管理文獻的一個弊病是夸張，萬事都加以夸張。其中，“領(lǐng)導(dǎo)力”的重要性更是被夸張到無以復(fù)加的地步（另兩個遭此不幸的話題是“變革”和“全球化”）。我們對領(lǐng)導(dǎo)力的渴望，不啻于在荒郊野外迷路的孩子，堅信只要偉大的英雄來到，所有難題都將奇跡般地得到解決。而每每令我們失望的，恰恰是因為我們抱有這些不切實際的愿望。
真正的領(lǐng)導(dǎo)人在意的是長久的基業(yè)；他們以身作則，帶動他人，共同奮斗。所以他們不會接受高得令人咂舌的薪酬，尤其是以短期業(yè)績?yōu)楹饬恐笜?biāo)的薪酬。從這點看，大上市公司的領(lǐng)導(dǎo)里面沒有多少人能稱為真正的領(lǐng)導(dǎo)人。
那種把領(lǐng)導(dǎo)視為一種獨立的個人主義英雄的做派是不利于創(chuàng)新的。英雄式領(lǐng)導(dǎo)人必須提出偉大的戰(zhàn)略，以此吸引媒體和投資界的注意力，從而拉高股價。因此，我們看到的那些戰(zhàn)略更像是戲劇中的情節(jié)：超大規(guī)模的并購、全球擴張等等。然而很多大手筆的動作根本稱不上是戰(zhàn)略?！按蟆北旧聿⒎菓?zhàn)略，“全球化”也不是什么高瞻遠(yuǎn)矚。更糟糕的是，這些大手筆的動作與創(chuàng)新完全是南轅北轍。因為創(chuàng)新需要組織里上上下下所有人都認(rèn)真、投入、持續(xù)地關(guān)注細(xì)節(jié)，亦即產(chǎn)品、服務(wù)、市場、原材料等具體細(xì)節(jié)。員工不僅僅是執(zhí)行者，他們還是戰(zhàn)略家。為什么這么說呢？因為一個絕好的創(chuàng)意可以改變一個公司，甚至一個行業(yè)，而很多創(chuàng)意往往來自普通員工。
例如，皮爾金頓玻璃公司（Pilkington Glass）的一位工程師想出了一種新的浮法玻璃制造工藝。他獲得了高級管理層的支持，花了近10年的時間不懈地進行鉆研。這種新的工藝流程最終重塑了皮爾金頓公司，也重塑了整個行業(yè)。但是翻翻戰(zhàn)略課本，我們卻發(fā)現(xiàn)書本上說“生產(chǎn)流程不是戰(zhàn)略”。戰(zhàn)略是一盤棋，產(chǎn)品為棋子，市場為棋盤。人們認(rèn)為，戰(zhàn)略是高高在上的，與等而下之的生產(chǎn)流程之類是不沾邊的。
要創(chuàng)新，就要給予那些掌握具體知識的人工作上的自由。復(fù)雜的創(chuàng)新項目往往還需要高度靈活的團隊作業(yè)。但是英雄式的領(lǐng)導(dǎo)觀念強調(diào)的是集權(quán)，它把過多的光環(huán)和權(quán)力聚焦到一個人身上，從而不言而喻地剝奪了其他人的權(quán)力。約翰·科特（John Kotter）曾經(jīng)跟蹤哈佛大學(xué)商學(xué)院74級115名學(xué)生的發(fā)展軌跡并寫了一本書，有人問他，這些人是否具有團隊精神，科特回答道：“我想這么說比較合適，他們想組建團隊，帶領(lǐng)團隊創(chuàng)造輝煌，而不是甘心做團隊的一個普通成員，接受別人的領(lǐng)導(dǎo)。”這不是團隊精神！想帶領(lǐng)一個團隊——不得不帶領(lǐng)一個團隊，是團隊精神的對立面。
以我的經(jīng)驗看來，創(chuàng)新型組織的領(lǐng)導(dǎo)人與英雄式領(lǐng)導(dǎo)人的做法大相徑庭：他們在激勵員工方面做了大量的工作，但毫不張揚。用我一個日本同事的話來說，他們是“幕后領(lǐng)導(dǎo)人”。他們致力于制度和流程的建設(shè)，以激勵員工，營造團隊精神，這些措施反過來也促進了創(chuàng)新，繼而推動了組織戰(zhàn)略的發(fā)展。
