蒙牛信息化尋求再突破
蒙牛作為我國乳品行業(yè)的龍頭企業(yè)，在過去的多年間進(jìn)行了大量的信息化工作，曾經(jīng)在很大程度上為蒙牛的快速發(fā)展立下汗馬功勞。但是，當(dāng)集團(tuán)首席信息官楊小波面對(duì)這家年銷售收入逾數(shù)百億元的企業(yè)時(shí)，他發(fā)現(xiàn)，企業(yè)規(guī)模的快速成長(zhǎng)已經(jīng)將原有的信息系統(tǒng)拋在了后面，由于缺乏規(guī)劃，在成長(zhǎng)過程中陸續(xù)建立起來的諸多系統(tǒng)難以滿足集團(tuán)的發(fā)展需要。
“實(shí)際上，出現(xiàn)這種狀況是在所難免的，因?yàn)槊膳５某砷L(zhǎng)速度太快了，這是幾年前很多人都難以預(yù)料的，”楊小波說：蒙牛和許多本土成長(zhǎng)起來的大型企業(yè)集團(tuán)一樣，都采用事業(yè)部制的管理模式，目前有常溫、低溫和冰淇淋三個(gè)主要的事業(yè)本部。之前，各個(gè)事業(yè)部都分別建各自信息系統(tǒng)，相互之間分割非常嚴(yán)重，即使是在同一個(gè)事業(yè)部?jī)?nèi)，由于業(yè)務(wù)的快速發(fā)展，也不斷建設(shè)了許多系統(tǒng)，相互之間也是割裂開的。
因此，楊小波說：“這種相互割裂的系統(tǒng)，使得集團(tuán)難以在宏觀層面上掌握各個(gè)業(yè)務(wù)單元的運(yùn)營(yíng)情況，數(shù)據(jù)無法共享，而且難以實(shí)現(xiàn)整合供應(yīng)鏈所帶來的效益。”同時(shí)，由于系統(tǒng)眾多，在蒙牛數(shù)千用戶的壓力下，系統(tǒng)性能和速度都大受影響。
在這樣的背景下，蒙牛提出了對(duì)系統(tǒng)進(jìn)行整合的設(shè)想。據(jù)介紹，這項(xiàng)改造工程將持續(xù)三—五年，其中首先整合的就是分銷系統(tǒng)模塊，而分銷正是蒙牛作為一個(gè)快速消費(fèi)品制造企業(yè)運(yùn)營(yíng)的基礎(chǔ)，同時(shí)也是企業(yè)最緊急、個(gè)性化最強(qiáng)的模塊，相對(duì)于國外企業(yè)來講，是中國特色最突出的部分。因此，楊小波在采訪中頗有感觸地說：“系統(tǒng)整合方向是關(guān)鍵!”
在選型問題上，楊小波一再強(qiáng)調(diào)：“我們不談過多的理論，不談概念，只談實(shí)際效果。”
楊小波：“蒙牛供應(yīng)鏈系統(tǒng)只能在成熟的系統(tǒng)框架模型下進(jìn)行定制”
也就是一套系統(tǒng)的構(gòu)架和業(yè)務(wù)模型框架要能夠適應(yīng)超級(jí)企業(yè)集團(tuán)的需要。
在選型過程中，蒙牛深入比較和分析了國內(nèi)外知名軟件廠商，但是，蒙牛在中國市場(chǎng)環(huán)境下發(fā)展起來的業(yè)務(wù)有許多實(shí)用但卻具有鮮明個(gè)性化色彩的需求是產(chǎn)品化方案難以實(shí)現(xiàn)的，楊小波說：“決不要因?yàn)橐惶紫到y(tǒng)而影響公司的業(yè)務(wù)和發(fā)展，我們要解決眼前的矛盾同時(shí)兼顧長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的靈活性，而不會(huì)采用實(shí)施周期很長(zhǎng)很復(fù)雜的系統(tǒng)，或者說只能用起來一部分模塊的系統(tǒng)，國外廠商最大的弱項(xiàng)是不會(huì)為企業(yè)修改他的基礎(chǔ)平臺(tái)的，或者說令人無法忍受的響應(yīng)速度，這會(huì)導(dǎo)致蒙牛受制于人，這樣的項(xiàng)目不可控。”在蒙牛集團(tuán)內(nèi)部，這種特點(diǎn)就表現(xiàn)為常溫和低溫事業(yè)部就存在完全不同的業(yè)務(wù)管理模式。
