2005-06-08 07:15:19
白思俊 孫兆輝
1 引言
1.1 流程再造
所謂“流程再造”，就是以工作流程為中心，重新設(shè)計企業(yè)的經(jīng)營、管理及運作方式。為了能夠適應(yīng)新的世界競爭環(huán)境，企業(yè)必須摒棄已成慣例的經(jīng)營模式和工作方法，以工作流程為中心，重新設(shè)計企業(yè)的經(jīng)營、管理及運營方式[1]。
成功的企業(yè)流程再造將有助于一定目標或任務(wù)的順利完成，有助于企業(yè)內(nèi)部分工細化，有助于明確執(zhí)行人的責任，有助于時間的合理利用和效率提高[1]。
1.2 企業(yè)項目化管理
企業(yè)項目化管理就是企業(yè)把項目管理作為一種管理模式來運用，通過將企業(yè)中的各項活動，包括生產(chǎn)核各項業(yè)務(wù)活動的流程進行合理組織或重組，以便能夠采用項目管理方法核技術(shù)對其進行管理，以實現(xiàn)對組織中的各項活動進行高效的計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制，最終高效地成功實現(xiàn)組織地戰(zhàn)略目標。企業(yè)項目化的管理已經(jīng)將傳統(tǒng)的運作管理與持續(xù)改進的目標包括了進來[3]。
企業(yè)組織引入項目化管理的一個直接結(jié)果便是改善了對組織目標的管理和控制，簡化了管理的復(fù)雜姓，提高了管理和組織績效[3]。
2 流程再造與企業(yè)項目化管理之間的理論聯(lián)系
2.1 產(chǎn)生背景相同
20世紀60年代以來，技術(shù)革命使企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境和運作方式發(fā)生了很大的變化，而西方國家經(jīng)濟的長期低增長又使得市場競爭日益激烈，企業(yè)面臨著來自顧客主導權(quán)、競爭方式和手段以及市場變化的嚴峻挑戰(zhàn)。在這些挑戰(zhàn)下，傳統(tǒng)的企業(yè)運行機制和組織機制受到了強烈沖擊，難以適應(yīng)市場環(huán)境的變化，出現(xiàn)了“大企業(yè)病”現(xiàn)象：工作效率低下、組織僵化、機構(gòu)臃腫、缺乏柔性、銷售成本高、忽視用戶滿意度等，這種狀況運用先進技術(shù)已不能從根本上解決這些弊端，也不能充分發(fā)揮先進技術(shù)的巨大潛力。在這種背景下，流程再造理論問世并成為解決上述問題的有效方法[1]。
當今社會伴隨著科學技術(shù)、信息技術(shù)突飛猛進的發(fā)展，時間的節(jié)拍越來越快，生產(chǎn)和業(yè)務(wù)活動更加顯現(xiàn)出項目化，并且所導致的時間壓力增大、市場競爭加劇和管理的復(fù)雜性，所有這些使得原來適合于穩(wěn)定的生產(chǎn)和業(yè)務(wù)活動流程的傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)和生產(chǎn)組織方式受到了極大的挑戰(zhàn)。人們從80年代創(chuàng)立的軟件工程技術(shù)那里得到了啟發(fā)：即通過采用模塊化程序結(jié)構(gòu)替代以往雜亂無章的GOTO語句，從而大大提高了大規(guī)模復(fù)雜軟件系統(tǒng)的開發(fā)效率和可靠性。將軟件工程中的模塊化編程技術(shù)應(yīng)用于企業(yè)和組織內(nèi)部管理，從而催生了企業(yè)項目化管理[3]。
總而言之流程再造和企業(yè)項目化管理均是由于傳統(tǒng)職能型企業(yè)不能很好地適應(yīng)現(xiàn)代經(jīng)營環(huán)境，產(chǎn)生出諸多問題，為了改變經(jīng)營現(xiàn)狀而產(chǎn)生，兩者產(chǎn)生背景相同。
