6月9日中午，紅孩子信息技術(shù)有限公司CEO徐沛欣和風(fēng)險(xiǎn)投資商KPCB China基金（凱鵬華盈）的高層簽署了協(xié)議，后者向紅孩子投資2500萬(wàn)美元。舉杯慶祝之際，徐沛欣頗為感慨。2004年3月創(chuàng)立紅孩子時(shí)，徐沛欣拿著錢從供應(yīng)商那里進(jìn)貨，所有的供應(yīng)商對(duì)紅孩子所采用的目錄銷售模式都持懷疑態(tài)度，現(xiàn)在卻有6000多家快速消費(fèi)品供應(yīng)商主動(dòng)給它供貨，并給它越來(lái)越長(zhǎng)的結(jié)款賬期。
短短3年時(shí)間，靠著一本本琳瑯滿目的產(chǎn)品手冊(cè)，紅孩子從目錄銷售領(lǐng)域的“新生兒”迅速成為北京市場(chǎng)的老大，去年的銷售額突破了2億元。
徐沛欣: 目錄銷售屬于技術(shù)密集型的零售業(yè)，IT 和通信技術(shù)的廣泛應(yīng)用，大幅提升了它的運(yùn)營(yíng)效率
其實(shí)，目錄銷售在國(guó)內(nèi)并不是新興的商業(yè)模式。早在10多年前，小康之家、麥考林等目錄銷售品牌便進(jìn)入中國(guó)，它們從最初不被市場(chǎng)接受，到如今規(guī)模逐漸壯大，幾乎每個(gè)成功的目錄銷售公司都能講出一個(gè)曲折的故事。紅孩子的異軍突起，從一個(gè)側(cè)面證明了目錄銷售這種無(wú)店鋪營(yíng)銷方式正在升溫。
“目錄銷售屬于技術(shù)密集型的零售業(yè)，IT和通信技術(shù)的廣泛應(yīng)用，大幅提升了它的運(yùn)營(yíng)效率。”徐沛欣道出了近幾年目錄銷售升溫的重要原因。
差異化的新生代
2004年3月，徐沛欣和李陽(yáng)、郭濤3位初為人父的好友，在北京成立了紅孩子公司，以目錄銷售的模式出售知名品牌的母嬰用品。3個(gè)月后，紅孩子B2C的網(wǎng)站推出，“刊＋網(wǎng)”成為其主要銷售渠道。
當(dāng)時(shí)，北京的母嬰用品目錄銷售市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，為了獨(dú)辟蹊徑，紅孩子創(chuàng)立伊始就將利潤(rùn)率定在15%，這比當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)龍頭麗家寶貝26%的利潤(rùn)率低不少，低廉的價(jià)格自然贏得了以用戶歡心。
紅孩子的另外一個(gè)獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)策略就是建立自己的物流體系，并首次在北京推出24小時(shí)配送。在它之前，北京的母嬰用品目錄銷售的配送都是48小時(shí)。其實(shí)，自建物流體系的好處不僅在于此。國(guó)內(nèi)消費(fèi)者在進(jìn)行目錄購(gòu)物時(shí)，多喜歡貨到付款，外包物流公司往往在收到貨款后，按賬期將資金打入委托方的賬戶?！氨M管自建物流體系一次性投入較大，但是管住了資金，而且有利于提升運(yùn)營(yíng)效率?！?/font>
通過(guò)這些差異化競(jìng)爭(zhēng)策略，紅孩子在2005年底已成為北京母嬰用品目錄銷售市場(chǎng)的老大。目前，紅孩子已經(jīng)是幫寶適、惠氏、雅培、多美滋等嬰兒用品和奶粉在北京最大的終端銷售商，它的雅培奶粉銷量占據(jù)了雅培全國(guó)銷量的50%。
