商不可能進(jìn)行無限制無限期的投入。隨著運(yùn)營商對(duì)SI的要求越來越苛刻，中小規(guī)模的SI受經(jīng)濟(jì)因素的制約越來越大，當(dāng)年拆兌或者承諾的一些資金不能長期為繼，養(yǎng)了一幫人為一兩個(gè)省做服務(wù)，客戶倒是滿意了，但公司越來越養(yǎng)不起這撥人，因此小公司萌生退意是非常正常的。而對(duì)于大廠商來說，在與BOSS的磨合期結(jié)束后，站穩(wěn)了腳跟，應(yīng)對(duì)了第一輪的沖擊后，當(dāng)然希望發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)，拿到更多的地盤，來攤薄成本，因此有強(qiáng)烈的擴(kuò)大規(guī)模的積極性。
再從省公司的角度來看，當(dāng)年選商的決策因素也是有差異的。有的省希望找大廠商，認(rèn)為大廠商有保障。有的省則傾向于選擇小的廠商，做出這一選擇的省有兩種考慮模式：一是覺得BOSS不重要，找個(gè)SI就能做，這樣自然關(guān)系等因素要多考慮些；另一種恰恰相反，充分認(rèn)識(shí)到IT支撐系統(tǒng)的價(jià)值和特點(diǎn)，不但覺得BOSS很重要，還意識(shí)到BOSS的關(guān)鍵不在于建設(shè)和產(chǎn)品，更在于服務(wù)，因此在決策的時(shí)候考慮到，大廠商服務(wù)的省份多，對(duì)某一個(gè)省的支持力度要弱于那些只做一個(gè)省BOSS的廠商，所以愿意選擇對(duì)自己支持服務(wù)更到位的合作伙伴。但隨著時(shí)間的推移，選擇小廠商的省公司有的是領(lǐng)導(dǎo)的觀念逐漸發(fā)生了轉(zhuǎn)變，有的是擔(dān)心小廠商無法長期提供支持服務(wù)，結(jié)合BOSS規(guī)模越來越大，大廠商的優(yōu)勢(shì)逐漸凸現(xiàn)出來，逐漸客戶對(duì)于SI進(jìn)行整合也持積極的態(tài)度了。
其實(shí)這些都是總部業(yè)務(wù)支撐主管部門希望看到。因?yàn)閺目偛靠葱〉腟I不適合作為中國移動(dòng)未來的長期合作伙伴，但強(qiáng)扭的瓜又不甜，所以只能通過政策引導(dǎo)SI和省公司認(rèn)識(shí)到BOSS的特點(diǎn)，在適當(dāng)時(shí)候推動(dòng)SI整合以及省公司更換合作伙伴的工作，必要時(shí)出面幫省公司協(xié)調(diào)資源問題，以四兩撥千斤的方式引導(dǎo)，最終達(dá)到目的。為了配合SI整合，總部適時(shí)地推出BOSS1.5，而且提出“統(tǒng)一版本”的要求，于是SI整合的大幕拉開了。
記得亞信收購邦訊是在BOSS1.0建設(shè)過程中就開始了，之后又在遼寧收編了神碼的隊(duì)伍，連地盤帶人員改換了門庭，然后到BOSS1.5的時(shí)候，變化就更多，更大了。新宇在吉林被思特奇替掉，山東浪潮被華為接替，天津從星亞換成了聯(lián)創(chuàng)，宏智內(nèi)亂后，湖北和青海被華為和聯(lián)創(chuàng)瓜分。為了增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力，并購等保團(tuán)取暖的行為也越來越多，華為收購星亞和陸和后，對(duì)BOSS的投入和期望值都越來越高，立信好不容易在廣東一統(tǒng)天下，把其他SI趕了出去，只落得與華為平分廣東的局面。而思特奇與神碼的合并為這輪調(diào)整基本劃上了句號(hào)，“四大寡頭”SI占據(jù)了三分之二以上的市場(chǎng)份額，隨不一定是最優(yōu)，但SI布局的合理性確實(shí)大大提高。雖然SI大整合出現(xiàn)了一些人員跳槽的現(xiàn)象，但是專業(yè)技術(shù)人員依然大部分留在這個(gè)圈子里，這也是系統(tǒng)能穩(wěn)定運(yùn)行和發(fā)展的基礎(chǔ)。