2.2 人力資源要求相同
企業(yè)流程再造要求企業(yè)的員工是通才，而不是專才。當來自于不同崗位的人組成任務(wù)小組時，每位成員必然精通自己的工作，也要了解別人的工作，以便共同解決問題的過程中加強相互的理解和溝通。工作流程的重新設(shè)計和構(gòu)建，可以把分得過細的流程重新整合一起，有時也需要員工能夠獨立完成包含了多項技能的任務(wù)，同時員工充分意識到自我能力，追求自我價值的實現(xiàn)，增強了企業(yè)責任感 [4] [5] [6]。
企業(yè)項目化管理對來自企業(yè)各個部門的小組成員要求精誠團結(jié)合作，以實現(xiàn)項目目標為工作中心，對項目成員不但要求精通本職工作，還要求對項目組的整體工作以及項目所面臨的環(huán)境等各方面有所了解，以便共同努力實現(xiàn)項目目標，項目組作為一個工作單元，有明確的工作目標，增強了項目成員的責任心。
項目管理的核心之一是項目經(jīng)理必須被授權(quán)以有效地運作項目[2]，企業(yè)項目化管理中對部門經(jīng)理不但要考核職能業(yè)績，還要考核其作為項目經(jīng)理的業(yè)績[8]。
流程再造的功能之一就是明確執(zhí)行人的責任，一方面他對完成的這個任務(wù)或目標負責，另一方面負責指揮協(xié)調(diào)其流程內(nèi)各工作崗位、工作環(huán)節(jié)、工作步驟上責任人的工作與行為，進而更有效地完成工作任務(wù)和目標[1]。
以上分析可知，流程再造后的企業(yè)與企業(yè)項目化管理對人員的要求基本一致。
2.3 實施對象相似
流程再造主要任務(wù)是對企業(yè)過程進行徹底的再設(shè)計，使企業(yè)由過去的職能導向型轉(zhuǎn)變?yōu)榱鞒虒蛐?，其改造對象是企業(yè)過程[1]。企業(yè)項目化管理是將企業(yè)中的各項活動，包括生產(chǎn)核各項業(yè)務(wù)活動的流程進行合理組織或重組[3]。
前者的實施對象為企業(yè)過程，后者的實施對象是企業(yè)的各項活動，但究其真正含義，表達的是一個意思，即企業(yè)中的基本結(jié)構(gòu)將是一個一個的流程/項目。
2.4 驅(qū)動力相同
企業(yè)流程再造的本質(zhì)強調(diào)的是以顧客的需求驅(qū)動為驅(qū)動力[1]，而企業(yè)項目化管理的核心之一是以顧客需要為中心[2]，兩者的出發(fā)點均為“顧客的有效需求”，對顧客需求進行快速響應(yīng)，因此顧客的影響越來越大，權(quán)力從企業(yè)內(nèi)部向外部顧客轉(zhuǎn)移。
2.5 目標相似
流程再造的目標是使企業(yè)性能和績效產(chǎn)生巨大飛躍[1]，而企業(yè)項目化管理的最終目標也是提高管理和組織績效[3]。前者是將企業(yè)的職能組織機構(gòu)進行調(diào)整，理順管理流程，從根本上改變企業(yè)的組織績效，后者是在現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)中進行項目管理培訓，形成以項目為中心的團隊合作氛圍，通過設(shè)立相應(yīng)的組織機構(gòu)和績效考核指標，是可進行任務(wù)分解的，跨部門合作的任務(wù)按項目進行管理，不斷提高企業(yè)的管理水平，使企業(yè)競爭力和效益的持續(xù)提高
3 實踐應(yīng)用比較
