就在中國B2C平臺(tái)大佬們開始實(shí)現(xiàn)或迅速接近這一銷售目標(biāo)的同時(shí)，打著“快時(shí)尚”旗號(hào)的自有品牌電子商務(wù)企業(yè)也逐漸向其邁進(jìn)。

　　3月初，凡客誠品（Vancl）的創(chuàng)始人陳年第三次將公司的銷售目標(biāo)調(diào)高，并定位在了100億。這家網(wǎng)絡(luò)服裝品牌企業(yè)2007年成立，去年銷售額20億，共賣了3000萬件服裝。今年計(jì)劃賣1.5億件。

　　敢把目標(biāo)定在100億的電子商務(wù)企業(yè)并不多。國內(nèi)最大的B2C網(wǎng)站京東商城去年銷售額103億，預(yù)計(jì)2011年能達(dá)到260億；而年銷售超千億的龐然大物蘇寧電器(002024,股吧)對(duì)已運(yùn)行一年的B2C業(yè)務(wù)提出年度目標(biāo)是80億；還有更多類似的大家伙在摩拳擦掌。

　　但一個(gè)自有品牌、而且是一直以低價(jià)招攬年輕顧客、純粹在網(wǎng)上賣服裝的電子商務(wù)品牌能否實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，人們還有很多疑問。這種“大躍進(jìn)”是否一場(chǎng)冒險(xiǎn)？事實(shí)上，包括凡客、京東在內(nèi)，中國的幾個(gè)B2C網(wǎng)站用戶量級(jí)都不過幾千萬，這與4億的互聯(lián)網(wǎng)市場(chǎng)和淘寶網(wǎng)超過1億的注冊(cè)用戶都形成了鮮明對(duì)比。前者希望成為中國的ZARA，后者則試圖賭出一個(gè)中國的亞馬遜。

　　●用低價(jià)換取規(guī)模

　　“更多用戶的認(rèn)可比掙錢更加重要。”

　　9元的絲襪、29元的印花T、59元的帆布鞋、99元的雪地靴、199元的羽絨服，就是這些最基本的低價(jià)產(chǎn)品，讓Vancl去年共賣出了3000萬件商品。

　　亞馬遜中國的一位高管曾在某非公開場(chǎng)合說過，價(jià)格、服務(wù)、種類這三個(gè)零售要素，如果必須要犧牲，先犧牲種類，再犧牲服務(wù)，留下價(jià)格。顯然，獲取規(guī)模最好的方式就是價(jià)格。“中國品牌在發(fā)展的路上有一個(gè)錯(cuò)誤，就是講品牌溢價(jià)，在實(shí)現(xiàn)利潤最大化的過程中，妨礙了企業(yè)發(fā)展。”陳年在接受本報(bào)記者專訪時(shí)說，Vancl就要做性價(jià)比最高的平價(jià)系統(tǒng)，三年來，我們每年都是定價(jià)越來越低。”Vancl第一年賣T恤的時(shí)候，還賣59元，后來賣49元，2010年賣到29元；開始賣帆布鞋的時(shí)候是99元，后來賣69元，現(xiàn)在是59元。

　　這種犧牲利潤獲取用戶的互聯(lián)網(wǎng)思路讓Vancl的低價(jià)策略持續(xù)至今，其目的是培養(yǎng)潛在用戶、提升知名度，滿足用戶對(duì)于低價(jià)和時(shí)尚的需求。在實(shí)現(xiàn)了20億銷售額之后，Vancl今年的銷售目標(biāo)為40億元，同比增長100%。但公司內(nèi)部的目標(biāo)是奔著60億去的。春節(jié)過后，陳年就公開聲稱今年銷售額將達(dá)到100億，增長400%。原因在于他看到1月份的財(cái)務(wù)報(bào)表，銷售額增長了488% 。“依此類推，我覺得今年做到100億沒問題。有3000萬件衣服已經(jīng)穿在Vancl用戶身上了，而我們每天的重復(fù)購買率達(dá)到80%。”

