企業(yè)的使命是什么，據(jù)說(shuō)想做大做強(qiáng)的企業(yè)必須思考這個(gè)問(wèn)題，現(xiàn)在，讓我們拋棄掉那些偉大而空洞的口號(hào)，從企業(yè)的本能來(lái)看，首先應(yīng)當(dāng)是創(chuàng)造利潤(rùn)讓自己活著，而且越來(lái)越滋潤(rùn)。利潤(rùn)從哪里來(lái)，為了創(chuàng)造利潤(rùn)，企業(yè)不但要擴(kuò)大現(xiàn)有產(chǎn)品的銷量，還要通過(guò)不斷地開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品和開(kāi)拓新市場(chǎng)來(lái)增加收入。新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)決定公司的未來(lái)，產(chǎn)品的改進(jìn)和更新將保持或者增加公司的銷售，所以，很多企業(yè)都把產(chǎn)品革新放在經(jīng)營(yíng)首要的位置，作為全球最大的快餐連鎖企業(yè)之—百勝集團(tuán)自然也不例外。
2005年4月，百勝集團(tuán)在上海徐家匯開(kāi)設(shè)了第一家中式快餐店“東方既白”，“東方既白”語(yǔ)出自蘇東坡《前赤壁賦》，“客喜而笑，洗盞更酌，肴核既盡，杯盤(pán)狼藉。相與枕藉乎舟中，不知東方之既白”?！皷|方既白”這個(gè)帶有濃厚東方韻味的名稱意指東方亮了，而一個(gè)代表高標(biāo)準(zhǔn)中式快餐的品牌正象旭日一般冉冉升起。是年8月，肯德基針對(duì)“傳統(tǒng)洋快餐產(chǎn)品選擇少，難以達(dá)到營(yíng)養(yǎng)平衡”等問(wèn)題，在16個(gè)城市同時(shí)提出“拒做傳統(tǒng)洋快餐，全力打造符合中國(guó)國(guó)情的新快餐”的營(yíng)銷新主張。隨后，遍布中國(guó)的1500家肯德基餐廳同時(shí)推出全新的“蔬果搭配餐”，這項(xiàng)全國(guó)性的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整是其“為中國(guó)而改變”倡議的具體措施之一，也意味著以肯德基為代表的“洋快餐”中國(guó)市場(chǎng)戰(zhàn)略的重要轉(zhuǎn)型拉開(kāi)序幕。
而“具有肯德基標(biāo)準(zhǔn)的中華美食”——東方既白一經(jīng)推出，即采用了同門(mén)師兄“肯德基”的高標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)要求——從餐食的制作、廢棄標(biāo)準(zhǔn)到服務(wù)、店堂裝飾等均采用了標(biāo)準(zhǔn)化的管理，不僅保證了在東方既白所有門(mén)店吃到的食物同樣可口，更保證顧客能擁有安全、舒適、衛(wèi)生的用餐環(huán)境。
東方既白是正宗的快餐還在于，在90秒之內(nèi)，顧客所點(diǎn)的食物可以一一送齊，有別于眾多的仿快餐。仿快餐只是在用餐環(huán)境和店內(nèi)布置上模仿西式快餐，點(diǎn)單后需要入座花費(fèi)長(zhǎng)短不一的時(shí)間耐心等候服務(wù)員送餐，快餐不快。為了追求速度，東方既白放棄了工藝復(fù)雜的餛飩等食品，為了口感，百勝引入了不少科技含量高的制作工藝。想想看，一道魚(yú)香肉絲或者宮爆雞丁的煲仔飯只需要一分多鐘就可以吃到嘴，這不是一種全新的消費(fèi)體驗(yàn)，但是足以激動(dòng)人心。