“母嬰用品市場(chǎng)的地域性很強(qiáng)，我們發(fā)現(xiàn)其他城市的目錄銷售是空白，于是紅孩子以做渠道的方式復(fù)制‘北京模式’?！毙炫嫘勒f(shuō)。2005年12月，紅孩子融到第一筆250萬(wàn)美元的風(fēng)險(xiǎn)投資后，在天津開(kāi)設(shè)了第一個(gè)跨區(qū)域的分公司，之后相繼在上海、南京等城市建立了11個(gè)分公司。目前，它在全國(guó)共有9個(gè)庫(kù)房，倉(cāng)庫(kù)總面積達(dá)2萬(wàn)平方米，分布全國(guó)的呼叫中心共有330席，每天處理8000張訂單。
“其實(shí)，做目錄銷售和做零售企業(yè)沒(méi)什么區(qū)別，但是目錄銷售對(duì)IT的依賴性更強(qiáng)，核心點(diǎn)在于供應(yīng)商系統(tǒng)、物流系統(tǒng)、結(jié)算系統(tǒng)，還有訂單系統(tǒng)?！痹诒本┍背劫?gòu)物中心做過(guò)商業(yè)管理、有著豐富零售業(yè)經(jīng)驗(yàn)的徐沛欣介紹，紅孩子目錄銷售和網(wǎng)站銷售的比例是9:1，產(chǎn)品多達(dá)2萬(wàn)多個(gè)庫(kù)存單位（保存庫(kù)存控制的最小單位），其產(chǎn)品目錄在全國(guó)的發(fā)行量為98萬(wàn)份，這些花花綠綠的產(chǎn)品宣傳冊(cè)吸引了60多萬(wàn)個(gè)活躍會(huì)員。
如今，紅孩子在全國(guó)各地已開(kāi)設(shè)了11家分公司，分公司開(kāi)到哪里，它的‘北京模式’就復(fù)制到哪里，IT系統(tǒng)將精細(xì)化管控延伸到每個(gè)地域，其供應(yīng)商、物流、結(jié)算和訂單系統(tǒng)互聯(lián)互通，形成一個(gè)完整的閉環(huán)。目前，紅孩子上游的6000多家供應(yīng)商中，將近40%已經(jīng)與其進(jìn)行了系統(tǒng)對(duì)接。他們通過(guò)紅孩子的信息系統(tǒng)能夠查詢到大量市場(chǎng)數(shù)據(jù)，包括市場(chǎng)占有率、用戶分析，數(shù)據(jù)甚至細(xì)致到用戶購(gòu)買產(chǎn)品的次數(shù)、收入、住址等，這些含金量極高的數(shù)據(jù)成為供應(yīng)商強(qiáng)勁的決策支持基石。
在配送上，紅孩子采用了兩級(jí)物流的方式——第一級(jí)是由紅孩子總部的采購(gòu)部門下一張大訂單，供應(yīng)商按照訂單要求將貨物送到紅孩子的9個(gè)庫(kù)房中，財(cái)務(wù)部門通過(guò)IT系統(tǒng)的收貨入庫(kù)記錄，統(tǒng)一與供應(yīng)商進(jìn)行一次性結(jié)算；第二級(jí)物流是紅孩子自建的物流體系在24小時(shí)內(nèi)將產(chǎn)品送到用戶手中，以保證快捷的訂單響應(yīng)速度。
用戶無(wú)論通過(guò)網(wǎng)上，還是紅孩子位于全國(guó)各地的呼叫中心訂購(gòu)產(chǎn)品，訂單一旦在其IT系統(tǒng)生成后，會(huì)被同時(shí)傳給物流、財(cái)務(wù)和供應(yīng)商管理系統(tǒng)。物流體系接到訂單后，負(fù)責(zé)將貨配齊并在24小時(shí)之內(nèi)運(yùn)到且負(fù)責(zé)收款；同時(shí)，供應(yīng)商可以知道某件產(chǎn)品在某地的銷量，財(cái)務(wù)部也能知道款項(xiàng)的流轉(zhuǎn)和應(yīng)收賬數(shù)目。只有當(dāng)一個(gè)訂單在物流體系完成、回到財(cái)務(wù)體系后，才算形成一個(gè)完整的閉環(huán)。