很多年前，德魯克指出了經(jīng)理人和行政管理人員的區(qū)別：行政管理人員循規(guī)蹈矩，缺乏創(chuàng)意和魄力。最近，有人指出領(lǐng)導(dǎo)人和經(jīng)理人的區(qū)別，標(biāo)準(zhǔn)大致如此。如今，我們追捧的是“英雄”，與“僅僅是領(lǐng)導(dǎo)人”不一樣的英雄。在此，我建議我們回歸到“經(jīng)理人”，少一點浮夸的言辭，仔細(xì)看一下創(chuàng)新是如何發(fā)生的。
我們搞不清創(chuàng)新是什么，就像我們搞不清領(lǐng)導(dǎo)力到底是什么。我們越是重視它，它就顯得越是平凡。我們越想得到它，它就越是遙不可及。
或許根源在于我們對于變革的態(tài)度。說到變革，乃是管理學(xué)上的另一矯情詞語。我們喋喋不休地談?wù)撟兏?，卻絲毫沒有意識到根本沒有發(fā)生什么變革。過去30年，幾乎每場關(guān)于變革的演講，每篇關(guān)于變革的熱門文章，都在大談特談我們生活在一個巨大變革的年代，是這樣嗎？并非如此。
我們周圍的大多數(shù)事物都與從前毫無二致。往四周看一下，你身邊的哪些東西發(fā)生了顯著的變化？衣服的性質(zhì)？家具？汽車？福特公司100年前就使用與現(xiàn)在相同的四輪內(nèi)燃技術(shù)。高速路上的標(biāo)志？飛機？彗星飛機自1952年就開始使用噴氣式技術(shù)。桌上的手提電腦？軟件可能經(jīng)常變，但硬件已經(jīng)數(shù)年未變了。手機？倒是經(jīng)常變化。
事實上，無論何時，世界上總有事物在發(fā)生變化，我們這個時代發(fā)生變化的是信息科技。但我們只注意到了正在變化的東西，卻忽視了其他一成不變的東西?；蛘吒_切地說，我們假裝認(rèn)為其他事物也在發(fā)生變化。換言之，我們把改進混淆為創(chuàng)新。無論是奧利奧冰激凌，還是一種新的汽車外形，無不引得大家興奮異常，其實功能與 以前無異，方式也與從前完全相同。還有，我們錯把時尚也當(dāng)作創(chuàng)新。
圖1描繪了在行業(yè)發(fā)展過程中，產(chǎn)品設(shè)計所經(jīng)歷的幾個不同階段。眾所周知，經(jīng)過初期的設(shè)計爆發(fā)期，大多數(shù)行業(yè)的產(chǎn)品設(shè)計沉淀為一種主流設(shè)計，例如，四輪內(nèi)燃發(fā)動機，或者藍(lán)色牛仔褲。此時，創(chuàng)新（或者應(yīng)該說發(fā)明）幾乎止步，或者行業(yè)的注意力轉(zhuǎn)移到如何改進流程，如何提高標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品的生產(chǎn)效率上。隨后行業(yè)的改進越來越多，于是我們有了新的汽車外形，有了奧利奧冰激凌。
當(dāng)然，在利基市場上，創(chuàng)新一直層出不窮，例如汪克爾發(fā)動機（Wankel engine）和現(xiàn)在的混合動力發(fā)動機。也有一些行業(yè)的創(chuàng)新從不止步，總是在不間斷地推陳出新，例如軟件業(yè)和電影業(yè)，至少在內(nèi)容方面是如此。還有制藥業(yè)也是一個穩(wěn)步創(chuàng)新的行業(yè)。另外，每隔一段時間，一個顛覆性的創(chuàng)新會催生出一種新的主流設(shè)計，例如，皮爾金頓的浮法玻璃工藝、改變了鐘表內(nèi)部結(jié)構(gòu)的石英技術(shù)等等。這些創(chuàng)新也許應(yīng)該稱為發(fā)明，它們的前身或許是技術(shù)改良，也或許是利基設(shè)計，但最終顛覆了整個行業(yè)的設(shè)計，使之邁入一個新的臺階。