在進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)十八年之后，百勝終于放棄了單一品牌輸出的套路，推出了自創(chuàng)的中國(guó)地方品牌，當(dāng)時(shí)的一顆石頭曾激起千層浪，引起業(yè)界廣泛爭(zhēng)議，褒貶均有之。在這個(gè)產(chǎn)品策略當(dāng)中，快餐的“快”和中式的“中”結(jié)合，是令市場(chǎng)叫好的關(guān)鍵，也是區(qū)別其他仿快餐的主要賣點(diǎn)。百勝憑借在西式快餐運(yùn)營(yíng)中掌握的豐富經(jīng)驗(yàn)，在成熟的供應(yīng)鏈管理體系基礎(chǔ)上推出的中式快餐，聲稱讓中國(guó)人能夠真正享受到屬于自己的改良餐飲而不需要在速度、清潔、環(huán)境上付出任何犧牲。不論怎么說(shuō)，東方既白是百勝集團(tuán)本土化實(shí)踐的一個(gè)有益嘗試，除了結(jié)果有些差強(qiáng)人意以外。
百勝的創(chuàng)新情結(jié)
關(guān)于商業(yè)模式創(chuàng)新，是個(gè)永恒的話題。在迅速變化的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，持續(xù)創(chuàng)新是必不可少的，大多數(shù)公司有生以來(lái)幾乎很少創(chuàng)新，有些是偶爾為之，只有極少數(shù)公司在持續(xù)創(chuàng)新，他們對(duì)創(chuàng)新和冒險(xiǎn)采取肯定和鼓勵(lì)的態(tài)度，他們將創(chuàng)新過(guò)程常規(guī)化流程化，并允許員工們進(jìn)行試驗(yàn)，甚至允許出現(xiàn)失敗。
百勝是目前全世界最大的餐飲集團(tuán)公司，在其發(fā)源地美國(guó)擁有五個(gè)響當(dāng)當(dāng)?shù)钠放?，肯德基、必勝客、塔可鐘、Long John Silver及A&W。前兩個(gè)我們耳熟能詳，A&W曾經(jīng)短暫出現(xiàn)在北京，后來(lái)因水土不服而退出?！?
目前，百勝旗下的肯德基和必勝客已經(jīng)成為全球最成功的快餐品牌之一，尤其令人稱羨的是，全球只有三個(gè)快餐品牌在中國(guó)的每個(gè)省份都可以獲得成功，它們是肯德基、麥當(dāng)勞和必勝客。肯德基是中國(guó)目前最大的快餐品牌，總店數(shù)接近2000家。而其主要對(duì)手麥當(dāng)勞現(xiàn)在只有差不多800家，數(shù)量上的差距就足以說(shuō)明肯德基的成功。
根據(jù)中國(guó)商務(wù)部每年發(fā)布的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)顯示，百勝集團(tuán)在同行業(yè)中確實(shí)遙遙領(lǐng)先。中國(guó)事業(yè)部是百勝全球最重要成長(zhǎng)最快的部門(mén)，中國(guó)百勝的利潤(rùn)已經(jīng)超過(guò)了美國(guó)必勝客、肯德基，是貢獻(xiàn)最大的板塊之一，也是成長(zhǎng)性最好的部門(mén)，是在美國(guó)股市難得一見(jiàn)的優(yōu)質(zhì)中國(guó)概念股?！?