在高效的IT支撐下，紅孩子一直處于高速發(fā)展中。今年初，紅孩子的產(chǎn)品線從母嬰用品延伸到化妝品、家居和保健品，開(kāi)始轉(zhuǎn)型為家庭用品目錄銷售商。目前，紅孩子的化妝品、健康產(chǎn)品和家居目錄在北京的發(fā)行量各為20萬(wàn)份。據(jù)徐沛欣透露，年底有望達(dá)到110萬(wàn)份。他認(rèn)為，紅孩子是在有廣泛用戶基礎(chǔ)后，再去開(kāi)拓產(chǎn)品線，這比拿著產(chǎn)品找用戶的商業(yè)模式更加穩(wěn)妥。
前輩的新秘訣
相比紅孩子專心做渠道的模式，同樣以目錄銷售為主的小康之家有限公司、上海麥考林國(guó)際郵購(gòu)有限公司等“老前輩”的商業(yè)模式則更側(cè)重于以產(chǎn)品吸引用戶。他們都采用了大批量采購(gòu)一些獨(dú)特產(chǎn)品進(jìn)行目錄銷售，且采用集中式呼叫中心、倉(cāng)庫(kù)和物流后臺(tái)管理。10多年走過(guò)來(lái)，這些目錄銷售領(lǐng)域“前輩”的業(yè)務(wù)流程已相當(dāng)成熟，與業(yè)務(wù)緊密契合的IT應(yīng)用是他們成為行業(yè)“常青樹(shù)”的秘笈。
在新ERP 上線那天，康保樂(lè)不時(shí)地查詢一下系統(tǒng)中供應(yīng)商和用戶數(shù)據(jù)挖掘的情況
6月1日是小康之家新一代ERP上線的日子。那一天，其董事長(zhǎng)康保樂(lè)（Paul Condrell）不時(shí)地到IT部的座位區(qū)，查詢一下系統(tǒng)中供應(yīng)商和用戶數(shù)據(jù)挖掘的情況。
康保樂(lè)是地道的美國(guó)人，他從小成長(zhǎng)的環(huán)境就充滿著目錄郵購(gòu)的樂(lè)趣。1993年，他和太太在中國(guó)創(chuàng)辦了以目錄銷售為主的小康之家。最初幾年，小康之家主要用目錄手冊(cè)銷售國(guó)外流行的仿真首飾、瑞士軍刀等產(chǎn)品，盡管一度熱銷，但由于所有首飾都要從美國(guó)運(yùn)送過(guò)來(lái)，供應(yīng)鏈太長(zhǎng)以至于管理難度增加、成本很高。之后，康保樂(lè)決定轉(zhuǎn)換主打產(chǎn)品，當(dāng)時(shí)正值國(guó)內(nèi)集郵熱，小康之家很快轉(zhuǎn)型做郵票銷售。20世紀(jì)90年代末，國(guó)內(nèi)郵票收藏?zé)岢敝饾u褪去，小康之家開(kāi)始銷售家居用品、保健品等。
目前，小康之家的目錄銷售面向全國(guó)發(fā)行，主營(yíng)家居用品、保健美容、健康食品、收藏品系列，發(fā)行量接近50萬(wàn)冊(cè)，售賣的產(chǎn)品近3000種。同樣是“刊＋網(wǎng)”模式，目錄銷售在小康之家的銷售比重占到90%以上。從最初的幾個(gè)接線員，到如今100多個(gè)座席的呼叫中心，小康之家一直在穩(wěn)步發(fā)展。