除了前面列出的一些案例之外，即使SI與運(yùn)營商的合作關(guān)系沒有發(fā)生變化，但是也曾經(jīng)有很多危機(jī)和故事的。開玩笑地說，幾家大的SI都是一頭頭兀鷲，而且都身強(qiáng)體壯，如果誰在哪個(gè)省出現(xiàn)了些問題，其他幾只就會(huì)飛到身邊，盯著看有沒有機(jī)會(huì)。在這個(gè)省是被攻擊的對(duì)象，在另外一個(gè)省卻又在攻擊別的體弱的對(duì)手，而大家年終參加移動(dòng)舉辦的招待會(huì)時(shí)還情同手足，聯(lián)合起來與運(yùn)營商博弈，這種局面著實(shí)有趣。
在通過BOSS1.5整合SI的時(shí)候，兩個(gè)新面孔非常值得業(yè)界關(guān)注，一個(gè)是華為，一個(gè)是HP，這兩個(gè)巨無霸的到來必定會(huì)在BOSS的SI發(fā)展歷史上寫下濃厚的一筆，下面我分別說說這兩個(gè)SI。
HP和華為誰更早介入BOSS？對(duì)于沒有參與BOSS建設(shè)過程的人來說這個(gè)問題很難回答，據(jù)我的印象華為要晚些，但是在BOSS1.0剛開始建設(shè)的時(shí)候，華為的一些部門和人員就表現(xiàn)出一定程度的關(guān)注，但是那個(gè)時(shí)候，我們并不希望華為進(jìn)來作為BOSS的SI家族中的一員，為什么？原因很簡(jiǎn)單。與國內(nèi)其他SI相比，華為非常強(qiáng)大而強(qiáng)勢(shì)，如果加入到SI爭(zhēng)奪省公司地盤的戰(zhàn)斗，恐怕鮮有對(duì)手；即使初期一些SI能占些地盤，華為也有能力依靠在技術(shù)和市場(chǎng)上的優(yōu)勢(shì)，以及價(jià)格戰(zhàn)能力翻過來。還有華為一旦獲得了比較大的市場(chǎng)份額，華為的人才優(yōu)勢(shì)還會(huì)引發(fā)SI人員的流失，業(yè)務(wù)支撐成了單一廠商主導(dǎo)的一言堂，不但業(yè)務(wù)支撐在業(yè)界所獲取的資源數(shù)量會(huì)減少，恐怕總部對(duì)業(yè)務(wù)支撐的規(guī)劃以及后續(xù)的演進(jìn)也會(huì)遇到一定程度的阻擊。因此，從總部BOSS主管部門的角度來看，也不希望華為在2001年就成為BOSS的開發(fā)商，這個(gè)時(shí)機(jī)最后再滯后些。
2002年起，華為開始在業(yè)務(wù)支撐領(lǐng)域活躍了，不僅在省公司采取了些行動(dòng)，更多地是開始與總部業(yè)務(wù)支撐主管部門接觸和交流。然而在這個(gè)階段，華為在技術(shù)方面是非常強(qiáng)勢(shì)的，往往提出非常有特色的技術(shù)解決方案，而這些方案總是與移動(dòng)總的技術(shù)思路有些差異，在經(jīng)營分析系統(tǒng)入圍失敗后，華為與移動(dòng)業(yè)務(wù)支撐第一次嘗試性的合作以失敗而告終。而華為作為TMF比較早的成員，在TMF領(lǐng)域的積極參與也沒有太多打動(dòng)移動(dòng)總，雙方在規(guī)劃層面始終是各執(zhí)一詞，合作缺乏基礎(chǔ)。