除了脫穎而出的產(chǎn)品，商業(yè)模式也決定了企業(yè)是否盈利，餐飲這個(gè)行業(yè)也不例外，如果一個(gè)店的商業(yè)模式非常好，名頭足夠響，就完全有能力拿到最好地段的店面，只要充分發(fā)揮規(guī)模上的優(yōu)勢(shì)就可以創(chuàng)造最大利潤(rùn)。尤其是連鎖行業(yè)，百勝就是依靠不斷地復(fù)制自己的商業(yè)模式，不斷擴(kuò)充這個(gè)商業(yè)模式的市場(chǎng)規(guī)模。百勝公司之所以很快在中國(guó)取得成功，是因?yàn)樗呀?jīng)有了一個(gè)在全世界被廣泛證明行之有效的商業(yè)模式，只要經(jīng)過(guò)比較小的修改就可以引入到中國(guó)或者任何一個(gè)市場(chǎng)上去。當(dāng)然，商業(yè)模式能不能成功不光依靠商業(yè)模式本身，最終還是取決于消費(fèi)者需求，以及商業(yè)模式是不是得到市場(chǎng)上的普遍認(rèn)同。當(dāng)市場(chǎng)和消費(fèi)者需求有所變化的時(shí)候，商業(yè)模式也應(yīng)該是彈性的，能夠依據(jù)外力發(fā)生積極變化，一個(gè)好的在市場(chǎng)上能夠盈利的商業(yè)模式，到另外一個(gè)市場(chǎng)如果消費(fèi)者需求有差異的地方不一定能成功。外國(guó)的模式未必能夠適應(yīng)本地需求，而歷史上成功的商業(yè)模式也不一定能夠滿足未來(lái)，任何一種成功都是相對(duì)的，而所謂的永恒只是一種生意人的癡心妄想。
在對(duì)待飲食的態(tài)度上，隨著生活水平的提高，這幾年人類逐漸改變了一些想法，從初期只為了吃飽到開(kāi)始注重飲食的質(zhì)量和營(yíng)養(yǎng)?？觳褪称贩峡旃?jié)奏的生活需要，但是式樣單調(diào)，營(yíng)養(yǎng)缺乏，熱量超標(biāo)，只重口腹之欲，不管顧客的健康。洋快餐的油炸食品含超標(biāo)的卡路里已經(jīng)是眾所周知的事實(shí)，最近又聽(tīng)說(shuō)含有超量防腐劑，以致于蒼蠅都不十分感冒，放一年也不會(huì)腐壞云云。百勝很早就意識(shí)到這一點(diǎn)，并開(kāi)始反思快餐業(yè)最大的問(wèn)題是什么，當(dāng)它終于開(kāi)始認(rèn)清自己的缺點(diǎn)后，就開(kāi)始著手進(jìn)行一個(gè)大的商業(yè)模式調(diào)整，甚至不惜把洋快餐的傳統(tǒng)觀念打破。首先是，產(chǎn)品項(xiàng)目大幅度增加，肯德基現(xiàn)在一年推出的新產(chǎn)品超過(guò)二十幾種。為此，所有的員工都要經(jīng)過(guò)新產(chǎn)品培訓(xùn)，力爭(zhēng)把新食品做得規(guī)范化。一個(gè)月以后不做了，做下一個(gè)，一年中折騰這么二十幾次，非常耗費(fèi)精力，但是肯德基堅(jiān)持要這樣做?？系禄瓉?lái)做炸雞顧客感覺(jué)很油膩，后來(lái)推出了烤雞，不僅更符合健康標(biāo)準(zhǔn)口感還好了，這是因他們重視消費(fèi)者的需求而做出的創(chuàng)新之舉。除此之外，肯德基推出果蔬類產(chǎn)品，雖然消費(fèi)者不大喜歡，但是，肯德基堅(jiān)持自己的選擇，他們覺(jué)得自己有責(zé)任做顧客的健康飲食教育。