　　只有足夠大才足夠安全。這句話不僅適用于電子商務(wù)平臺(tái)企業(yè)，也適用于自有品牌企業(yè)。陳年的目的就是要把企業(yè)做大，“我現(xiàn)在只關(guān)心Vancl跑得有多快。”用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)嫁接巨大的服裝市場(chǎng)，市場(chǎng)調(diào)查公司尼爾森最近的一次全球調(diào)查中，要求受訪者列出在未來六個(gè)月內(nèi)最有可能網(wǎng)購的產(chǎn)品；服裝、飾品和鞋子位列第二大最流行的類別，僅次于書籍。

　　國際上快時(shí)尚榜樣企業(yè)的在線銷售額也大多在百億左右。據(jù)研究公司Sanford C. Bernstein預(yù)計(jì)，快時(shí)尚偶像ZARA三年后每年的網(wǎng)絡(luò)銷售量將會(huì)達(dá)到25億美元，與其最接近的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手Gap 2009年的網(wǎng)店和商品目錄銷售的銷售額為11.2億美元，占其全美銷售額的8%。

　　●高性價(jià)比的快時(shí)尚

　　如何才能足夠大？在扮演好低價(jià)供應(yīng)者角色的同時(shí)，陳年沿襲了他在卓越時(shí)的選品特長，少品種、大批量、滿足用戶口味是他的制勝法寶。10年前一款《大話西游》奠定了網(wǎng)絡(luò)銷售DVD的開端，去年Vancl的第一批帆布鞋，做了5萬雙，第一天就賣了2萬。

　　“實(shí)際上我們做的是客戶體驗(yàn)。”他認(rèn)為當(dāng)年很多做男士襯衫的，包括大名鼎鼎的PPG，最后都死掉了，就是沒有做好客戶體驗(yàn)。一位電子商務(wù)專家認(rèn)為，Vancl真正抓住了行業(yè)本質(zhì)：解決消費(fèi)者在網(wǎng)絡(luò)消費(fèi)中對(duì)商家的不信任，將所有風(fēng)險(xiǎn)從消費(fèi)者那里轉(zhuǎn)移到企業(yè)，讓消費(fèi)者無任何風(fēng)險(xiǎn)購買商品。貨到付款、30天無條件退換貨、當(dāng)面試穿，一層層地剝掉用戶在網(wǎng)購中存在的各種顧忌。

　　如今，陳年的目標(biāo)是時(shí)尚。公司的產(chǎn)品定位也從最開始的“網(wǎng)上賣服裝”到“互聯(lián)網(wǎng)快時(shí)尚”，再到最近的“人民時(shí)尚”。后兩者有什么不同？“互聯(lián)網(wǎng)快時(shí)尚可能還是一個(gè)工業(yè)化的描述，人民時(shí)尚是帶有價(jià)值觀的。但本質(zhì)上沒什么區(qū)別，我們只要定調(diào)在高性價(jià)比。”

　　傳統(tǒng)的品牌是設(shè)計(jì)師規(guī)劃思路，大多數(shù)時(shí)裝公司至少要花費(fèi)七八個(gè)月，才能把設(shè)計(jì)變成成品。真正快時(shí)尚的代表ZARA的服裝從設(shè)計(jì)到成品、直至在東京、北京的專賣店出現(xiàn)，時(shí)間不會(huì)超過兩周。“它的做法是，既然我搞不清楚客戶要什么，就海量上款，不斷去試。”

　　“物超所值”和“多品種、小批量”是它呈現(xiàn)給用戶最鮮明的標(biāo)簽，背后則是網(wǎng)絡(luò)化和信息化，強(qiáng)大的垂直一體化的供應(yīng)鏈和整合的IT系統(tǒng)被用來實(shí)現(xiàn)對(duì)市場(chǎng)的快速響應(yīng)。

　　但現(xiàn)在的Vancl與ZARA并不像，從價(jià)值體系上來說，它更像另一家快時(shí)尚品牌日本的優(yōu)衣庫。優(yōu)衣庫采用少款式、大批量制造、倉儲(chǔ)式店面等辦法，把成本降到最低。“我更希望做中國的ZARA。”陳年說，今后要做更多的款、更少的量。“我們現(xiàn)在服裝有幾千種款式；SKU（庫存量單位）有36000多，今年可能做到10萬多個(gè)。因?yàn)橛脩舨町惢枨笠呀?jīng)非常明顯了，我們現(xiàn)在的服裝風(fēng)格越來越多了，設(shè)計(jì)感越來越強(qiáng)了，尤其是女裝。”