隨著移動(dòng)業(yè)務(wù)支撐對(duì)華為客服和智能網(wǎng)這兩個(gè)龍頭產(chǎn)品線的威脅越來越大，華為又在著重考慮進(jìn)入移動(dòng)業(yè)務(wù)支撐領(lǐng)域的可行性問題，而山東成了這種合作的突破口。當(dāng)時(shí)浪潮只做山東一個(gè)省的BOSS，而且越來越力不從心，山東公司的領(lǐng)導(dǎo)也意識(shí)到要和更大規(guī)模、更強(qiáng)技術(shù)實(shí)力的廠商合作。一次偶然的機(jī)會(huì)，山東的領(lǐng)導(dǎo)到華為公司考察，華為在介紹產(chǎn)品線的時(shí)候，提出了自己對(duì)于BOSS的理解，意外地得到了客戶的高度認(rèn)可，有趣的是，這個(gè)方案正是華為在對(duì)移動(dòng)總的方案消化理解后，以比較符合移動(dòng)總的想法拿出來的，因此華為也意識(shí)到與移動(dòng)總部在技術(shù)路線上保持一致的重要性。在這次考察后不久，華為就得到了承擔(dān)山東CRM，也就是說與浪潮共享BOSS的機(jī)會(huì)。
雖然獲得了進(jìn)入BOSS的機(jī)會(huì)，但是此時(shí)的華為內(nèi)部還沒有形成業(yè)務(wù)支撐集成商的氛圍，很多華為的人，尤其是華為的領(lǐng)導(dǎo)，希望將智能網(wǎng)等通信設(shè)備的開發(fā)、銷售和運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)復(fù)制到業(yè)務(wù)支撐領(lǐng)域，強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品化和規(guī)范管理，而這與BOSS的特點(diǎn)不匹配；另一方面對(duì)于總部業(yè)務(wù)支撐的規(guī)劃思路，華為還時(shí)常出些小想法，因此這個(gè)階段華為與業(yè)務(wù)支撐的合作有些磕磕絆絆，而這當(dāng)中最難受的應(yīng)該是做BOSS的技術(shù)人員和中層管理人員，在客戶和公司之間受著夾板氣，即使后來趁著宏智事件的機(jī)會(huì)又吃進(jìn)了湖北，這種局面還是沒有最終改變。
個(gè)人認(rèn)為華為的風(fēng)格發(fā)生改變是在收購陸和和星亞前后的時(shí)間里，而收購只是表現(xiàn)的現(xiàn)象，而根本原因在于公司內(nèi)部對(duì)介入業(yè)務(wù)支撐觀念和目的的改變。以小人之心揣度任老大的思想：進(jìn)入二十一世紀(jì)之后，華為公司在通信基礎(chǔ)網(wǎng)的技術(shù)方面已經(jīng)到達(dá)了一個(gè)相當(dāng)?shù)母叨?，通信網(wǎng)絡(luò)的生產(chǎn)和運(yùn)營能力不輸給國外的諸多老牌公司，而在價(jià)格方面往往占有比較大的優(yōu)勢(shì)，利用這樣的優(yōu)勢(shì)，華為在海外市場(chǎng)突圍成功，并不斷擴(kuò)大戰(zhàn)果。但是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不會(huì)坐以待斃，通信廠商的合并以及降低利潤空間等行為在一定程度上削弱了華為在海外市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)能力，如果這個(gè)時(shí)候華為不改變策略，不但難以繼續(xù)擴(kuò)大戰(zhàn)果，而且剛剛打下的江山也會(huì)有危機(jī)出現(xiàn)。這個(gè)時(shí)候業(yè)務(wù)支撐的進(jìn)展給華為帶來了新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，對(duì)于一些新興運(yùn)營商來說，光把網(wǎng)絡(luò)搭建起來是沒有意義的，還要依靠運(yùn)營才能獲得收益；而運(yùn)營商的運(yùn)營能力則是設(shè)備廠商很難涉及的。中國移動(dòng)已經(jīng)逐漸成長為全球最大的移動(dòng)運(yùn)營商，而移動(dòng)取代固網(wǎng)也是業(yè)界的趨勢(shì)，這樣移動(dòng)擁有著相對(duì)先進(jìn)的生產(chǎn)力，而這樣的企業(yè)對(duì)運(yùn)營的要求也是全球數(shù)一數(shù)二