那些采用主流設(shè)計或基本上屬于主流設(shè)計的企業(yè)，或許還適合運用傳統(tǒng)的管理方法，包括英雄式的管理。這些企業(yè)的運營就像一條流水線，從一個部門傳遞到下一個部門，推動這條流水線向前運轉(zhuǎn)的是所謂的“最高領(lǐng)導(dǎo)人”。這種組織方式倒是確保了一種主流設(shè)計永遠(yuǎn)是主流設(shè)計，因為在這種組織里，沒有人能夠看清全局。大多數(shù)人被局限在一小塊狹窄的領(lǐng)域內(nèi)，而身居高位的管理者呢，又離得太遠(yuǎn)，看不清楚。于是有數(shù)十年的時間，美國的汽車公司一直固守它們的設(shè)計，從風(fēng)格到工程，從制造到安裝，像一堵墻一樣堅不可摧。所謂的創(chuàng)新沉淪到加個散熱片，換用鍍鉻材料。然后日本公司來了，帶來了他們的團隊精神。團隊精神，這對福特和通用汽車可是一大發(fā)現(xiàn)喲！日本公司的到來，使得這堵墻轟然倒塌，這么說有點夸張，但至少倒了一小部分。
復(fù)雜的創(chuàng)新項目，例如設(shè)計一款新的手機，組織一次奧運會，必須匯聚大量的專業(yè)人才和技術(shù)，所以必須采用團隊作業(yè)的方式。與之相反，簡單的創(chuàng)新，例如設(shè)計一個玩具或T恤，往往可以采用英雄式的領(lǐng)導(dǎo)方式。但這里的英雄式領(lǐng)導(dǎo)與前面提到的有很大的區(qū)別，那就是這些從事簡單創(chuàng)新的發(fā)明者/創(chuàng)業(yè)者往往都是熟知自己領(lǐng)域的專業(yè)人才。問題是，我們基本上不缺少擁有新穎和簡單創(chuàng)意的創(chuàng)業(yè)者，我們?nèi)鄙俚氖悄軌驙I造一種團隊氛圍，帶領(lǐng)大家實現(xiàn)真正復(fù)雜創(chuàng)新的經(jīng)理人。
向任何組織要一份組織圖，你會得到一幅“組織架構(gòu)圖”：一層摞一層的經(jīng)理，卻沒有產(chǎn)品或服務(wù)的影子，更不用說那些制造產(chǎn)品或提供服務(wù)的人了。真是糟糕！
如果你堅持要看一份詳細(xì)的運營流程圖，你會得到一副鏈狀圖，就像十分流行的價值鏈那樣，一個步驟接著一個步驟，構(gòu)成一幅線形的流程圖。用這種圖表描述生產(chǎn)線倒是非常合適，但絕不適合于新產(chǎn)品的開發(fā)，或者任何與創(chuàng)新相關(guān)的行為。鏈狀圖結(jié)構(gòu)適合穩(wěn)定的、成熟的流程，不適合創(chuàng)新行動。循規(guī)蹈矩的行政管理人員或許喜歡這種組織結(jié)構(gòu)，或許一些高高在上，不問具體業(yè)務(wù)的英雄式領(lǐng)導(dǎo)人也覺得不錯。
事實上，組織架構(gòu)圖和鏈狀圖非常相配，可以重合在一起。如圖2所示，在鏈狀圖的每個環(huán)節(jié)，都設(shè)置了一位經(jīng)理人，在所有的經(jīng)理人之上，即金字塔的頂端是最高領(lǐng)導(dǎo)人：每個人的經(jīng)理和所有人的經(jīng)理。換言之，我們把權(quán)力圖重合在運營鏈狀圖上，就得到了組織架構(gòu)圖。
最高領(lǐng)導(dǎo)人的職責(zé)是掌控全局，提出戰(zhàn)略，把所有部門都凝聚在一起，正因為這項不可能的任務(wù)，所以我們才呼喚英雄式的領(lǐng)導(dǎo)人。問題是，領(lǐng)導(dǎo)人一般都是凡人，或許實質(zhì)上只有行政管理人員之才，但由于相信自己是人中俊杰，反而添了剛愎自用之疾。十有八九，他們也只有在組織架構(gòu)圖里才能夠顯得比別人高超。換個說法，組織架構(gòu)圖掛在那兒不是給人看的，組織架構(gòu)圖應(yīng)該由千千萬萬個小的細(xì)節(jié)組成。而英雄式領(lǐng)導(dǎo)人由于遠(yuǎn)離細(xì)節(jié)，往往變?yōu)閼騽⌒灶I(lǐng)導(dǎo)人，充滿喧囂與騷動，底下的所有人呢，都在等待驚天動地的事情發(fā)生，不用說，他們肯定會失望。創(chuàng)新不是這么來的。
