不論從管理理論還是從管理實踐來看，柔性管理與剛性管理的分歧無處不在。在理論上，泰羅的科學(xué)管理理論將人看作“經(jīng)濟人”、“機器的附件”，強調(diào)組織權(quán)威和專業(yè)分工。而梅奧的行為科學(xué)理論則認為：人是“社會人”，提高生產(chǎn)效率的關(guān)鍵是滿足員工的社會欲望，提高工人的士氣，而不是紀律的強制和物質(zhì)的激勵。上述兩個管理理論的對立，其實質(zhì)是剛性管理與柔性管理的對立。同樣，在實踐上，美國的管理總體上較重視戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、體制等硬性因素，卻往往忽視組織的共同價值觀、作風(fēng)、人員、技巧等軟性因素。但一些亞洲國家（如新加坡、韓國）的企業(yè)管理，就比較重視企業(yè)的思想、文化及精神等“軟件”。 具體地說，剛性管理與柔性管理主要有以下區(qū)別：
（1）基礎(chǔ)不同：從其定義可看出，剛性管理的基礎(chǔ)是組織權(quán)威，它所依靠的主要是組織制度和職責權(quán)力。管理者的作用主要在于命令、監(jiān)督與控制。柔性管理的基礎(chǔ)則是基于員工對組織行為規(guī)范、規(guī)章制度的認知、理解與內(nèi)化，它所依靠的是組織的共同價值觀和心理文化氛圍。管理者的作用主要在于啟發(fā)、引導(dǎo)和支持。
（2）適用對象不同：剛性管理適用于主要追求低層次需求的員工，適用于對創(chuàng)造性要求較低的、衡量標準容易量化的工作。這類員工往往希望有正規(guī)的組織與規(guī)章條例來要求自己，而不愿參與問題的決策并承擔責任。而當員工的低層次需求基本得到滿足，高層次需求成為優(yōu)勢動機，工作標準不易量化且對革新要求較高時，員工往往歡迎柔性管理以獲得更多的自治責任和發(fā)揮個人創(chuàng)造性的機會。
從管理工作的實際效果來看，剛性管理的長處主要有：
在剛性管理中，某項規(guī)章制度的嚴格執(zhí)行，便于協(xié)調(diào)員工個體之間以及員工與組織之間的關(guān)系，易于維持組織正常的工作秩序。
剛性管理往往制定了一定的工作標準對員工的工作績效進行量化，極大方便了考核。其主要缺陷有：
（1）嚴格執(zhí)行某項規(guī)章制度勢必降低組織活動的靈活性，影響組織與外部環(huán)境的協(xié)調(diào)。同時由于規(guī)章制度的不完善，責權(quán)利不可能完全對等，所以在工作中難免會出現(xiàn)矛盾和沖突。
（2）剛性管理往往將員工置于消極被管理的狀態(tài)，缺乏主動參與管理、參與決策的意識，自律自控能力低，限制了其積極性與創(chuàng)造性。
（3）工作量化的同時也造成了員工的惰性，使員工一味只求完成份內(nèi)的工作。
柔性管理對應(yīng)剛性管理來看，其長處是：
（1）柔性管理滿足員工的高層次需要，因而能深層次地激發(fā)員工的工作動機，增強員工的主人翁責任感，使其不僅自覺提高各自的工作標準，而且愿意挖掘其潛能，發(fā)揮其天賦，作出超常的工作成就。
（2）柔性管理有利于組織內(nèi)部形成集體主義和相互協(xié)作的精神，有利于對種種失范現(xiàn)象形成一種“防患于未然”的機制。
當然，柔性管理也有其局限性：
（1）柔性管理缺乏嚴格的工作職責分工，容易形成沖突。
（2）柔性管理缺乏明確的工作標準，工作績效不易考核、評估等等。
剛性管理與柔性管理雖各有優(yōu)缺點，但要硬性的評價孰優(yōu)孰劣是毫無意義的，在實際工作中兩者是相互影響相互滲透的。剛性管理是管理工作的前提和基礎(chǔ)，完全沒有規(guī)章制度約束的企業(yè)必然是無序的、混亂的，柔性管理也必然喪失其立足點。柔性管理是管理工作的“潤滑劑”，是剛性管理的“升華”，缺乏一定的柔性管理，剛性管理亦難以深入，二者的有機結(jié)合才是高效益管理的源泉。一個企業(yè)是以剛性管理為主、還是以柔性管理為主，則完全取決于企業(yè)員工的素質(zhì)、工作的性質(zhì)及企業(yè)的文化傳統(tǒng)。
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