的。對(duì)于華為來說，在國內(nèi)承接中國移動(dòng)的BOSS，就意味著接觸到了中國移動(dòng)的運(yùn)營，將這樣的能力作為華為的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，可以幫助華為在海外市場(chǎng)與諾基亞、愛立信這些公司競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，獲得非常突出的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：你們只能幫運(yùn)營商搭建一個(gè)通信網(wǎng)，我們不但可以幫你搭建通信網(wǎng)絡(luò)，還可以將先進(jìn)的運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)復(fù)制和轉(zhuǎn)移給新興市場(chǎng)，而這種能力是可以給華為的通信網(wǎng)設(shè)備帶來銷售機(jī)會(huì)甚至溢價(jià)的。由此可以得出這樣的結(jié)論：通過介入中國移動(dòng)的業(yè)務(wù)支撐網(wǎng)，可以給華為通信設(shè)備在海外的銷售帶來獨(dú)特的幫助和支持，因此華為在業(yè)務(wù)支撐領(lǐng)域的投入就有了充分的理由和目的。
以上分析也許是本人臆斷，但是如果我是華為的員工，我也會(huì)給老總提供這樣的建議的，以支撐網(wǎng)帶動(dòng)通信網(wǎng)的銷售，對(duì)華為這樣的企業(yè)來說是非常好的事情。但是對(duì)于中國移動(dòng)來說，當(dāng)年不希望華為進(jìn)來，現(xiàn)在華為進(jìn)來，對(duì)行業(yè)會(huì)產(chǎn)生多大的影響呢？
到BOSS1.5的時(shí)候，國內(nèi)的其他SI已經(jīng)逐漸成長起來，尤其是亞信、聯(lián)創(chuàng)和思特奇，在公司內(nèi)部管理、技術(shù)實(shí)力等方面都有了長足的進(jìn)步，而且在業(yè)務(wù)支撐領(lǐng)域先發(fā)優(yōu)勢(shì)是不能忽略的，如果不是原來的SI犯大錯(cuò)誤，客戶還是不愿意輕易替換BOSS廠商的，也就是說，BOSS的SI已經(jīng)有了一定程度的防御能力，輕易不會(huì)出現(xiàn)某個(gè)廠商一統(tǒng)天下的情況。另一方面，華為對(duì)業(yè)務(wù)支撐的理解越深入，也就越能意識(shí)到與移動(dòng)總部業(yè)務(wù)支撐規(guī)劃保持一致的重要性，這樣也就不會(huì)與移動(dòng)的發(fā)展思路出現(xiàn)根本性分歧，合作發(fā)展成了雙方的共識(shí)，就好辦了。
事實(shí)也是如此，在華為與移動(dòng)總部合作大于分歧之后，先是在地盤上有了擴(kuò)展，之后又在建設(shè)方案、管理方法、甚至商務(wù)模式等方面嘗到了甜頭，原先擔(dān)心被吃掉的智能網(wǎng)、客服系統(tǒng)也有了合理的出路，更重要的是在向海外擴(kuò)展的道路上，得到了移動(dòng)大力的鼓勵(lì)和支持。一開始華為為香港sunday提供3G計(jì)費(fèi)方案的時(shí)候，是作為通信設(shè)備的附屬拿到單子的；最近華為軟件已經(jīng)獨(dú)立為荷蘭電信提供計(jì)費(fèi)和業(yè)務(wù)支撐解決方案，這確實(shí)是國人的驕傲，我們也為華為高興和自豪！