實際上，我們知道創(chuàng)新的搖籃是什么，不是鏈狀圖，而是網(wǎng)狀圖：一個隨意的、自由流動的、便于大家交流的網(wǎng)絡(luò)。在復(fù)雜的創(chuàng)新活動中，這種網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)非常有助于員工討論和解決工作中遇到的疑難問題。我們認(rèn)識到這一點，但我們心里也認(rèn)可組織架構(gòu)圖。問題是，網(wǎng)狀圖和鏈狀圖不相匹配，二者無法重合在一起。
看看圖3的網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)圖。管理從哪里入手？我們把管理放在何處？請認(rèn)真想一想。
把管理放在頂部，使之與網(wǎng)絡(luò)內(nèi)眾多的活動相分離，無疑是愚蠢的。把管理放在網(wǎng)絡(luò)的正中也不算明智，因為這樣一來，內(nèi)部的溝通都趨向同一個中心點，妨礙了信息和創(chuàng)意的自由交流。答案很明顯，而且只有一個：管理應(yīng)該無處不在。確切地講，管理應(yīng)該走出辦公室，從高層的豪華套間辦公室下來，到員工中間，到工作現(xiàn)場，到顧客那里去，到一切與組織相關(guān)的活動中去。不管從實際的角度還是從比喻的角度來講，管理必須四處走動，以求促進合作，激勵員工。如果管理做不到無處不在，則勢必難有所為。
這個答案還包含另外一層意思，稍欠明顯，但同樣重要：管理還應(yīng)該是每個人的管理，每位員工都應(yīng)該參與其中。因為不同的職位負(fù)擔(dān)不同的職責(zé)，所以大家必須互相交流共享創(chuàng)新流程中的點點滴滴，才能有所進步。任何員工，不管是科研人員，計劃人員，還是銷售人員，只要是召集了某件事情，發(fā)起了某項工作，就暫時成 為事實上的管理者。這是不是說已經(jīng)不再需要傳統(tǒng)意義上的管理者了呢？絕對不是的。我們照樣需要管理者，但必須用非傳統(tǒng)的方式來進行管理。
對管理角色認(rèn)識的改變，從IBM的兩件軼事中可見一斑。幾年前，《財富》雜志寫道：“4年間，郭士納讓IBM的市值增加了400億美元。”真了不起，他一個人為IBM增添了400億美元的市值！
最近，加里·哈默著文探討了IBM如何走進電子商務(wù)，如何使得IBM在數(shù)年內(nèi)市值大增。整篇文章中幾乎沒有提到郭士納的名字，只有一個地方附帶地提了一下，但也稱得上恰如其分，毫無夸張成分。文中寫道，郭士納一聽電子商務(wù)的提議，馬上表示非常贊賞，十分支持。換言之，在這件事情上，他體現(xiàn)了優(yōu)秀的管理能力，或者應(yīng)該說他表現(xiàn)出了良好的判斷能力，而不是一件什么英雄式領(lǐng)導(dǎo)的事例。當(dāng)然，他可能在公司里營造了一個鼓勵創(chuàng)新的氛圍，為員工的創(chuàng)新舉動提供了一個必要的前提。但是這也稱不上什么英雄，更不是什么傳奇，只是稱職的管理者應(yīng)該做到的事情而已。
除此之外，IBM的電子商務(wù)最初是由兩位普通員工推進和領(lǐng)導(dǎo)的，一位是一個醉心于技術(shù)的程序員，另一位是一個助理經(jīng)理。先是這位程序員有了一個初步的創(chuàng)意，花了很大力氣向周圍的人游說他的想法。之后這位助理經(jīng)理接手了此事，在幾乎沒有任何資源的情況下，組織了一個團隊，雖然松散，但最終做成了這件事情。
