國外案例：知識管理的組成
2006-3-2 9:02:39 不詳/KMCenter
休斯空間通訊公司是世界上最大的通訊衛(wèi)星制造商。它希望員工在進行一些非常復雜且長達數(shù)年的項目時，能避免“重復勞動”，從而節(jié)約時間、精力和金錢。因此，它為整個機構的員工建立了一個內(nèi)部的“知識高速公路”。
大型能源康采恩英國石油公司則希望在世界各地需要解決問題或制定決策時，能確保迅速地找到正確的知識來源。為此，它圍繞著與８８項公司主要資產(chǎn)相關的知識、流程和技術調(diào)整了全球業(yè)務。
建筑工程公司貝克特爾希望，它的項目團隊在制定決策時能夠充分利用過去及現(xiàn)在的其他團隊所作的發(fā)現(xiàn)。為此，它重新定義了結構化知識流程并加以實施。
無論一家企業(yè)的業(yè)務是制造衛(wèi)星、供應能源還是進行大型建筑項目，工作都是一樣的。和所有其它企業(yè)相同，它們也要面對產(chǎn)生及傳播知識并使它在機構內(nèi)得到更廣泛應用的需要。它們用不同的方式對知識管理的必要性做出了回應。
雖然每個企業(yè)的解決方案不同，但它們有相同的必要性：企業(yè)知道什么？它該如何利用它所知道的？它能多快地了解新事物，又能多快地讓整個機構都得到這一知識？這就涉及到知識管理的問題，讓我們先來看看知識管理的組成。
管理知識的經(jīng)驗有三個核心部分：
知識內(nèi)容－－企業(yè)看重什么樣的知識？該到何處去發(fā)現(xiàn)知識，又該如何對它進行論證？企業(yè)該如何去尋找收集知識？
社會影響－－企業(yè)該如何培養(yǎng)非正式關系來改善知識流？
基礎設施－－企業(yè)該如何在機構內(nèi)為知識提供知識和結構？它該如何建立并維護員工之間的聯(lián)系，為創(chuàng)造和共享知識提供機會？
這種方法并非源于抽象的理論，而是源于員工的工作方式。它考慮到了企業(yè)作為能力和資源的共同體，其吸收力有限的現(xiàn)實情況。不能忽視企業(yè)過去的經(jīng)驗。但重要的不僅在于企業(yè)該如何利用其員工早已知道的知識，還在于它該如何將知識用于工作并創(chuàng)造新知識。由于各個企業(yè)的知識優(yōu)先順序不同，它們在確定自己的知識資源時，必須從自己獨特的業(yè)務需求、戰(zhàn)略和目標出發(fā)。在化工企業(yè)它可能是研發(fā)；在零售商那里它可能是市場推廣；在制造商那里它可能是生產(chǎn)效率；在服務型企業(yè)那里它可能是反應時間。了解機構及其業(yè)務是確定企業(yè)所需知識的前提。
一旦把這點搞清楚，企業(yè)還須確定它的知識所在位置－－可能在數(shù)據(jù)庫和文件里，也可能在現(xiàn)有業(yè)務流程里，或者就在員工那里。確定并獲得這些資源是第一步。誰是那些理解事物完成過程并跨越了職能界限的員工？誰是知識經(jīng)紀人－－即那些他人在解決問題時尋求幫助的員工？
在企業(yè)知識的傳播方式中，社會資本起了主要作用。它代表了機構內(nèi)員工間關系的總和，因此它也為個人間的交易提供了必要環(huán)境，不過這里所用的貨幣是知識。在這種環(huán)境下，員工可以直接在一起工作，而不必擾亂程序、規(guī)章和正式結構，所以也就不會破壞或者減緩知識的傳播。這很簡單，就象一個人給另一個人打電話，他們雖然所處職能部門不同，卻可以分享知識和信任。社會資本同金融資本一樣也是一項資產(chǎn)，它的社會性并不會影響它的真實性。但標準的會計行為評估中并沒有這一項。和金融資本不同的是，只要它得到精心照顧和維護，當然最理想的是得到強化，那它就可以源源不斷地重復使用。
管理層在努力建立高效知識管理所需的社會資本時，要改寫那些限制了知識的創(chuàng)造、受注意程度和傳播的非正式規(guī)則。這就需要小心維護整個機構內(nèi)的關系。方法包括高級管理人員贊助知識管理創(chuàng)意，有關的獎勵和表彰體系，及對員工的培訓和指導。這種環(huán)境的基本變化會重新界定企業(yè)需要及看重的準則和行為。如果缺乏重新界定，將有損于管理層的全部努力及對流程、組織和技術的投資。
