任何管理都是團(tuán)隊管理，離不開計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制等職能。并不是非要神來之筆，而是把這些基礎(chǔ)的事情做到位。~陳春花
愛因斯坦說：持續(xù)不斷地用同樣的方法做同一件事，卻希望得到不同結(jié)果，這就叫荒謬。不學(xué)習(xí)領(lǐng)導(dǎo)力的工具就努力做領(lǐng)導(dǎo)，是勤奮的偷懶，所以換了領(lǐng)導(dǎo)崗位就要學(xué)習(xí)相應(yīng)工具，不然怎么HOLD呢。
因為公司正在實施一體化進(jìn)程（將各子公司合并到一個主體里推進(jìn)工作），我有幸被公司任命帶領(lǐng)一個較大的團(tuán)隊，趁著國慶假期閱讀了基本領(lǐng)導(dǎo)力書籍，第一本就是樊登老師的《可復(fù)制領(lǐng)導(dǎo)力》。
網(wǎng)上經(jīng)常爆出：現(xiàn)在90后很難管，一言不合就可能離職，其實不是員工難管，是對待工作的價值觀改變了，以前更多都是執(zhí)行制度，現(xiàn)在更多是帶有思想和個性的執(zhí)行制度，領(lǐng)導(dǎo)的個人魅力就顯得尤為重要。
有野心的管理者要將員工變成團(tuán)隊的戰(zhàn)略合作者，首先下達(dá)任務(wù)就要溝通充分。
據(jù)說在日本，向下屬布置任務(wù)至少要講五遍：
第一遍告訴他要做什么事；
第二遍讓接受者復(fù)述任務(wù)；
第三遍管理者追問任務(wù)的目的；
第四遍問他如果發(fā)生意外，什么情況可以自己解決，什么情況要匯報；
最后一遍問下屬針對任務(wù)有什么想法和建議。
有人不解，認(rèn)為日本人看不起外國人，下個任務(wù)一再叮囑，殊不知日本人對本國人也是如此執(zhí)行，因為他們重視標(biāo)準(zhǔn)化，把事情說透：任務(wù)、意外、目的等統(tǒng)統(tǒng)說清楚，而不是常見的說一句藏一句剩下讓下屬去揣摩，很容易出現(xiàn)執(zhí)行偏差。
衡量一個管理者的能力高低，就看他能培養(yǎng)多少能干的人才。
在海底撈有規(guī)定：想成為小區(qū)經(jīng)理就必須培養(yǎng)出兩名合格店長，有個沒得到升遷的人憤憤不平，認(rèn)為配有培養(yǎng)出繼任店長是因為員工的資質(zhì)平平，沒有辦法，得到的回應(yīng)是：你沒有培養(yǎng)出合格店長，這家店離開你轉(zhuǎn)不了，所以你的才能更適合管理這家店鋪，而不是一個小區(qū)。
管理就是通過別人完成任務(wù)。管理不是救火隊員，不是事事親力親為，關(guān)注了小事就會忽略方向等大事，想在哪里有成績，就要把關(guān)注點和時間放在哪里。
書中建議把團(tuán)隊作為一支球隊去運行，各司其職，朝共同目標(biāo)前進(jìn)，我們只看過教練在指揮球隊進(jìn)攻，沒見過教練代替前鋒、中衛(wèi)后衛(wèi)去履行各自職責(zé)。團(tuán)隊就是球隊，目標(biāo)就是贏球。團(tuán)隊存在，就是要達(dá)成使命。
如果事無巨細(xì)，只有自己知道。就像諸葛亮，運籌帷幄自己之手不允許有一點點閃失，最后導(dǎo)致自己鞠躬盡瘁，蜀中卻無大將可用。團(tuán)隊想持續(xù)發(fā)展，必須激發(fā)員工的潛能。
設(shè)定明確的團(tuán)隊愿景，將游戲運用到團(tuán)隊管理。愿景要具體，能夠激發(fā)員工積極性。制定清晰的游戲規(guī)則。傳統(tǒng)管理員工對上司負(fù)責(zé)進(jìn)度，向上司匯報。新的管理模式，員工只對游戲規(guī)則負(fù)責(zé)，不用討好管理者。
管理者要做的就是不斷優(yōu)化規(guī)則，包括激勵制度財務(wù)結(jié)算方式和授權(quán)方式等。
玩游戲中，不斷地調(diào)出武器攢經(jīng)驗升級能力的。給玩家無比真實的滿足感，因為能夠及時獎勵。所以管理也要建立及時反饋機(jī)制、自愿參與的游戲機(jī)制。