很顯然，這是一個典型的“臭鼬工廠”故事，靠的不是自上而下下達(dá)指令，而是組建一個網(wǎng)絡(luò)，雖然隨便自由，但是充滿活力，非常高效。這樣的故事我們聽說過很多次了，那為什么我們還要堅持向網(wǎng)狀團隊下達(dá)層層指令，就像給它蒙上一條令人掃興的濕毯子，還是重金屬材料的？
圖4和圖5分別是兩個管理模式，第一個是“戰(zhàn)略模式”，我們稱之為“驅(qū)策鏈”，第二個是“賦能模式”，稱為“學(xué)習(xí)環(huán)”。這兩個模式無甚高下之分，但是，如果你希望員工愛崗敬業(yè)、創(chuàng)意勃發(fā)，那么不妨好好研究一下這兩個模式的差別。
“戰(zhàn)略模式”是線性的：鏈條從上到下分別是戰(zhàn)略、組織和執(zhí)行，其中執(zhí)行分解為一系列行動。在這個模式中，領(lǐng)導(dǎo)人做決策，其他人遵照決策行動。注意這個模式的前提：領(lǐng)導(dǎo)人是“公司”，其他人是“人力資源”；領(lǐng)導(dǎo)人是一位獨行俠，最終為所有事情負(fù)責(zé)；領(lǐng)導(dǎo)意味著做偉大的決策、制定宏偉的戰(zhàn)略、進行大手筆的交易；領(lǐng)導(dǎo)與執(zhí)行是完全分開的兩個步驟。在某些情況下，這種模式不失為一種好方法，例如，就像我有一次在電視上看到的，成千上萬個工人頭頂石頭，用最原始的方法建造大壩。但這絕不是推動創(chuàng)新的方法，也不是打勝仗的方法。例如，在斯莫特和拉格爾斯合著的文章《從五角大樓學(xué)習(xí)六個商業(yè)教訓(xùn)》中寫道，越南戰(zhàn)爭初期的美國國防部長羅伯特·麥克納馬拉（Robert McNamara）曾說：“首先，必須確定我們的外交政策，并依據(jù)外交政策制定軍事戰(zhàn)略，然后建立軍隊來執(zhí)行軍事戰(zhàn)略?！?nbsp;
“賦能模式”則用完全不同的方式來描述管理的角色。管理不是高高在上、發(fā)號施令；管理環(huán)繞著整個流程，激勵它，協(xié)助它，并且管理者親身示范起帶頭作用，激發(fā)員工的積極性，營造濃厚的創(chuàng)意氛圍。與復(fù)雜的創(chuàng)新項目相同，這個模式里沒有哪一個環(huán)節(jié)是起始點和驅(qū)動點，因為所有的環(huán)節(jié)都是環(huán)環(huán)相套。自組織是關(guān)鍵的一環(huán)，但它離不開經(jīng)驗的幫助，經(jīng)過不斷地總結(jié)經(jīng)驗，最終會演變?yōu)檫h(yuǎn)見。至此，戰(zhàn)略浮出水面。自組織帶來行動，行動又帶來對自組織的反思，而反思又啟發(fā)了新的遠(yuǎn)見，如此輪回往返，生生不息，不斷前進。
“照料”一詞比“糾正”更能貼切地道出此種管理方式的性質(zhì)，換言之，它的原則是持續(xù)、細(xì)心的關(guān)注，而不是突如其來的、斷斷續(xù)續(xù)的干預(yù)。它的宗旨是激勵員工，而不是授予員工權(quán)力，因為它尊重員工，員工自己知道應(yīng)該干什么，需要尋求什么支援，他們不需要得到什么授權(quán)。
我們不需要英雄式領(lǐng)導(dǎo)，復(fù)雜的創(chuàng)新項目更不需要此種領(lǐng)導(dǎo)方式。僅僅做好管理，促進創(chuàng)新就足夠了。
摘 自｜Leading for Innovation: And Organizing For Results，Jossey-Bass (October 15, 2001) 本文原題：Managing to Innovate，中文版原載《IT經(jīng)理世界》2008年第20期 翻 譯｜薛香玲
本文來源于：領(lǐng)教工坊