和本土的餐飲企業(yè)相比，跨國(guó)公司無(wú)論從體量還是管理來(lái)看都顯得可怕，他們具有全球的資源，有非常豐富的運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)，這個(gè)優(yōu)勢(shì)在中國(guó)發(fā)展初期顯得尤為明顯，因?yàn)橹袊?guó)的企業(yè)沒(méi)有任何積累，全憑摸著石頭過(guò)河，常常不是淹死就是喝一肚子泥水。外國(guó)企業(yè)面臨的處境不然，尤其現(xiàn)在老百姓生活水平提高之后，非常需要非常向往國(guó)外的東西，向往高品質(zhì)，高附加值的產(chǎn)品，導(dǎo)致國(guó)外的品牌一時(shí)間大受歡迎。當(dāng)中國(guó)消費(fèi)者逐步度過(guò)了這個(gè)時(shí)期，當(dāng)這些東西不再稀奇了，而是生活功能性的一部分之后，渴求度就會(huì)降低，市場(chǎng)格局也會(huì)被打亂。在中國(guó)這樣的新興市場(chǎng)，螞蟻啃骨頭，蛇吞大象的事情比比皆是。在市場(chǎng)重新洗牌的情況之下，任何人都有機(jī)會(huì)，有可能去挑戰(zhàn)過(guò)去的巨無(wú)霸?？梢哉f(shuō)，正是在這種危機(jī)感的驅(qū)使下，百勝戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰地進(jìn)行著自己的創(chuàng)新歷程。因?yàn)榘賱俸芮宄?，自己先前的成功不過(guò)是暫時(shí)的，要保持持續(xù)領(lǐng)先，就一定要擁有創(chuàng)新的基因。
繼往開(kāi)來(lái)的米飯
為了體現(xiàn)自己的創(chuàng)新精神，也為了迎合中國(guó)的消費(fèi)者，百勝中國(guó)開(kāi)始無(wú)所不賣，從漢堡，牛排，匹薩餅，一直到中式快餐。之前是在中式快餐廳“東方既白”賣米飯類快餐，現(xiàn)在肯德基也開(kāi)始推出米飯產(chǎn)品，和米飯沒(méi)完沒(méi)了，這體現(xiàn)了百勝餐飲集團(tuán)進(jìn)軍中式快餐的堅(jiān)定決心，但從另一個(gè)角度來(lái)看，則意味著其旗下專業(yè)中式快餐品牌——東方既白的發(fā)展不太盡如人意，可能到了慘遭放棄的邊緣。
近日，肯德基公開(kāi)對(duì)外宣布，將在位于上海的8家餐廳率先出售米飯產(chǎn)品，并考慮在全國(guó)范圍內(nèi)進(jìn)行推廣。
百勝公關(guān)部人士在接受媒體記者采訪時(shí)表示，肯德基推出米飯并不是意在進(jìn)軍傳統(tǒng)中式快餐，而是在西式快餐的基礎(chǔ)上對(duì)產(chǎn)品線的完善?！?
據(jù)了解，肯德基此次推出的兩款米飯產(chǎn)品售價(jià)均為18元，與目前市場(chǎng)主流中式快餐店的平均價(jià)格相差不大?！翱系禄_(kāi)賣米飯并不是中式快餐?！卑賱俟P(guān)部人士反復(fù)強(qiáng)調(diào)，這兩款米飯有著極其濃厚的肯德基特色，無(wú)非在西式快餐的基礎(chǔ)上，進(jìn)行的中式改進(jìn)。盡管同為米飯，但肯德基與東方既白在口味上存在較大差異，而且一個(gè)是以米飯為主食的快餐，一個(gè)只是一種米飯產(chǎn)品而已，兩者之間并不沖突?！?
