今天聽到一個朋友說他準(zhǔn)備跳槽到新東家，公司名字可能大家都知道，是國內(nèi)一家大型家電零售企業(yè)。于是便看看這個B2C網(wǎng)站給朋友一些意見，也許是網(wǎng)站新上線不久，進(jìn)入網(wǎng)站第一感覺還是像個企業(yè)網(wǎng)站，用戶體驗不夠理想，支付方式單一、價格與同類網(wǎng)站缺乏明顯競爭力，在表面上看有不少純體驗的問題可以進(jìn)行改進(jìn)。但這些不是一個B2C網(wǎng)站的核心問題，核心問題是現(xiàn)在幾乎所有的傳統(tǒng)大型企業(yè)都做錯了B2C。
一二三的B2C:
傳統(tǒng)企業(yè)做B2C，不外乎一二三，一是董事長頭腦一熱，說電子商務(wù)是未來發(fā)展方向，是我們的戰(zhàn)略,一不留神就開始了。二是于是乎招聘了眾多互聯(lián)網(wǎng)從業(yè)人員，并且要伴上一家知名IT公司,比如IBM、金蝶等，搞了ERP、CRM等系統(tǒng)，做了一個我們感覺比較二的B2C前臺網(wǎng)站。三是網(wǎng)站做了一段時間發(fā)現(xiàn)出現(xiàn)了很多問題，IT系統(tǒng)好像永遠(yuǎn)需要改進(jìn)，線上線下價格沖突，實體店、網(wǎng)站、呼叫中心三者不能兼顧，弄了個三心兩意最后覺的不如回歸老本行做回實體店。
做錯的第一個原因顯然是董事長（決策者）把B2C想的過于簡單了，B2C綜合了至少四個方面的專業(yè)知識:IT系統(tǒng)，互聯(lián)網(wǎng)知識、呼叫中心、物流體系，四個方面缺一不可，是大企業(yè)做B2C電子商務(wù)的必備條件，如果董事長認(rèn)為公司人才和條件還不能滿足四個當(dāng)中的其中一項，拿B2C來做戰(zhàn)略可就要掂量掂量了。
B2C盈利從各環(huán)節(jié)附加值而來:
上面說的是個體，單個企業(yè)做錯B2C說的過去，但現(xiàn)在是整個行業(yè)都在做錯，做錯的第二個原因是專家（互聯(lián)網(wǎng)輿論者）把B2C想的過于簡單，所謂專家的認(rèn)識大多也就是在說產(chǎn)品要標(biāo)準(zhǔn)化、送貨要快等這些表面的東西，人云亦云整個行業(yè)便如此。
大家都說B2C好，但事實上我們看到多數(shù)做B2C都不怎么賺錢，甚至都是在虧本賺吆喝，可悲的是明知道要虧本卻還有那么多企業(yè)說要做B2C電子商務(wù)。
不客氣的說目前所謂的國內(nèi)B2C都很低級，利潤也是簡單到因為沒有店面租金而來，也不想想大家進(jìn)貨產(chǎn)品價格都是差不多，大家都可以簡單的開一個B2C網(wǎng)站，大家都可以通過第三方物流，長此以往必將陷入價格戰(zhàn)，京東和新蛋、卓越和當(dāng)當(dāng)就是現(xiàn)成的例子。如此情況下虧本賺吆喝是必然的，改變這種低級的B2C模式是必然的，而大企業(yè)做B2C能最終成功，途徑便是讓B2C的盈利從各個環(huán)節(jié)而來，一個商品的周期包括了采購、設(shè)計、營銷、物流、零售、售后，而目前B2C只做了零售這個環(huán)節(jié)，這個環(huán)節(jié)的利潤在價格戰(zhàn)下可想而知是多么的微薄，干的比人家辛苦，賺的又比人家少。
