由當(dāng)初單一的目錄郵購(gòu)渠道逐步進(jìn)化到今天的目錄郵購(gòu)、網(wǎng)站、實(shí)體店、電話(huà)直銷(xiāo)多渠道交叉銷(xiāo)售模式，麥考林用了13年。但麥考林的老員工更樂(lè)意將2001年作為積累的開(kāi)端。“從1996年到2001年，基本上是在走彎路。”顧倍春說(shuō)。
1996年，覬覦當(dāng)時(shí)國(guó)外郵購(gòu)目錄零售業(yè)的火爆，由美國(guó)華平為主投資的麥考林國(guó)際郵購(gòu)有限公司在中國(guó)成立，當(dāng)時(shí)的定位是面向中小城市以及農(nóng)村市 場(chǎng)銷(xiāo)售服裝。但當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)無(wú)論是從消費(fèi)能力還是郵購(gòu)配套體系來(lái)說(shuō)，都極度不成熟，這種舶來(lái)模式并沒(méi)有在中國(guó)得到成功復(fù)制，從1996年到2001年，麥 考林持續(xù)虧損。即使2001年成立了麥網(wǎng)，也沒(méi)能改變一蹶不振的頹勢(shì)。
2001年，顧倍春加入麥考林擔(dān)任CEO，隨后進(jìn)行了一系列的轉(zhuǎn)型：裁除冗員，產(chǎn)品定位由中小城市、農(nóng)村轉(zhuǎn)為大都市，整改麥網(wǎng)。更重要的是，他 們探尋到一種新的可能：避開(kāi)標(biāo)準(zhǔn)化、大批量、利潤(rùn)不高的品牌經(jīng)銷(xiāo)商角色，只銷(xiāo)售款式功能獨(dú)特、價(jià)格低、利潤(rùn)高的產(chǎn)品，通過(guò)郵購(gòu)、網(wǎng)站扁平化的渠道來(lái)獲取高 利潤(rùn)。
2001年，顧倍春放棄了倉(cāng)庫(kù)里積壓的一大堆款式陳舊的服裝，將目光瞄準(zhǔn)了利潤(rùn)較高、占用庫(kù)存較小的銀飾產(chǎn)品。自主設(shè)計(jì)、貼牌生產(chǎn)的10萬(wàn)個(gè)銀 飾產(chǎn)品在兩個(gè)月之內(nèi)被銷(xiāo)售一空。這讓顧倍春嘗到了甜頭，在隨后的幾年里，麥考林將產(chǎn)品線(xiàn)從銀飾擴(kuò)展到服裝、家居、飾品、化妝品，這四大類(lèi)產(chǎn)品無(wú)一例外地屬 于行業(yè)中利潤(rùn)較高的產(chǎn)品，并逐漸具備了自己的差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
在服裝領(lǐng)域，麥考林將“向一線(xiàn)大牌看齊”的獨(dú)立設(shè)計(jì)能力作為一個(gè)賣(mài)點(diǎn)。麥考林組建了多達(dá)40來(lái)人的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)，選擇面料，自主設(shè)計(jì)，并委托廠(chǎng)家貼 牌生產(chǎn)。麥考林設(shè)計(jì)部門(mén)景象稍顯凌亂和匆忙：過(guò)道里掛滿(mǎn)了一排排的衣服和面料，讓人難以插足。撥開(kāi)衣架，一群衣著前衛(wèi)的女孩正在隔間里畫(huà)圖紙。“街頭小 店、時(shí)尚資訊網(wǎng)站、東京、韓國(guó)的街頭，都是我們常去尋找靈感的地方。”一個(gè)描著煙熏妝的女孩對(duì)記者說(shuō)。