對(duì)于東方既白品牌的未來(lái)，百勝餐飲集團(tuán)表示，“依舊十分有信心”。顯然，這是十分官方的語(yǔ)言。
話里話外，其實(shí)暗藏玄機(jī)。毋庸諱言，肯德基此次試水米飯產(chǎn)品，不論初衷如何，定將與其兄弟品牌中式快餐“東方既白”推向一個(gè)極其尷尬的境地?？系禄瞥雒罪埮c東方既白的產(chǎn)品形成了直接沖突。百勝集團(tuán)在擁有了專門(mén)從事中式快餐的品牌之后，仍然在肯德基試水米飯，只能理解為扶不起來(lái)的東方既白已經(jīng)使得百勝喪失了信心，相信任何一個(gè)有分析判斷能力的人士都會(huì)做出這樣的解讀。
根據(jù)我們目前所掌握的情況來(lái)看，首家東方既白快餐店于2005年在上海開(kāi)業(yè)后，一直慘淡經(jīng)營(yíng)，至今在全國(guó)范圍內(nèi)僅擁有十幾家店，覆蓋的城市也僅有上海、北京、廈門(mén)等。一份最新的統(tǒng)計(jì)表明，其中式快餐主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手真功夫的門(mén)店數(shù)目前已達(dá)三百多家。在布局了五年之久以后，東方既白和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差距卻越來(lái)越大。在這種情況下，肯德基開(kāi)賣米飯實(shí)際上是一種無(wú)奈之舉，一方面，百勝對(duì)東方既白的商業(yè)模式和連鎖形象產(chǎn)生懷疑，同時(shí)又堅(jiān)持看好中餐市場(chǎng)，想借肯德基這一寶地繼續(xù)進(jìn)軍中餐市場(chǎng)?！薄?
無(wú)獨(dú)有偶。與此同時(shí)，不僅僅是肯德基一家做了些讓人看不懂的事情，近期其他的幾個(gè)快餐巨頭都象驚蟄以后的昆蟲(chóng)，蠢蠢欲動(dòng)，開(kāi)始了本土化改造進(jìn)程。
2010年1月，麥當(dāng)勞方面宣布啟動(dòng)新計(jì)劃，不僅擬將在華當(dāng)年投資增加25%，還推出了全新產(chǎn)品McCafe，品嘗該咖啡可享有免費(fèi)續(xù)杯的服務(wù)，同時(shí)，在麥當(dāng)勞的餐廳也將陸續(xù)覆蓋WiFi無(wú)線上網(wǎng)，消息一出，立即有業(yè)內(nèi)人士發(fā)出這樣的驚呼，麥當(dāng)勞開(kāi)始覬覦星巴克的咖啡王國(guó)了?！?
針對(duì)對(duì)手的挑釁，星巴克也在積極求變。今年春節(jié)之后，星巴克也悄然發(fā)生著轉(zhuǎn)變，很多星巴克的老顧客驚奇地發(fā)現(xiàn)，點(diǎn)餐單上除了各種咖啡以外，還一下子出現(xiàn)了白牡丹、碧螺春、東方美人烏龍茶等多款茶葉，這一舉打破了人們心目中星巴克即咖啡的傳統(tǒng)形象。
而肯德基實(shí)際上早在2002年起，在全國(guó)部分城市的部分餐廳就開(kāi)始供應(yīng)中式早餐，推出了兩款極具中國(guó)本土特色的花式早餐粥：海鮮蛋花粥和香菇雞肉粥，從此正式拉開(kāi)了中國(guó)肯德基推行產(chǎn)品本土化的序幕。此后每年，肯德基都會(huì)推出一定數(shù)量符合中國(guó)消費(fèi)者口味需求的本土化食品。除海鮮蛋花粥和香菇雞肉粥外，肯德基推出的中式快餐還包括皮蛋瘦肉粥、牛肉蛋花粥、老北京雞肉卷及安心油條等。
2008年，肯德基北京方面宣布于早餐時(shí)段開(kāi)始賣油條?？系禄矫鎸?duì)外聲稱，肯德基油條沒(méi)有添加明礬，更沒(méi)有加洗衣粉，卻同樣保持了外酥內(nèi)軟的口感，其健康賣點(diǎn)一舉擊中了中式傳統(tǒng)油條的軟肋，不過(guò)由于該油條售價(jià)太貴，高達(dá)三元一根，因而并沒(méi)有真正威脅到中國(guó)傳統(tǒng)的明礬油條，遍布北京城鄉(xiāng)胡同口賣早點(diǎn)的大媽們因此松了一口氣。
百勝真正的創(chuàng)新之舉，還是在于打造了東方既白這個(gè)品牌，因?yàn)橹袊?guó)消費(fèi)者的需求擺在那里。中國(guó)人還是最喜歡吃從老祖宗傳下來(lái)的中國(guó)菜，百勝不是沒(méi)有想過(guò)把肯德基變成十三億中國(guó)人民的主食，但是后來(lái)發(fā)現(xiàn)這不太現(xiàn)實(shí)，中國(guó)人吃米飯幾千年了，不可能接受把牛排面包擺上正席。那么只有順應(yīng)這種需求，做中國(guó)人喜歡的中式快餐，但問(wèn)題是，洋快餐做中餐，以己之短，攻敵之長(zhǎng)，行嗎？