３Ｍ公司很早以前就開始重視知識。公司表揚的那些成功事例又加強了全體員工有組織地利用知識的努力。例如，３Ｍ在自己的網(wǎng)站上登出一篇文章，講述了在１９５３年時，一位實驗室助理不小心將一些化學熒光冷卻劑濺到了自己的網(wǎng)球鞋上。無論她如何清洗這些污漬，仍舊無法去掉。她突然之間靈機一動：如果水無法滲透這些污漬，那么這種冷卻劑就可以作為防雨材料。我發(fā)現(xiàn)了！
cothgard就這樣誕生了，現(xiàn)在如衣物、地毯、家具、木材和毛皮等都在它的保護之下。Scothgard這個例子很好地說明了３Ｍ重視創(chuàng)新的觀點。公司要求，年銷售額的３０％必須來自近四年內(nèi)推出的產(chǎn)品。
公司還引用了它的前總裁威廉·麥克奈特在１９４１年說過的一段話：“錯誤總是會有的，但如果一個人最終是正確的，那么他或她犯的錯誤就長期來看，就不如一個獨斷專行、并要求手下員工的工作不能越雷池一步的管理層所犯的錯誤嚴重。對待錯誤過分苛刻的管理層會扼殺創(chuàng)意，而如果我們要繼續(xù)增長，有創(chuàng)意的員工就必不可少。”
推動知識創(chuàng)造和共享的機制有許多，研究人員的自由便是其一。通過共享研究人員獲得的知識，重心由隱瞞“錯誤”變成從錯誤中學習。３Ｍ的員工在工作時可以得到公司的研究資金，還可以找其他企業(yè)的科學家?guī)兔?。定期的會面和展示會讓研究人員有了共享主意的時間和空間。由科學家和技術專家組成的“技術論壇”經(jīng)常舉行知識共享會議，它每年還資助一個為期三天的知識展示會。所有這些活動都獲得了一個在線技術知識數(shù)據(jù)庫的支持，這家市值１４０億美元的公司的所有員工都可以使用這個數(shù)據(jù)庫。
為了更有效率，還需要一個知識基礎設施來平衡流程、結構和技術，并把人腦這一知識的最終來源和儲備作為基礎。流程能收集并傳播知識。在工作流程中，有一系列的步驟和指導原則來引導知識的流動，并為它提供必要的渠道，以便它能為經(jīng)營目標服務。有引導資源、開發(fā)標準及解決知識沖突的相關結構。在收集管理有形知識及為員工提供無形知識傳播媒介方面，技術都起了非常重要的作用。
美國軍隊也象３Ｍ或其他企業(yè)一樣，一直注重開發(fā)知識流程。不過以前它的知識創(chuàng)造和傳播模板項目并沒引起人們的注意。軍隊經(jīng)驗學習中心（CALL）成立于１９８５年，它的目的是監(jiān)控軍隊里發(fā)生的事件，找出需要學習的經(jīng)驗，并把它們應用到未來的行動中。CALL的成員到戰(zhàn)場上觀察軍隊的行動，指出士兵們學到的事物，然后把這一知識實時匯報給部隊的司令官。
軍隊自己走的甚至更遠：它根據(jù)所學經(jīng)驗準備培訓材料。軍隊除了應用它在實戰(zhàn)中學到的知識，還通過“行動結束評價”（AARs）產(chǎn)生用于未來行動的知識。AARs的內(nèi)容雖然和軍事有關，但它作為產(chǎn)生知識的模板，可適用于任何機構。這些評價讓觀察人員和現(xiàn)場人員一起分析所發(fā)生的事情及所學到的知識。這些人員接著確定所學經(jīng)驗和行動原則，然后就與軍隊的所有部門共享。
無論是軍方管理還是民間管理，知識的共享和傳播只有在領導下才能進行。那些沒有努力建立支持環(huán)境的管理團隊會發(fā)現(xiàn)，知識管理進展緩慢，而且結果也不盡如人意。那些成功的團隊都建立并保持著一個能促進知識吸收及共享的環(huán)境。比如在IBM，IBM全球服務集團的管理層就非常重視“知識資本管理”（ICM）的作用，這個流程負責把公司在同客戶打交道中學到的知識進行創(chuàng)造、共享和應用。公司要求咨詢?nèi)藛T在每個項目結束后，都把他們的發(fā)現(xiàn)放到ICM的數(shù)據(jù)庫中，以便公司上下都可以使用。所有這一切的目標就是讓盡可能多的人獲得知識，從而變成一個價值不減反增的可更新資產(chǎn)。知識用得越多，效果就越好，傳播得就越遠，公司和員工從中獲得的利益就越大