讓我們在看看B2C的領(lǐng)頭羊亞馬遜吧，亞馬遜最初5.6年里一直沒盈利過，當(dāng)將整個體系，包括IT系統(tǒng)、物流系統(tǒng)等成熟到一定階段后后出現(xiàn)了首次盈利，但業(yè)績還是不夠理想，讓大家沒有想到的是兩年前亞馬遜開始做電子閱讀器Kindle，采購到售后都是亞馬遜，亞馬遜通過這個做到了每個環(huán)節(jié)的附加值利潤，Kindle的出現(xiàn)使亞馬遜盈利水平節(jié)節(jié)攀升，如果你還以為亞馬遜在賣書賣唱片，你也就太OUT了，同樣我們看到以前的戴爾，后來的蘋果商城皆是如此，賺取每個環(huán)節(jié)的附加值利潤，這才是大企業(yè)做的B2C電子商務(wù)的方向。
B2C的最終成功在于各環(huán)節(jié)的有機(jī)整合：
在國內(nèi)我們看到近兩年一些賣襯衫的B2C異軍突起，與普通B2C不同的是他們不僅是在零售這個環(huán)節(jié)賺取附加值，在采購等環(huán)節(jié)也賺到附加值，這就是為什么他們盈利能力遠(yuǎn)強(qiáng)于其他B2C的原因。但這些企業(yè)卻陷入了另一個誤區(qū)，靠廣告拉動銷售，廣告一撤銷售額就立馬下降，其實他們應(yīng)該看看永不打廣告的的zara是怎么做各環(huán)節(jié)整合的。zara沒有B2C網(wǎng)店，但zara的在商品周期上的高效整合，為我們提供了最好的成功路徑。
西班牙Inditex集團(tuán)旗下的zara這個服裝品牌，成立于1975年目前在世界各地有2000多家服裝連鎖店，了解這個品牌的人都知道zara從不打廣告，但銷售額占到集團(tuán)70％多，在金融危機(jī)背景下今年zara的銷售額將有望突破百億美元超越GAP成為世界第一大服裝品牌。
ZARA成功秘訣是什么？說起來也很簡單靠的就是“快”，說專業(yè)點就是產(chǎn)業(yè)鏈整合。采購、設(shè)計、營銷、物流、零售、售后幾乎完美的整合了在一起，首先zara品牌200多人的設(shè)計團(tuán)隊對潮流進(jìn)行快速反應(yīng)，其次在zara總部周圍有260多家布料供貨商提供原料（讓我們想起了豐田模式），提供的布料50%以上都未染色，以保證根據(jù)銷售季節(jié)實時的需求來染色。為了達(dá)到“快”，zara居然挖了一條大約200公里的地下傳送帶，連接物流配送中心和ZARA工廠運(yùn)送商品,同時不惜成本采用空運(yùn)將衣服運(yùn)送到世界分店，保證最快時間的到達(dá)。最后在分店zara采用銷售點情報系統(tǒng)，透過貨品條形碼的掃描，可實時收集商店各類銷售、進(jìn)貨、庫存等數(shù)據(jù)。同時，每一家店鋪的經(jīng)理都有一部PDA，即可實時檢查貨品，又可以實時將顧客口味的信息實時傳回總部直接向總部下訂單，和總部產(chǎn)品經(jīng)理及時溝通，促使ZARA設(shè)計師們每年設(shè)計將近5萬種新款。商品從設(shè)計到最后賣出，居然只用了12天，而其他公司需要6~9個月，節(jié)省了巨額的倉儲費(fèi)用。
再回頭看看我們的B2C企業(yè)，不時的有報導(dǎo)說某某B2C企業(yè)建立多大面積的倉儲中心，就以為自己很牛，當(dāng)作公關(guān)稿發(fā)出來，也不怕人笑話。賺取各環(huán)節(jié)的附加值利潤，對各環(huán)節(jié)進(jìn)行有機(jī)整合，有類似亞馬遜kindle一樣的自有產(chǎn)品，像zara一樣賣的那么快，才是大企業(yè)做B2C電子商務(wù)的成功之道。