中國(guó)人喜歡吃中國(guó)菜，尤其是中國(guó)人自己做的中國(guó)菜，中國(guó)的廚師，哪怕是最差的三流廚師，出了國(guó)，造詣也比一流的外國(guó)廚子高。所以，不敢想象，中國(guó)人請(qǐng)客和宴請(qǐng)賓朋，有一天會(huì)到洋人開(kāi)的中餐館里去。這種現(xiàn)象在一些民族主義盛行的國(guó)家里尤為突出，比如日本和韓國(guó)，肯德基麥當(dāng)勞在那里可不如在中國(guó)這般紅火，常常是門(mén)可羅雀，蕭條冷清，真正火爆的是本土餐飲企業(yè)。大多數(shù)日本人還是喜歡吃日本的便當(dāng)，大多數(shù)香港人還在排隊(duì)吃港式的點(diǎn)心。我們前面分析過(guò)，洋快餐在中國(guó)的成功，一定是短期的成功，是居民消費(fèi)需求的集中釋放，當(dāng)這種釋放到達(dá)盡頭的時(shí)候，就會(huì)出現(xiàn)蕭條的情形。
人類餐飲需求是多樣化的，看起來(lái)餐飲市場(chǎng)是很大，但是趨勢(shì)是絕對(duì)會(huì)更細(xì)分。中國(guó)人還是要吃中國(guó)菜，中國(guó)菜的比例遠(yuǎn)遠(yuǎn)要超過(guò)西式餐飲，洋快餐只能作為一種補(bǔ)充，不能成為主流。就像百勝所預(yù)期的，東方既白如果做好，有一天它的規(guī)模應(yīng)該要大于肯德基，但這只是一個(gè)假想。中式品牌出來(lái)一下子還不可能和肯德基抗衡，這需要一個(gè)過(guò)程。
中國(guó)的地大物博，幅員廣闊，決定了其國(guó)民的飲食文化也是多元化的，帶有極強(qiáng)的地域色彩，酸辣咸甜，各有所好。東方既白是針對(duì)中國(guó)人做的快餐，一切都要體現(xiàn)東方的特色，但是它的背景和出身卻是跨國(guó)公司的，這里有個(gè)根本的矛盾。術(shù)業(yè)有專攻，文化有差異，洋快餐最擅長(zhǎng)和適合做的還是漢堡薯?xiàng)l，這也是符合其角色定位的一種專業(yè)分工。
不管東方既白成功與否，百勝是吃秤砣鐵了心要把中式快餐做下去了，肯德基早餐也還會(huì)陸續(xù)推出更多更具有中國(guó)特色的本土化產(chǎn)品來(lái)，米飯只是一個(gè)開(kāi)始，決不是結(jié)束。米飯都有了，明天就會(huì)有饅頭，燒餅和面條。但問(wèn)題是，那時(shí)的肯德基，還是肯德基嗎？
八問(wèn)新品開(kāi)發(fā)
就事論事，百勝興許錯(cuò)了，但是錯(cuò)在哪里，這是個(gè)問(wèn)題。一般來(lái)說(shuō)，新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)需要經(jīng)歷八個(gè)階段，在這八個(gè)階段各有一個(gè)問(wèn)題需要得到解答。我們?cè)诖藢?duì)百勝的這一市場(chǎng)重新定位產(chǎn)品來(lái)進(jìn)行分析，并作以評(píng)價(jià)。
1、創(chuàng)意產(chǎn)生階段。需要明確的問(wèn)題是，這個(gè)創(chuàng)意是值得考慮的獨(dú)特構(gòu)思嗎？了解未滿足的消費(fèi)者需求和技術(shù)創(chuàng)新能夠創(chuàng)造巨大的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，這就是創(chuàng)意。在這個(gè)過(guò)程，頭腦風(fēng)暴和客戶調(diào)查是創(chuàng)意產(chǎn)生的基礎(chǔ)。所以我們一定要想到，這個(gè)創(chuàng)意是來(lái)自于某位經(jīng)理在吃中餐時(shí)的一時(shí)靈光乍現(xiàn)，還是來(lái)自于對(duì)大量客戶的調(diào)查，這很重要，因?yàn)樵谏虡I(yè)社會(huì)差之毫厘，謬之千里的事件經(jīng)常發(fā)生?！?
