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知識(shí)管理如何落地？ ——這個(gè)案例怎么辦，大家各抒起見

案例:知識(shí)管理如何落地？

 當(dāng)前，以知識(shí)管理為核心的企業(yè)管理和發(fā)展戰(zhàn)略已成為理論界和企業(yè)管理界的共識(shí)，成為企業(yè)管理的熱點(diǎn)和重點(diǎn)。實(shí)踐證明，企業(yè)導(dǎo)入知識(shí)管理后所獲得的具體效益分別是：可以協(xié)助企業(yè)作更佳的決策（71％）、可以對(duì)顧客的掌握度更高（64％）、可以協(xié)助企業(yè)降低成本（57％）、可以協(xié)助企業(yè)增加利潤(rùn)（52％）。為此，世界500強(qiáng)大企業(yè)中已經(jīng)有一半以上建立了知識(shí)管理體系，推行知識(shí)管理。

下面是一則知識(shí)管理案例，通過案例分析，看看知識(shí)管理在企業(yè)中到底應(yīng)該如何落地。

知識(shí)管理總監(jiān)剛跨入公司的餐廳，營(yíng)銷經(jīng)理就開始對(duì)她咆哮，把餐具砸向墻壁，怒氣沖沖地走出去，把知識(shí)管理總監(jiān)驚呆了……

很自然，這位新來的知識(shí)管理總監(jiān)認(rèn)為自己推行的跨部門知識(shí)管理組織將幫助這個(gè)老企業(yè)進(jìn)步，但營(yíng)銷經(jīng)理的反應(yīng)顯然越過了底線。如果營(yíng)銷經(jīng)理還能留在公司，那么知識(shí)管理總監(jiān)就會(huì)辭職走人。

營(yíng)銷經(jīng)理很懊悔他的魯莽，但是他面臨的壓力實(shí)在太大了。作為服務(wù)部的負(fù)責(zé)人，營(yíng)銷經(jīng)理剛剛奔波了兩個(gè)星期，在全國(guó)部署他的銷售隊(duì)伍。盡管預(yù)算被削減，也不能招更多的人手，他仍然努力去完成營(yíng)業(yè)收入目標(biāo)?？墒钱?dāng)他風(fēng)塵仆仆地趕回來，卻看到知識(shí)管理總監(jiān)發(fā)來的電子郵件，要求他手下最能干的兩個(gè)員工至少要花一半時(shí)間在知識(shí)管理小組的工作上。這簡(jiǎn)直太愚蠢了。營(yíng)銷經(jīng)理肩負(fù)整個(gè)公司的業(yè)務(wù)壓力，而知識(shí)管理總監(jiān)卻在釜底抽薪。

員工小王對(duì)此事非常吃驚。雖然營(yíng)銷經(jīng)理有點(diǎn)粗暴，但下屬們都很熱愛他。公司里的高級(jí)經(jīng)理中，也只有他會(huì)和一個(gè)普通員工說話。公司人力資源總監(jiān)則被營(yíng)銷經(jīng)理激怒了，他抱怨說營(yíng)銷經(jīng)理從來都不是一個(gè)好的團(tuán)隊(duì)成員，這次應(yīng)該給他一個(gè)教訓(xùn)。

公司老總左右為難。營(yíng)銷經(jīng)理是公司的業(yè)務(wù)骨干，公司的利潤(rùn)幾乎都是他創(chuàng)造的。盡管總經(jīng)理認(rèn)為，公司在未來必須有其他利潤(rùn)來源，但在目前業(yè)務(wù)形勢(shì)下，他并不完全支持知識(shí)管理總監(jiān)的主張。他不能失去營(yíng)銷經(jīng)理。但如果他決定停止實(shí)施知識(shí)管理總監(jiān)的知識(shí)管理計(jì)劃，似乎像是在縱容營(yíng)銷經(jīng)理的行為。總經(jīng)理到底該怎么辦？

矛盾的焦點(diǎn)：知識(shí)管理總監(jiān)要求營(yíng)銷經(jīng)理“最能干的兩個(gè)員工至少要花一半時(shí)間在知識(shí)管理小組的工作上”，而營(yíng)銷經(jīng)理認(rèn)為，知識(shí)管理總監(jiān)這樣做，不僅不支持他的工作，還在釜底抽薪。之所以讓企業(yè)總經(jīng)理騎虎難下，是因?yàn)橐磺幸岳麧?rùn)為王。不僅營(yíng)銷經(jīng)理自認(rèn)為企業(yè)的所有利潤(rùn)是他創(chuàng)造的，而且連企業(yè)總經(jīng)理自己也認(rèn)為如此。