類似這種由于企業(yè)成長(zhǎng)過程中的特殊原因遺留下來的特殊的業(yè)務(wù)模式在蒙牛各事業(yè)部中廣泛存在，這些都不是短時(shí)間內(nèi)能夠改變的。而標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品適應(yīng)業(yè)務(wù)的能力卻很弱，只能是業(yè)務(wù)適應(yīng)軟件，在楊小波看來，讓業(yè)務(wù)去適應(yīng)軟件是一件高風(fēng)險(xiǎn)的事情，變革要漸進(jìn)，這些年弄清楚了ERP的思想后要結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況去實(shí)現(xiàn)、逐漸進(jìn)行流程優(yōu)化，欲速則不達(dá)。
最終蒙牛從四家廠商中選擇了一家能夠在軟件整個(gè)生命周期里提供貼身的個(gè)性化定制開發(fā)服務(wù)的供應(yīng)商。“我們也很看重他們已經(jīng)實(shí)施過的成功案例，一個(gè)系統(tǒng)有 6000個(gè)以上用戶在使用時(shí)這就很說明了問題。”楊小波補(bǔ)充道， “這樣選型降低了很大的風(fēng)險(xiǎn)，我們?cè)谌魏螘r(shí)候都要抓住主要矛盾”。
牛奶和豬肉同屬快速消費(fèi)品。在對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)的把握上，楊小波和雙匯集團(tuán)CIO劉小兵觀點(diǎn)一致。那就是，無論蒙牛還是雙匯，都是典型的“兩頭大中間小”的啞鈴型企業(yè)。在集團(tuán)的整個(gè)供應(yīng)鏈中，前端的采購和后端的銷售是最為復(fù)雜和關(guān)鍵的，反而中間的生產(chǎn)環(huán)節(jié)則相對(duì)簡(jiǎn)單。因?yàn)?，無論是生豬的采購與屠宰還是奶源的管理，無論是生鮮豬肉、火腿腸的銷售，還是牛奶、冰淇淋的銷售，都是需要面對(duì)眾多養(yǎng)豬戶、養(yǎng)牛戶或者眾多零售店面、消費(fèi)者，市場(chǎng)環(huán)境復(fù)雜，變數(shù)較多，管理起來難度很高。因此，劉小兵和楊小波都一再強(qiáng)調(diào)，信息化的重點(diǎn)應(yīng)該在兩端，也就是采購和銷售，后臺(tái)資源都是為了滿足前端。
和這種啞鈴型企業(yè)相對(duì)應(yīng)的是像汽車生產(chǎn)企業(yè)這種“中間大兩頭小”的企業(yè)。它們的信息化重點(diǎn)在于中間的生產(chǎn)環(huán)節(jié)，CAD\CAM、EMS等是這些企業(yè)重點(diǎn)關(guān)注的信息系統(tǒng)。然而這樣的信息系統(tǒng)恰恰是標(biāo)準(zhǔn)化程度非常高的，因此企業(yè)完全可以通過購買成品軟件來部署實(shí)施。而像雙匯、蒙牛這樣的信息化重點(diǎn)在采購和銷售環(huán)節(jié)的企業(yè)卻很難買到現(xiàn)成的軟件產(chǎn)品，因此只能通過定制來實(shí)現(xiàn)。
“實(shí)時(shí)大集中”是大勢(shì)所趨
蒙牛在進(jìn)行軟件選型時(shí)的另一個(gè)重點(diǎn)考察內(nèi)容就是軟件系統(tǒng)的技術(shù)路線和架構(gòu)。在眾多企業(yè)熱衷于實(shí)施SOA的情況下，楊小波在接受記者采訪時(shí)表示：“在快速消費(fèi)品行業(yè)，實(shí)時(shí)大集中是大勢(shì)所趨，我們對(duì)這一點(diǎn)沒有任何懷疑，我們不會(huì)再去搞多個(gè)系統(tǒng)集成，很多所謂的Portal、E-business、Crm、SCM、ERP這些概念在我們這里就是一個(gè)平臺(tái)、一個(gè)系統(tǒng)，沒有這么多做秀的成分。”而“對(duì)蒙牛來講，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)的大集中就要看系統(tǒng)的性能，支撐這么大的應(yīng)用規(guī)模，軟件性能當(dāng)然是決定性的指標(biāo)。”
蒙牛用了10個(gè)月的時(shí)間就在最大的常溫、低溫、冰淇淋、人力實(shí)現(xiàn)4大系統(tǒng)上線，其中分銷系統(tǒng)確實(shí)很復(fù)雜，具有很大的代表性。“不想說太多，事實(shí)說明很多，證明了我們的方向沒錯(cuò)，顯然我們比國內(nèi)很多著名企業(yè)的系統(tǒng)要強(qiáng)。”