經(jīng)過(guò)14年的積累，小康之家的數(shù)據(jù)庫(kù)中有800多萬(wàn)的用戶。如何將目錄印刷成本控制得恰到好處、遴選出最具價(jià)值的消費(fèi)者，這是每個(gè)目錄銷售公司實(shí)現(xiàn)銷售的第一關(guān)。當(dāng)年，紅孩子是從網(wǎng)站、論壇和婦嬰醫(yī)院獲取用戶數(shù)據(jù)庫(kù)的，而小康之家要從IT系統(tǒng)里積淀的800多萬(wàn)個(gè)用戶數(shù)據(jù)中，根據(jù)顧客的消費(fèi)習(xí)慣挑選出最熱的50萬(wàn)個(gè)進(jìn)行目錄投放，看起來(lái)更富挑戰(zhàn)性。
小康之家的“秘密武器”就是動(dòng)用IT工具，對(duì)所有用戶數(shù)據(jù)進(jìn)行智能分析。他們根據(jù)顧客購(gòu)物時(shí)間的遠(yuǎn)近、購(gòu)物次數(shù)、金額、種類等指標(biāo)，IT系統(tǒng)在每次發(fā)放目錄前，都會(huì)進(jìn)行一遍目標(biāo)客戶的篩選與分析，以精選出最具價(jià)值的50萬(wàn)名用戶。新上線的ERP系統(tǒng)會(huì)根據(jù)這些參數(shù)，將每個(gè)用戶分為冷、溫、熱等區(qū)域，并標(biāo)注上顏色。當(dāng)用戶打進(jìn)呼叫中心的電話時(shí)，座席員面前的電腦屏幕會(huì)立刻根據(jù)電話號(hào)碼查詢出這名客戶的來(lái)電歷史記錄，并顯出該用戶的“顏色”，以提示座席員用適宜的語(yǔ)氣與用戶交談。這是小康之家自主研發(fā)的ERP系統(tǒng)的前端。在其后臺(tái)，ERP系統(tǒng)還可以幫助總經(jīng)理、市場(chǎng)部、銷售部等進(jìn)行銷售分析。當(dāng)一個(gè)訂單進(jìn)來(lái)后，物流部會(huì)將有效訂單發(fā)出去，財(cái)務(wù)部就能實(shí)時(shí)知道訂單的應(yīng)收賬。最重要的是，所有的數(shù)據(jù)都是實(shí)時(shí)更新的，通過(guò)IT系統(tǒng)的計(jì)算，管理層可以知道通過(guò)某個(gè)目錄是否增加了某款產(chǎn)品的銷量，每個(gè)目錄頁(yè)碼帶來(lái)的效益是多少，每個(gè)產(chǎn)品的效益是多少。
在新系統(tǒng)里，小康之家將為200多家供應(yīng)商開(kāi)放數(shù)據(jù)端口，供應(yīng)商可以實(shí)時(shí)查看小康之家的庫(kù)存情況及產(chǎn)品需求，及早安排生產(chǎn)。而小康之家的用戶數(shù)據(jù)和銷售數(shù)據(jù)也會(huì)與供應(yīng)商共享，這也有助于供應(yīng)商預(yù)測(cè)銷售、縮短交貨期。
與小康之家的策略類似，麥考林也同樣采用OEM的方式——找供應(yīng)商代工獨(dú)特產(chǎn)品，并貼上麥考林旗下的商標(biāo)品牌進(jìn)行銷售。麥考林每月發(fā)放的目錄有4本，分別涵蓋家居用品、服裝鞋帽、保健食品和健身用品、寵物用品等產(chǎn)品線。其中，服裝鞋帽目錄的發(fā)行量最大，每月的發(fā)行量為100萬(wàn)冊(cè)；其次是家具用品，每月發(fā)行量是50萬(wàn)冊(cè)；其余兩本在15萬(wàn)冊(cè)～20萬(wàn)冊(cè)之間。
麥考林成立于1996年，同為目錄銷售企業(yè)，它的業(yè)務(wù)流程與小康之家基本相同。不過(guò)，在一些實(shí)現(xiàn)細(xì)節(jié)上，麥考林也有自己的“殺手锏”，這令麥考林在目錄銷售企業(yè)中獨(dú)樹(shù)一幟，并于去年創(chuàng)造了3億多元的銷售業(yè)績(jī)。