當(dāng)然，在移動(dòng)與華為打打合合的過程中，避免不了磕磕絆絆的一些故事，因此華為內(nèi)部也有很多員工和領(lǐng)導(dǎo)成了死在沙灘上的前浪。也讓我對(duì)他們表示致敬，如果沒有他們的努力，業(yè)務(wù)支撐走不到今天。因?yàn)檎怯捎谌A為的出現(xiàn)，國內(nèi)的其他SI才更加打起精神為客戶做好服務(wù)和支撐，小心翼翼地避免錯(cuò)誤，不給華為以機(jī)會(huì)。所以說華為是放進(jìn)魚群的一條吃魚的魚，從某種意義上來說，正是因?yàn)橛辛怂拇嬖冢苿?dòng)的業(yè)務(wù)支撐才生氣勃勃，螺旋式的穩(wěn)步前進(jìn)。
相對(duì)于華為，HP進(jìn)入業(yè)務(wù)支撐領(lǐng)域的波折相對(duì)少得多，最早是從在總部進(jìn)行技術(shù)研討和交流開始的。98年總部進(jìn)行全國漫游計(jì)費(fèi)結(jié)算三期工程的招標(biāo)時(shí)，開始HP作為硬件設(shè)備供應(yīng)商參與，后來為了拿單的需要，調(diào)了當(dāng)時(shí)在新加坡的咨詢和集成部門資源，在IBM的咨詢和集成部門不愿加入競(jìng)爭(zhēng)的情況下，HP最終承接計(jì)費(fèi)三期工程，成為移動(dòng)業(yè)務(wù)支撐的SI。
由于在總部主動(dòng)地參與業(yè)務(wù)支撐的規(guī)劃，因此HP逐漸發(fā)揮了咨詢商的價(jià)值，對(duì)中國移動(dòng)業(yè)務(wù)支撐的規(guī)劃和發(fā)展做出了積極的貢獻(xiàn)。在省級(jí)BOSS完成集中化改造之后，總部也在考慮如何實(shí)施一級(jí)BOSS的建設(shè)。由于總部的系統(tǒng)是不直接接觸客戶的，所以理論上大家理解省BOSS的建設(shè)模式和定位與一級(jí)BOSS有著非常大的差異，那么一級(jí)BOSS應(yīng)該具備什么樣的業(yè)務(wù)支撐能力，支持哪些業(yè)務(wù)呢？經(jīng)過長期的討論和研究，HP結(jié)合他們?cè)诳偛抗ぷ鞫嗄甑慕?jīng)驗(yàn)，創(chuàng)造性地提出了借鑒金融IT系統(tǒng)架構(gòu)和技術(shù)建立兩級(jí)系統(tǒng)實(shí)時(shí)通道的想法，經(jīng)過一段時(shí)間的努力，一級(jí)BOSS建成，不過上面跑的業(yè)務(wù)還不多，又在各方努力之下，一級(jí)BOSS逐漸逐漸發(fā)揮出了應(yīng)有的作用。經(jīng)過這個(gè)項(xiàng)目，HP的咨詢和集成團(tuán)隊(duì)得到了很大的鍛煉，這個(gè)項(xiàng)目的成功當(dāng)然會(huì)引發(fā)HP對(duì)其在BOSS領(lǐng)域繼續(xù)擴(kuò)張產(chǎn)生更多的想法。