　　● 真正的互聯(lián)網(wǎng)公司

　　事實(shí)上，ZARA很多有特色的做法并沒有被Vancl所采納。比如，把幾乎一半的生產(chǎn)攬?jiān)谧约旱氖掷?；刻意保留一些額外的產(chǎn)能；不借助外部合作伙伴進(jìn)行設(shè)計(jì)。

　　但作為一個(gè)在互聯(lián)網(wǎng)上生長的服裝品牌公司，Vancl強(qiáng)化了自己的互聯(lián)網(wǎng)屬性。

　　許多業(yè)內(nèi)人士都很推崇Vancl的倉儲(chǔ)管理系統(tǒng)，陳年解釋說，因?yàn)殚_始Vancl的品類少，所以倉儲(chǔ)系統(tǒng)面對(duì)的不是一個(gè)難題，而是一個(gè)漸進(jìn)的過程，系統(tǒng)是一點(diǎn)一點(diǎn)寫得越來越好。更關(guān)鍵的一點(diǎn)是，陳年把亞馬遜中國相關(guān)的人都挖過來，“以前亞馬遜的技術(shù)人才基本上被我搬光了。”

　　“大家經(jīng)常說，B2C就是一個(gè)后臺(tái)系統(tǒng)，拼的是后臺(tái)系統(tǒng)，就是你的快速響應(yīng)，而不是互聯(lián)網(wǎng)的應(yīng)用。”陳年認(rèn)為一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)公司，不僅要技術(shù)過硬，更要考慮互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用。他認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用在B2C領(lǐng)域做得是最不好的，包括亞馬遜，每一次互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用的革新都沒有怎么好好用，比如說評(píng)論，博客，SNS。

　　他希望Vancl成為一個(gè)真正的互聯(lián)網(wǎng)公司，一個(gè)把互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用做到極致的公司。實(shí)際上，他希望能把分成的模式貫徹到應(yīng)用中去。Vancl最早實(shí)踐的一個(gè)應(yīng)用就是網(wǎng)絡(luò)媒體分賬的模式（CPS廣告模式按銷售效果付費(fèi)），將廣告懸掛在國內(nèi)大大小小的網(wǎng)站上，通過網(wǎng)絡(luò)技術(shù)追蹤訂單來源，當(dāng)發(fā)生實(shí)際交易時(shí)，再按照約定的比例和網(wǎng)站分賬。如今，Vancl合作的網(wǎng)站已達(dá)到了20000多家。

　　來自麥肯錫的研究，與其他國家相比，在中國，口碑已成為傳播產(chǎn)品信息的一個(gè)更重要的來源，這主要?dú)w功于快速增長的互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用，中國消費(fèi)者將互聯(lián)網(wǎng)視為一種可靠的信息來源。

　　發(fā)動(dòng)一切可以發(fā)動(dòng)的力量，是陳年一直思考的問題。“我昨天還在糾結(jié)，今天上午還在糾結(jié)，今天下午就想好了。這整整用了我4個(gè)月的時(shí)間。今年到100億，明年到300億，怎么來？只有發(fā)動(dòng)群眾。”但細(xì)節(jié)陳年沒有透露，據(jù)悉，3月底公司將發(fā)布一項(xiàng)重大策略一項(xiàng)真正發(fā)動(dòng)群眾的策略。

　　盡管有著各種各樣的質(zhì)疑新用戶開拓得不夠快，越來越多的上游資源整合得不夠好，款式還是種類都比較少，廣告過多……陳年還是希望10年以后成為一個(gè)1500億的公司，“我昨天下午非常嚴(yán)肅地跟一幫資本家說了這個(gè)想法。想想這1500億，我心里有時(shí)候也打鼓，但是我一想起來2007年10月18日，我們第一天賣了11件襯衫的時(shí)候，我的信心就來了。”　文/本報(bào)記者 趙旭