“麥考林家居類(lèi)的產(chǎn)品款式不錯(cuò)，價(jià)格也便宜。”很多顧客這樣評(píng)價(jià)，這得益于麥考林公司有一群敏感的“潮流買(mǎi)手”。麥考林家居采購(gòu)部每天的工作重心之一，就是穿梭于外貿(mào)網(wǎng)站與各種展會(huì)之間，尋找新穎獨(dú)特、性?xún)r(jià)比高的家居類(lèi)產(chǎn)品，必要的時(shí)候做一些設(shè)計(jì)上的改進(jìn)。
獨(dú)家代理國(guó)外品牌也是麥考林保證產(chǎn)品獨(dú)特性的手段之一。2008年，麥考林取得了日本“無(wú)添加”化妝品巨頭HABA、美國(guó)知名時(shí)尚女裝品牌Rampage在中國(guó)的獨(dú)家代理權(quán)。
因此，盡管單純?cè)阡N(xiāo)售額上橫向比較，麥考林并不算一家耀眼的公司： 2008年，麥考林的總銷(xiāo)售額是8億元左右，這僅僅約等于京東商城2009年6月份的銷(xiāo)售額，而紅孩子在2008年將銷(xiāo)售額做到了10億元 。但是，京東商城的毛利率低于10%，紅孩子的毛利率低于20%，而目前在麥考林的三大渠道當(dāng)中，服裝毛利率最高的網(wǎng)店渠道能保持在50%左右，這遠(yuǎn)高于 目前國(guó)內(nèi)以線(xiàn)下門(mén)店為主渠道的服裝業(yè)30%的平均毛利率。
在阿里巴巴網(wǎng)站上，記者與一位自稱(chēng)麥考林鋼類(lèi)家居產(chǎn)品的獨(dú)家供應(yīng)商攀談起來(lái)。他答應(yīng)以112元/個(gè)的價(jià)格批發(fā)給記者100個(gè)衣架，但同樣的衣架在麥考林網(wǎng)站上賣(mài)到了280元/個(gè)，可以想象其中的利潤(rùn)有多高!
不過(guò)，盡管依靠產(chǎn)品的獨(dú)特性和高利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)了穩(wěn)健增長(zhǎng)，但相比阿里巴巴、VANCL火箭般沖向市場(chǎng)的速度，麥考林還是慢了點(diǎn)。如何把盤(pán)子做得更大，把品牌打得更響?其他零售企業(yè)看好代表高科技的目錄郵購(gòu)和電子商務(wù)，麥考林卻在這兩者之余，回歸到最傳統(tǒng)的方式：開(kāi)實(shí)體店。
2006年6月，麥考林還是在上海新梅廣場(chǎng)開(kāi)出了第一家EUROMODA專(zhuān)賣(mài)店，2009年，開(kāi)店的步伐急速加快。
2008年2月28日，顧倍春換了新東家：紅杉資本以8000萬(wàn)美元收購(gòu)美國(guó)華平投資集團(tuán)以及其他股東持有的麥考林股份。皆大歡喜，華平投資在這個(gè)項(xiàng)目上多年馬拉松式的辛苦長(zhǎng)跑，終于找到了接力人。而在紅杉資本眼里，麥考林是一塊很有潛力的“香餑餑”。
質(zhì)疑并非沒(méi)有道理。如此豪放的開(kāi)店計(jì)劃，也許會(huì)在短期內(nèi)提高麥考林的銷(xiāo)售規(guī)模，但也有可能很快地消耗掉多年在目錄銷(xiāo)售和電子商務(wù)銷(xiāo)售方面積累下來(lái)的能力，帶來(lái)難以回避的運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。
按照麥考林的計(jì)劃，如果是三年開(kāi)2000家店，去除目前已經(jīng)擁有的213家，將按照平均1.6天/個(gè)的速度來(lái)開(kāi)店，這樣的擴(kuò)張速度也未免過(guò)快。要知道，業(yè)已上市的服裝零售業(yè)的老大美特斯·邦威做了十幾年，才在國(guó)內(nèi)做到2700家門(mén)店的規(guī)模。
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