“我們不去攀比，我們?cè)趧?chuàng)新，走新路子，做好信息化不隨波逐流，而需有獨(dú)立的思考、冷靜的見解與不受干擾的思路，還有堅(jiān)定的推進(jìn)意志。”
黃炎是雙匯集團(tuán)的老員工了，8年前他就加入雙匯，和比他晚幾個(gè)月加入雙匯并主持集團(tuán)信息化工作的CIO劉小兵一起，建立起了目前支撐雙匯集團(tuán)超過300億元規(guī)模業(yè)務(wù)的信息系統(tǒng)。目前他負(fù)
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不過，即使讓黃炎感覺“像樣”的這個(gè)機(jī)房，總共也僅在裝修上投入了100萬元，在硬件設(shè)備上累計(jì)投入了300萬元，目前有2臺(tái)主服務(wù)器和3臺(tái)應(yīng)用服務(wù)器。但是，這套“小機(jī)房”對(duì)雙匯的貢獻(xiàn)卻是巨大的。“如果沒有信息化，雙匯不可能做得這么大。”雙匯集團(tuán)董事長(zhǎng)萬隆曾經(jīng)如是感慨。而作為這一公認(rèn)的信息化成功案例的策劃者和實(shí)施者，劉小兵自2000年從加拿大歸國，并開始主持雙匯集團(tuán)的信息化工作，在短短不到兩年時(shí)間里成功實(shí)施了一系列信息化工程，實(shí)現(xiàn)了雙匯集團(tuán)在肉類加工這樣一個(gè)微利行業(yè)內(nèi)的精細(xì)化管理。集團(tuán)銷售收入在幾年間連續(xù)突破三個(gè)百億關(guān)口，2003年突破100億元，2005年突破200億元，2006年達(dá)到230億元，2007年突破300億元。凈利潤(rùn)率更是在2006年超過15%。
無論是在雙匯集團(tuán)內(nèi)部還是在記者的多次采訪中，劉小兵總是很喜歡談起他提出的信息化的“五個(gè)一”目標(biāo)：一個(gè)數(shù)據(jù)庫、一套應(yīng)用程序、一個(gè)機(jī)房、一套服務(wù)器及網(wǎng)絡(luò)、一班人馬;而這一班人馬，也無非只有兩個(gè)人，一個(gè)是網(wǎng)管，一個(gè)是數(shù)據(jù)庫管理員。
劉小兵認(rèn)為，“企業(yè)越大，機(jī)房越小”，這是CIO應(yīng)該追求的目標(biāo)，企業(yè)絕不能在機(jī)房的規(guī)模上相互攀比，因?yàn)檫@都是用錢堆出來的。實(shí)際上，雙匯集團(tuán)先后僅投入 300萬元用于購置機(jī)房的硬件設(shè)備。而就是這樣的設(shè)備支撐著雙匯集團(tuán)內(nèi)部80多個(gè)法人企業(yè)、600多個(gè)辦事處、120多個(gè)分公司、40多個(gè)工廠和700多家連鎖店的日常運(yùn)營(yíng)，另外還有數(shù)千個(gè)分銷商在線使用該系統(tǒng)與雙匯進(jìn)行業(yè)務(wù)往來。
在劉小兵的辦公室，記者看到，通過一臺(tái)筆記本電腦，無論是采購信息、還是生產(chǎn)銷售信息，每一筆都能夠清楚地查到。在連鎖店中，每天都賣出什么產(chǎn)品，哪些產(chǎn)品暢銷，單店客流量多少，連鎖店經(jīng)營(yíng)得怎么樣等等都一目了然。而在雙匯生豬屠宰系統(tǒng)中，每頭生豬的信息都被詳細(xì)地記錄下來。而且打開視頻監(jiān)控功 能，坐在電腦前便可看到屠宰現(xiàn)場(chǎng)的情況。
面對(duì)這樣一套系統(tǒng)，劉小兵時(shí)常自信地說：“雖然早些年，我們并不知道什么叫SOA，但我們?cè)缇统^了數(shù)據(jù)集成、SOA和SaaS這樣的階段。”在他看來，整個(gè)集團(tuán)只用一套數(shù)據(jù)庫、一個(gè)應(yīng)用程序，就已經(jīng)徹底解決了數(shù)據(jù)集成的問題和SOA要解決的業(yè)務(wù)貫通的問題。而目前集團(tuán)內(nèi)所有機(jī)構(gòu)以及外部合作伙伴都可以通過雙匯的供應(yīng)商自助平臺(tái)和客戶自助平臺(tái)與雙匯信息系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)對(duì)接，并且在操作管理上也非常簡(jiǎn)單，劉小兵笑著說：“無非就是開一個(gè)賬戶，設(shè)置一下權(quán)限的問題。這不就是 SaaS嗎?”