與紅孩子、小康之家接聽(tīng)電話和主動(dòng)銷售“混搭”不同，麥考林的呼叫中心分工很明確，一部分是310席的接聽(tīng)座席，主要接聽(tīng)用戶的訂購(gòu)電話；還有130個(gè)銷售座席，負(fù)責(zé)主動(dòng)打電話給數(shù)據(jù)庫(kù)里篩選出來(lái)的最有價(jià)值的用戶，向他們推薦麥考林最新推出的產(chǎn)品；另外，還有20多位座席負(fù)責(zé)監(jiān)測(cè)，他們可以隨時(shí)接通任何一個(gè)座席的電話，檢查他們與客戶的對(duì)話是否有效。
“呼叫中心是我們的生命線，因此我們對(duì)它的投資也最大?！丙溈剂值腎T總監(jiān)銀燕介紹道。麥考林采用了熱門的計(jì)算機(jī)語(yǔ)音通信集成（CTI）技術(shù)，配合互動(dòng)式語(yǔ)音應(yīng)答（IVR）系統(tǒng)，當(dāng)用戶打進(jìn)電話時(shí)，其智能電話系統(tǒng)可以自動(dòng)進(jìn)行分配，優(yōu)先接通那些等待時(shí)間最長(zhǎng)的用戶，并且有語(yǔ)音提示，將用戶按照不同的購(gòu)買需求進(jìn)行分流。
銀燕: 呼叫中心是我們的生命線，因此我們對(duì)它的投資也最大
盡管也將供應(yīng)商管理納入了自己的IT平臺(tái)，但是為了實(shí)現(xiàn)更精準(zhǔn)的貨品供應(yīng)，麥考林管理產(chǎn)品存貨的部門會(huì)在每個(gè)產(chǎn)品目錄發(fā)放前，從IT系統(tǒng)里調(diào)出以前的銷售數(shù)據(jù)，發(fā)行部會(huì)通過(guò)IT工具從數(shù)據(jù)庫(kù)里精選出小批量的用戶，推出少批量的測(cè)試版目錄。之后，根據(jù)用戶對(duì)測(cè)試版的反應(yīng)，麥考林會(huì)調(diào)整給供應(yīng)商的貨物訂單，最后才是大批量地發(fā)放正式的目錄。
2005年以前，麥考林的目錄銷售占其總銷售額的90%。為了擴(kuò)大網(wǎng)站的銷售，銀燕配合電子商務(wù)部門對(duì)網(wǎng)上銷售進(jìn)行了一些嘗試，他們除了經(jīng)營(yíng)目錄產(chǎn)品外，還在網(wǎng)站上嘗試著經(jīng)營(yíng)一些香水、化妝品、K金飾品等相對(duì)昂貴的產(chǎn)品，且每周都在網(wǎng)站上羅列出最暢銷產(chǎn)品。多種手段的運(yùn)用，使得麥考林網(wǎng)上銷售的比例已經(jīng)占到總銷售額的20%。
最近，銀燕的主要工作是梳理麥考林的供應(yīng)商管理系統(tǒng)。其實(shí)，對(duì)每家目錄銷售企業(yè)而言，管理供應(yīng)商都是件棘手活。以前，麥考林的品質(zhì)控制部都是以文檔方式保存供應(yīng)商評(píng)估報(bào)告，這樣后續(xù)做各類審核的人員調(diào)用檔案時(shí)非常麻煩。銀燕和IT部門的同事正在做一個(gè)供應(yīng)商評(píng)估系統(tǒng)，“將所有供應(yīng)商的信用評(píng)估報(bào)告都登記在系統(tǒng)里，那些信用級(jí)別差的供應(yīng)商便一目了然，會(huì)被剔除出去?！?CCW-ceocio)
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