1999年海爾實施了以市場鏈為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造模式。海爾的“市場鏈” 主要是指以海爾文化和OEC管理模式為基礎(chǔ)，把市場中的利益調(diào)節(jié)機制引入企業(yè)內(nèi)部，在集團的宏觀調(diào)控下，把企業(yè)內(nèi)部的上下流程、上下工序和崗位之間的業(yè)務(wù)關(guān)系由原來的單純行政機制轉(zhuǎn)變成平等的買賣關(guān)系、服務(wù)關(guān)系和契約關(guān)系，通過這些關(guān)系把外部市場訂單轉(zhuǎn)變成一系列內(nèi)部的市場訂單，形成以訂單為中心、上下工序和崗位之間相互咬和、自行調(diào)節(jié)運行的業(yè)務(wù)鏈。海爾此舉將直線職能型的結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成平行的流程網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，形成了與市場緊密相聯(lián)系的大市場鏈，優(yōu)化了管理資源和市場資源配置，從結(jié)構(gòu)層次上提高了企業(yè)管理系統(tǒng)的效率和柔性，強化了企業(yè)的市場應(yīng)變能力，促進了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展[9]。
天士力制藥股份有限公司自2000年開始，全面推行企業(yè)項目化管理，企業(yè)將圍繞戰(zhàn)略發(fā)展的項目群和項目組按一定標準進行分級和資源配置，按項目的優(yōu)先級對項目實行管理，精心設(shè)計了旨在鼓勵項目管理的獎勵和績效評估的體系，通過相應(yīng)的組織支持和責任落實，創(chuàng)建了一個使員工都積極進取的組織運行結(jié)構(gòu)，規(guī)范了項目信息管理的規(guī)范和流程。企業(yè)通過項目管理，在計劃、組織、控制、團隊工作、溝通等管理素質(zhì)有了較大的提升。公司自實施項目化管理以后，使企業(yè)持續(xù)保持學習和創(chuàng)新能力，不斷提高企業(yè)的管理水平，企業(yè)競爭力和效益的持續(xù)提高[8]。
從流程改造和企業(yè)項目化管理實例可以看出兩者具有異曲同工之效，相比較而言，兩者均是將企業(yè)中的工作進行流程化規(guī)范管理，事先對工作進行目標設(shè)定，通過相應(yīng)的保證手段努力實現(xiàn)目標，解決了對市場反應(yīng)速度遲緩、協(xié)調(diào)難度大、信息流通不暢的難題。同時也應(yīng)看到流程再造以工作流程為中心的運營方式尚未明確項目管理概念，企業(yè)的運營當中僅以工序為單位進行流程管理，忽視了企業(yè)整體目標的實現(xiàn)，沒有將項目管理的思想應(yīng)用于流程再造的企業(yè)中去，隨著企業(yè)各個流程逐漸增多，企業(yè)的各種資源有限，企業(yè)必然要求解決流程即項目的優(yōu)先權(quán)和資源配置問題，企業(yè)項目化管理處理該問題具有一定優(yōu)勢，同時流程執(zhí)行每一過程的特殊性可以使之項目化，項目化管理將是企業(yè)流程再造后的必然出路，同時若在流程再造時輔以明確的項目管理理念，將有助于流程再造的成功實施。
4 結(jié)論
通過上述分析，理論上流程再造與企業(yè)項目化管理在產(chǎn)生背景、人力要求、實施對象、驅(qū)動力和目標上具有相同點或相似點，企業(yè)在實施流程再造之前，對員工實施項目管理培訓，明確項目管理理念，將從組織結(jié)構(gòu)、人員思想等方面保證流程再造的成功。實例分析可以看出流程再造后的企業(yè)是項目管理在企業(yè)運用的朦朧階段，流程再造后的企業(yè)與項目化管理的企業(yè)在運作模式、產(chǎn)生效果上均相似一致，但是企業(yè)的資源有限，隨著企業(yè)發(fā)展流程再造后的企業(yè)必然要求項目化管理理論進行指導，企業(yè)項目化管理方式將是企業(yè)發(fā)展的必然要求。
來源：pkm