都說打麻將的人最有職業(yè)精神，準(zhǔn)時準(zhǔn)點到，不用拿著槍逼他也自愿加班，我們的組織游戲如果也能做到員工自發(fā)參與，那么就會自運轉(zhuǎn)，釋放強大潛能。
強化員工為自己工作的理念：
小米科技創(chuàng)始人雷軍還在金山工作時，會在新員工入職培訓(xùn)的時候?qū)λ麄冋f，在你上班的第一天就要告訴自己，我在這工作，每天的工作就是來增加我的能力，我的接觸，豐富我的經(jīng)驗，我不是為公司工作，也不是為領(lǐng)導(dǎo)工作。
Smart法則
明確量化的目標(biāo)才是好目標(biāo)。Smart法則：明確具體、可量化、可接受可實現(xiàn)、相關(guān)聯(lián)、符合實際、有時間限制。
套用公式，制定團(tuán)隊目標(biāo)。
一動詞加任務(wù)。
二指標(biāo)。確定業(yè)務(wù)重點，確定業(yè)務(wù)成功關(guān)鍵因素，確定關(guān)鍵指標(biāo)。
三目標(biāo)。如客服團(tuán)隊目標(biāo)2020年10月31日前向客戶展現(xiàn)我們的標(biāo)桿服務(wù)，保證客戶對服務(wù)的滿意度達(dá)到100%。動詞展現(xiàn)加任務(wù)的服務(wù)任務(wù)，標(biāo)桿服務(wù)。
一隱私象限：正面溝通，避免誤解。
是否公開信息和隱私程度有關(guān)，有三個層次：私密的-不好意思說-忘了說。這里要注意知識詛咒。講空洞愿景，不如給員工看到客戶實實在在的反饋。
二盲點象限：利用反饋看到自身局限。
自己不知道，別人知道。試想一下如果駕車沒有后視鏡，是不是感覺很危險，因為得不到反饋。子路聞過則喜、大禹遇善則拜，講的都是利用反饋提升自己的故事。
三潛能象限：不要輕視每一名員工的潛能。
這是自己和他人都不知道的區(qū)域。比如力克·胡哲的故事，天生沒有手腳卻成為勵志演講家。賽馬不相馬，人人是人才。管理者要思考是否充分調(diào)動了員工的積極性，是否為員工的能力提升提供了很好的規(guī)劃和培訓(xùn)。
四公開象限：讓員工尊重你，而不是怕你。
一個人如果有足夠大的公開象限，就會擁有優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)力。怎么擴(kuò)大公開象限呢？答案是：從別的象限切割出來，補充到公開象限中。
負(fù)面反饋四大流程
傳奇CEO杰克韋奇爾曾說，如果你認(rèn)為一件事很重要，就一定要向他分配足夠多的時間。
高效工作法GDT。把事情做完，核心是記錄下來要做的事，然后合理安排，
一收集，把要做的事情放到待辦事項中。
二整理進(jìn)行分類，定時清空。內(nèi)心分為可立即完成與不可立即完成兩種。
三組織是最核心的步驟，要綜合考慮制定計劃。分為行動清單等待清單和未來清單三部分。
四回顧，每周都要進(jìn)行清單回顧，檢查和更新步驟，確保系統(tǒng)正常運作，
五執(zhí)行按照清單開始行動
書中最后提到頭腦風(fēng)暴是幫助正確又高效地做決策，可以參考《六頂思考帽》，這個實施起來非常便捷又高效。
一白色思考帽：中立客觀，主要精力集中于客觀數(shù)據(jù)和事實。
二綠色思考帽：代表茵茵芳草，象征勃勃生機(jī)，創(chuàng)造力和想象力。
三黃色思考帽：代表價值與肯定，從正面考慮問題，滿懷希望，建設(shè)性的觀點。
四黑色思考帽：要求用否定懷疑、質(zhì)疑的看法找出邏輯錯誤。
五紅色思考帽：是情感的色彩表達(dá)，情緒、直覺、感受、預(yù)感等。
六藍(lán)色思考帽：負(fù)責(zé)調(diào)控和調(diào)節(jié)思維過程使用順序規(guī)劃和流程，類似指揮官。
附上書中推薦的書籍：
《聯(lián)盟》、《六頂思考帽》、《高效領(lǐng)導(dǎo)力》《指數(shù)型組織：打造獨角獸公司的11個最強屬性》《哈弗商學(xué)院最受歡迎的領(lǐng)導(dǎo)課》、《讓創(chuàng)意更有粘性》、《滾雪球》、《高績效教練》、《一分鐘經(jīng)理人藝術(shù)》、《誰動了我的奶酪》。