這個(gè)時(shí)候，一個(gè)非常好的機(jī)會(huì)出現(xiàn)了，隨著BOSS的重要性越來越得到高層領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)注，北京移動(dòng)對(duì)時(shí)力做的BOSS越來越擔(dān)憂，越來越多的人意識(shí)到北京的BOSS替換只是時(shí)間問題，因此諸多SI和設(shè)備制造商都圍繞北京的BOSS開展了工作。當(dāng)北京移動(dòng)最終選擇豪華的套裝軟件作為業(yè)務(wù)支撐核心部件時(shí)，很多人都大跌眼鏡，這意味著很多SI和廠商已經(jīng)失去了機(jī)會(huì)，而國內(nèi)純套裝的業(yè)務(wù)支撐系統(tǒng)建設(shè)模式是大膽的嘗試，也給BOSS建設(shè)拓展了新的思路。初期北京移動(dòng)先選擇SIEBEL作為CRM核心軟件，亞信做集成，按照規(guī)劃應(yīng)分三期完成CRM的建設(shè)，到CRM三期的時(shí)候，就需要與BOSS對(duì)接了。而這個(gè)時(shí)候，HP旁邊已經(jīng)有了洋派的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，IBM、埃森哲都對(duì)這個(gè)項(xiàng)目超感興趣，經(jīng)過一番激烈的較量，最終HP拿到了這個(gè)項(xiàng)目，不過當(dāng)HP為拿到這個(gè)項(xiàng)目而慶賀的時(shí)候，恐怕很少有人會(huì)預(yù)見到這個(gè)項(xiàng)目將面臨多大的困境。
與HP合作的是AMDOCS，世界頂級(jí)的電信計(jì)費(fèi)軟件廠商。如果讓以色列人自己說，他們更愿意說自己是SI，于是在一個(gè)項(xiàng)目中除了被ORACLE收購的SIEBEL外，有三個(gè)SI，那么當(dāng)業(yè)務(wù)需求變更的時(shí)候，從利益來看誰都想上，從風(fēng)險(xiǎn)來說都想閃，出了問題和矛盾都有理由指責(zé)別人，這可苦壞了客戶，因?yàn)檫@種模式下，實(shí)際的集成者變成了北京移動(dòng)，北京移動(dòng)要協(xié)調(diào)各方的利益和關(guān)系，所以雖然北京的業(yè)務(wù)需求不及其他省復(fù)雜，但是項(xiàng)目實(shí)施的難度卻比其他省公司大得多，吃螃蟹需要勇氣，也需要實(shí)力。還好，北京移動(dòng)挺過來了，亞信挺過來了，HP挺過來了，雖說大家為這個(gè)項(xiàng)目付出了太多，但這個(gè)項(xiàng)目給業(yè)務(wù)支撐領(lǐng)域的探索和嘗試對(duì)行業(yè)的貢獻(xiàn)是別的項(xiàng)目不可比擬的。
北移項(xiàng)目中HP的C（咨詢）和I（集成）都得到了鍛煉，接下來是繼續(xù)做I還是只將自己的關(guān)注點(diǎn)聚焦在C上，就看赫德與PP符的新政如何設(shè)計(jì)了。
終于趕在出國前將這個(gè)連載寫完了，心中的感慨不但沒有因此而減少，相反又激起了我更多的回憶。有的朋友可能會(huì)覺得回顧這些歷史沒有意義，但是不管大家愿不愿意看，我還是希望自己將這些記錄下來，留給未來，給以后的規(guī)劃人員和決策者一些參考。
為什么我會(huì)對(duì)這些歷史和故事歷歷在目，首先是因?yàn)槲沂沁@些事件的親歷者，耳聞目睹了IT圈里的是是非非，起起落落，更深知在這個(gè)圈子生存和發(fā)展的艱辛?？陀^來說，能堅(jiān)持下來的人和公司不多，以為太不容易了，期間看到太多的公司從誕生，到成長，到輝煌，再到消逝的全過程，曾雄心勃勃，也曾心灰意冷，最終能證明對(duì)與錯(cuò)的是時(shí)間，所以前世不忘，后世之師。再者，從95年到現(xiàn)在，除了99年10月份到2001年初期間去其他部門工作一段時(shí)間之外，我在總部已經(jīng)做了十?dāng)?shù)年的業(yè)務(wù)支撐規(guī)劃和管理，是業(yè)務(wù)支撐發(fā)展的策劃者之一，對(duì)這個(gè)部門、這個(gè)專業(yè)的感情讓這些年業(yè)務(wù)支撐的發(fā)展刻在我的記憶里，他是我生命中的一部分。還有，就是我自己是個(gè)喜歡總結(jié)和觀察的人，總在這些事件中尋找規(guī)律，希望在做未來規(guī)劃時(shí)能這些規(guī)律會(huì)提供一些借鑒和指導(dǎo)。