2、創(chuàng)意篩選階段。需要明確該產(chǎn)品創(chuàng)意與公司目標(biāo)，戰(zhàn)略和資源是否保持一致？事實(shí)上，只有10%不到的新產(chǎn)品才真正屬于創(chuàng)新或新問(wèn)世產(chǎn)品。由于它們對(duì)公司和市場(chǎng)來(lái)說(shuō)都是全新的，因而，這些產(chǎn)品包含了非常高的成本和風(fēng)險(xiǎn)，甚至于讓企業(yè)無(wú)法承擔(dān)。大多數(shù)公司寧愿改進(jìn)現(xiàn)有產(chǎn)品，涉足更多領(lǐng)域，擴(kuò)大產(chǎn)品線，而不是創(chuàng)造一個(gè)新產(chǎn)品。這看來(lái)是相對(duì)保險(xiǎn)的，但是他們?cè)谶@個(gè)階段最容易犯的一個(gè)錯(cuò)誤是，在利潤(rùn)面前，喪失了自己的目標(biāo)，或者是在戰(zhàn)略上以己之短攻敵之長(zhǎng)。
3、概念發(fā)展與測(cè)試階段。我們能否找到消費(fèi)者愿意使用的好產(chǎn)品概念呢？創(chuàng)意出來(lái)了，但是對(duì)于消費(fèi)者而言還沒(méi)有吸引力，他們感興趣的是產(chǎn)品概念。一個(gè)創(chuàng)意可以轉(zhuǎn)化為幾種產(chǎn)品概念，比如針對(duì)不同的消費(fèi)人群在不同的場(chǎng)合使用的并不完全相同。就事論事，飯桌文化深厚的中國(guó)人喜歡在飯桌上逗留，并非全是為了美味的菜肴以及米飯，而是為了培養(yǎng)感情，或者是成交，在這樣的人文背景下，消費(fèi)者能否全面接受發(fā)達(dá)國(guó)家的快餐文化。
4、營(yíng)銷戰(zhàn)略階段。我們能否找到成本是有效并且可控的營(yíng)銷戰(zhàn)略呢？營(yíng)銷計(jì)劃包括三個(gè)部分，一、描述目標(biāo)市場(chǎng)的規(guī)模、結(jié)構(gòu)和行為；二、描述產(chǎn)品的計(jì)劃價(jià)格，分銷策略和第一年的營(yíng)銷預(yù)算；三、描述預(yù)期的長(zhǎng)期銷售量和利潤(rùn)目標(biāo)，以及不同時(shí)間的銷售組合策略等。
5、商業(yè)分析階段。這種產(chǎn)品符合我們的盈利目標(biāo)嗎?一旦建立了產(chǎn)品概念和營(yíng)銷戰(zhàn)略，就能夠?qū)@個(gè)建議的可行性做出評(píng)價(jià)。企業(yè)必須針對(duì)是否符合銷售量，成本和利潤(rùn)預(yù)期進(jìn)行考量，以確定計(jì)劃是否滿足公司的目標(biāo)。
6、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)階段。我們開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品在技術(shù)上和商業(yè)上行的通嗎？本階段要切實(shí)解決的問(wèn)題是產(chǎn)品構(gòu)思能否轉(zhuǎn)化為技術(shù)上和商業(yè)上可行的產(chǎn)品，換句話說(shuō)，將類似宮爆雞丁這樣的菜品轉(zhuǎn)化為標(biāo)準(zhǔn)化的東西。