“五個(gè)一”只是表面現(xiàn)象
盡管“五個(gè)一”的思路看起來很簡(jiǎn)單，也有雙匯集團(tuán)的成功實(shí)踐，但是無論是劉小兵還是楊小波都非常清楚，這些還不是確保蒙牛項(xiàng)目成功的“定心丸”。實(shí)際上，在他們看來，所謂的“五個(gè)一”只是最終的目標(biāo)，或者說是表現(xiàn)形式，而真正能讓他們感到踏實(shí)的卻另有原因。
“雙匯信息化成功的關(guān)鍵是我們軟件的企業(yè)級(jí)應(yīng)用平臺(tái)，”劉小兵很嚴(yán)肅地說。“企業(yè)級(jí)應(yīng)用平臺(tái)”從字面上看毫無新鮮可言，但在劉小兵看來，雙匯的這個(gè)平臺(tái)可以說是他的“寶貝”，這個(gè)“寶貝”的誕生卻要從上世紀(jì)90年代說起。
劉小兵說：“當(dāng)時(shí)，我總在考慮微軟Windows為什么能在短時(shí)間內(nèi)迅速走紅?”他發(fā)現(xiàn)，Windows提供了一個(gè)包含各種應(yīng)用所需的最基本功能元素和基本邏輯，例如視窗、鼠標(biāo)等，如果用戶需要在其上增加功能時(shí)，只需通過“傻瓜”式的安裝過程，加載上新的數(shù)據(jù)、流程、業(yè)務(wù)邏輯，就能調(diào)用這些基本元素實(shí)現(xiàn)所需要的應(yīng)用功能。受此啟發(fā)，劉小兵認(rèn)為，如果企業(yè)的應(yīng)用軟件也能有這樣一個(gè)平臺(tái)，當(dāng)需要增加新功能時(shí)，只要在平臺(tái)上簡(jiǎn)單裝載新功能所需要的數(shù)據(jù)、業(yè)務(wù)邏輯就能實(shí)現(xiàn)，那么無論是數(shù)據(jù)還是應(yīng)用就都能夠?qū)崿F(xiàn)集中管理。而且，如果平臺(tái)設(shè)計(jì)得當(dāng)，整個(gè)系統(tǒng)的運(yùn)行效率也會(huì)大大提高。
在這樣的思路下，劉小兵總結(jié)出所有應(yīng)用運(yùn)行的四大基本要素：賬戶、功能、數(shù)據(jù)和控制。他形象地解釋說，企業(yè)級(jí)應(yīng)用平臺(tái)就好像提供了四個(gè)大容器，分別存放賬戶信息、功能模塊、應(yīng)用運(yùn)行所需數(shù)據(jù)和控制信息。如果需要添加新的業(yè)務(wù)功能，只需創(chuàng)建賬戶、開發(fā)功能模塊、導(dǎo)入業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)以及配置賬戶權(quán)限四個(gè)基本步驟，就能實(shí)現(xiàn)了。劉小兵說： “這樣就實(shí)現(xiàn)了所謂的‘五個(gè)一’目標(biāo)。”
楊小波認(rèn)為，盡管蒙牛和雙匯都是快速消費(fèi)品制造企業(yè)，但在具體業(yè)務(wù)上卻相去甚遠(yuǎn)，例如蒙牛有奶源管理，雙匯有生豬屠宰;蒙牛有冰柜管理，雙匯有物流管理，等等。兩個(gè)企業(yè)的共性在于都是多機(jī)構(gòu)、多層次、跨地域經(jīng)營(yíng)的集團(tuán)型企業(yè)。企業(yè)的差異性就要求信息系統(tǒng)有一個(gè)通用并且能靈活擴(kuò)展的基礎(chǔ)架構(gòu)，否則只能針對(duì)每個(gè)企業(yè)從頭開發(fā)，成本高不說，關(guān)鍵是時(shí)間不允許，做出來的系統(tǒng)可靠性也差。“基礎(chǔ)架構(gòu)的適用性和靈活性是最重要的，其他差異都是小問題，”楊小波強(qiáng)調(diào)，“對(duì)于具體功能，如果是軟件本來已經(jīng)具有的，就可以直接使用，或者稍加修改后使用;如果是以前沒有的，無非就是在基礎(chǔ)架構(gòu)平臺(tái)上做一些開發(fā)”。
像蒙牛、雙匯這類跨地區(qū)、多業(yè)態(tài)、管理復(fù)雜的集團(tuán)型企業(yè)，“在一個(gè)大的、已有的系統(tǒng)框架下量身定制一套實(shí)時(shí)大集中的管理信息系統(tǒng)”在國內(nèi)信息化建設(shè)思潮中是可以借鑒的務(wù)實(shí)思想，當(dāng)然，這要找對(duì)人，找好資源。（AMT）
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