時(shí)間會(huì)證明一切。現(xiàn)在的熱門話題過了幾年之后還有多少熱度？還有多少人關(guān)注？不負(fù)責(zé)任的炒做、過分關(guān)注眼球效應(yīng)，使大家迷失了方向，很多人只關(guān)注什么是錯(cuò)的，不去關(guān)心什么是正確的，如果陷入無限制的討論中，我們只能停滯不前，這樣有多大的意義呢？也許有很多人說出了自己的觀點(diǎn)和意見，那么這些觀點(diǎn)是否禁得住時(shí)間的考驗(yàn)?zāi)?？這幾天又看見一些“專家”、“學(xué)者”討論電信改革的問題，其中很多人認(rèn)為應(yīng)該拆分中國移動(dòng)，我想問的是：當(dāng)年主張通過拆分中國電信實(shí)現(xiàn)電信改革的人，現(xiàn)在還有多少敢于站出來評(píng)論自己當(dāng)年的觀點(diǎn)的？一個(gè)觀點(diǎn)是否正確要對(duì)得起良心，更要能禁得住時(shí)間的考驗(yàn)，希望發(fā)言的專家們能意識(shí)到這一點(diǎn)，珍惜自己的信譽(yù)和發(fā)言權(quán)。再這樣下去，移動(dòng)還敢發(fā)展么？做得再好，你再大，就拆你。如果這種槍打出頭鳥的模式延續(xù)下去，還有誰會(huì)主動(dòng)地積極地發(fā)展自己呢？國企的發(fā)展機(jī)制和環(huán)境是比較特殊的，出個(gè)中國移動(dòng)不容易，別用吐沫和紅眼整死他。
回顧業(yè)務(wù)支撐的規(guī)劃也是希望告訴大家，世上本沒有路，思考得多了，也就從中找到一條發(fā)展之路。我不敢說移動(dòng)走的業(yè)務(wù)支撐發(fā)展之路是唯一正確的道路，但至少可以說，這條路是能走通的。移動(dòng)業(yè)務(wù)支撐發(fā)展還有個(gè)非常重要的經(jīng)驗(yàn)和體會(huì)，離不開合作伙伴，離不開資源的合理分配和調(diào)用產(chǎn)生的作用，合作伙伴之間既有競(jìng)爭(zhēng)又有合作，技術(shù)人員相互啟發(fā)，充分利用社會(huì)研發(fā)資源才使得移動(dòng)的業(yè)務(wù)支撐不斷前行，通過移動(dòng)的發(fā)展帶動(dòng)行業(yè)的進(jìn)步，這也是企業(yè)責(zé)任感的體現(xiàn)。
移動(dòng)的BOSS走到今天，得益于眾多SI的支持和幫助，即使有的SI已經(jīng)不在了，但是他們對(duì)于技術(shù)的積累和貢獻(xiàn)仍然至今還服務(wù)于業(yè)務(wù)支撐。這也客觀造成了移動(dòng)BOSS的SI門檻越來越高，如果不是HP和華為這樣的實(shí)力派廠商，恐怕很難進(jìn)入這個(gè)圈子。而外面的SI看著BOSS廠商穩(wěn)定的維護(hù)費(fèi)用收入眼紅，也有很多廠商試圖進(jìn)入BOSS圈子，但是沒有過多長時(shí)間（一般SI也無法為項(xiàng)目進(jìn)行無限期的投入的），也就堅(jiān)持不下去，退出了，不再努力了。所以從這個(gè)意義來說，時(shí)間也是阻隔SI進(jìn)入BOSS圈子最難逾越的門檻，能一直堅(jiān)持下去的才是最終的勝利者。
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