7、市場(chǎng)測(cè)試階段。要回答產(chǎn)品銷售額是否已符合預(yù)期的要求了嗎？在消費(fèi)者環(huán)境中進(jìn)行測(cè)試的目的，是了解消費(fèi)者和經(jīng)銷商如何處理，使用和再購(gòu)買產(chǎn)品，以及探索真實(shí)的市場(chǎng)容量。當(dāng)然，如果廠家十分了解該市場(chǎng)，確信自己的產(chǎn)品將暢銷無(wú)疑，那么也可以忽略這個(gè)環(huán)節(jié)，直接進(jìn)入商品化階段。
8、商品化階段。產(chǎn)品銷售額符合預(yù)期的目標(biāo)嗎？到了這里，新品上市的萬(wàn)里長(zhǎng)征終于走到最后一步，商品化意味著企業(yè)要投入迄今為止最大的一筆資金，一旦商品批量生產(chǎn)和銷售，也就意味著到了撞南墻的階段，對(duì)就對(duì)了，錯(cuò)就錯(cuò)了，后悔也沒(méi)有用，一切就只能聽(tīng)天由命。
針對(duì)這八個(gè)階段當(dāng)中的八個(gè)問(wèn)題，可以采取逐個(gè)排除法，一個(gè)問(wèn)題沒(méi)有解決就堅(jiān)決不要往下走。如果到了最后，發(fā)現(xiàn)前七個(gè)答案都是肯定的，只有最后一個(gè)問(wèn)題有疑問(wèn)，那么還可以采取一定的補(bǔ)救措施糾偏，如可以把創(chuàng)意反饋到產(chǎn)品開(kāi)發(fā)或者通過(guò)改造產(chǎn)品和營(yíng)銷方案，以使整個(gè)產(chǎn)品策略更加完美無(wú)缺。在任何一個(gè)環(huán)節(jié)，如果發(fā)現(xiàn)問(wèn)題是否定的，而又實(shí)在沒(méi)有解決的辦法，那么就應(yīng)果斷放棄。
百勝通過(guò)東方既白這一全新的品牌做了一個(gè)自認(rèn)為符合中國(guó)國(guó)情的創(chuàng)舉，可能還無(wú)傷大雅，因?yàn)楫吘故莻€(gè)全新的品牌，無(wú)所謂對(duì)錯(cuò)，也許方向是對(duì)的，只是用錯(cuò)了人也未為可知?，F(xiàn)在，肯德基開(kāi)始在自己的快餐廳里大肆售賣米飯或者油條豆?jié){，實(shí)際上是對(duì)自己之前的創(chuàng)新行為來(lái)了一個(gè)全面否定，確實(shí)，單從一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)過(guò)5年尚未有實(shí)質(zhì)性突破這一事實(shí)來(lái)看，百勝似乎也應(yīng)該痛下決心做以了斷了。
一個(gè)偉大品牌的核心是偉大的產(chǎn)品。換而言之，只有通過(guò)一種不平凡的產(chǎn)品才能夠成就一個(gè)偉大的品牌?，F(xiàn)在的問(wèn)題出來(lái)了，通過(guò)平常不過(guò)的大米飯，也可以打造一個(gè)偉大的品牌嗎？也許會(huì)，也許不會(huì)，不是我不明白，這世界變化快。
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