華為作為我國民營企業(yè)的典范，其激勵體系受到企業(yè)界的高度關(guān)注，是很多企業(yè)研究借鑒的范本。2014年華為公司推出的TUP計劃，讓華為的激勵機(jī)制體系進(jìn)一步迭代升級，引起業(yè)界人士的進(jìn)一步思考和借鑒。
華為1987年開始創(chuàng)業(yè)，至今成為企業(yè)翹楚，其成功的因素是多方面的，但其中基于任正非所秉持的分配理念而推行的不斷升級的股權(quán)激勵機(jī)制，是助力華為成功的重要動力因素。
接下來我們就來詳細(xì)分析華為的激勵體系，以期從中得出激勵體系建設(shè)和完善的寶貴借鑒。
華為激勵體系的發(fā)展歷程
首先來回顧一下華為激勵體系的發(fā)展歷程。
· 1990年，在《華為基本法》出臺前，以任正非的管理理念為基礎(chǔ)，初步探索實(shí)施員工持股；
· 1997年，在《華為基本法》出臺后，以《華為基本法》管理哲學(xué)為引領(lǐng)，完善激勵機(jī)制，推行員工持股，基本特征是工會代持；
· 2001年，在原有體系基礎(chǔ)上，學(xué)習(xí)借鑒國外經(jīng)驗，實(shí)施虛擬股權(quán)機(jī)制，在讓員工分享企業(yè)成長的同時，保持股東的控制權(quán)不受影響；
· 2014年，在實(shí)行多年的股權(quán)激勵的基礎(chǔ)上，原有激勵機(jī)制的弊端逐漸顯現(xiàn)出來，即持股員工會出現(xiàn)“吃老本”的現(xiàn)象。這與任正非倡導(dǎo)的“讓內(nèi)部動力機(jī)制不斷處于激活狀態(tài)”相悖。于是推出了對原有激勵體系修正和完善的TUP計劃。
TUP，即Time Unit Plan，直譯就是“時間單位計劃”，從其內(nèi)涵來講，可以翻譯成“有時間限制的單位激勵計劃”。TUP本質(zhì)上是一種無償授予的收益權(quán)，激勵對象獲得TUP后，享有相應(yīng)的分紅權(quán)，計劃結(jié)束時享有增值權(quán)，激勵對象不需出資購買。
詳細(xì)拆解華為TUP計劃
TUP的基本方法
· 根據(jù)績效及配股飽和度每年授予TUP
· TUP占飽和配股額度，與虛擬股權(quán)享有同等分紅權(quán)和增值權(quán)
· 有效期五年，從獲授的第二年開始，逐年遞增分紅權(quán)
· 第五年結(jié)算增值，并先于虛擬股權(quán)分紅與獎金一同發(fā)放
上述方法舉例說明如下：
假如2020年授予員工甲100000個單位。
2020年（當(dāng)年），沒有分紅權(quán)；
2021年（第二年），擁有100000×1/3分紅權(quán)；
2022年（第三年），擁有100000×2/3分紅權(quán)；
2023年（第四年），擁有100000個單位的100%分紅權(quán)；
2024年（第五年），擁有100000個單位的100%分紅權(quán)，并另外結(jié)算增值收益，同時計劃結(jié)束。如果經(jīng)過五年，每個單位增值6元，則第五年的部分收益為：100000個單位的分紅權(quán)+100000X6
TUP的基本特點(diǎn)和作用
一. TUP是一種中期激勵工具。采取這種以五年為限的中期激勵工具，華為形成了月度工資+年度獎金+五年TUP+長期虛擬股權(quán)的激勵體系“組合拳”。
二. 采取收益遞增的方式。這種行權(quán)收益逐年遞增的方式，使激勵對象在一到五年的時間里，工作時間越長收益越大，起到“金手銬”作用。五年為期的方式也支撐了華為動態(tài)人力資源管理的理念，避免了人才的固化。
三. 稀釋虛擬股權(quán)，持續(xù)激活內(nèi)部動力。TUP先于虛擬股權(quán)分配，起到了稀釋虛擬收益的作用，有效解決了老員工躺在功勞簿上“吃老本”的問題，起到了持續(xù)激活內(nèi)部動力的作用。
華為推行TUP的啟示
通過以上闡述，相信讀者對于華為TUP計劃已經(jīng)有了比較清楚的了解。方法雖好，生搬硬套卻是行不通的，每個企業(yè)都有自己的特點(diǎn)，激勵體系需要根據(jù)自身的現(xiàn)狀來量身定制。不過，我們可以從華為推行的TUP計劃中得到一些思路啟示，從而應(yīng)用于自身的激勵體系建設(shè)。
1、 有效利用“組合拳”，可以建立一個相互補(bǔ)充的激勵體系。股權(quán)激勵有多種模式，如虛股與實(shí)股組合、現(xiàn)股與期股的組合、購買與贈送的組合等，以及短、中、長期激勵工具的組合，形成有效的捆綁，從而發(fā)揮激勵的最大效果。
2、 建立激勵體系，必須有明確的管理哲學(xué)和理念為指導(dǎo)。
《華為公司基本法》提出：
1）“我們認(rèn)為，勞動、知識、企業(yè)家和資本創(chuàng)造了公司的全部價值”；
2）“華為主張在顧客、員工與合作者之間結(jié)成利益共同體。努力探索按生產(chǎn)要素分配的內(nèi)部動力機(jī)制”；
3）“我們實(shí)行按勞分配與按資分配相結(jié)合的分配方式。按勞分配與按資分配的比例要適當(dāng)，分配數(shù)量和分配比例的增減應(yīng)以公司的可持續(xù)發(fā)展為原則”；
4）“我們實(shí)行員工持股制度。一方面，普惠認(rèn)同華為的模范員工，結(jié)成公司與員工的利益與命運(yùn)共同體”。
華為的激勵體系構(gòu)建正是在上述《華為公司基本法》中與激勵政策相關(guān)的原則的指導(dǎo)下不斷完善的。沒有這些管理哲學(xué)和理念的指導(dǎo)，就不會有華為今天的激勵體系。
3、 企業(yè)管理沒有一勞永逸的方法，必須不斷探索。華為從1990年開始實(shí)施股權(quán)激勵，到2014年推出TUP,前后用了24年的時間不斷探索、改進(jìn)、迭代升級激勵體系。相信在不久的將來，華為的激勵體系還會高招迭出。
結(jié)語：
正如孫子兵法所言：色不過五，五色之變不可勝觀也；音不過五，五音之變不可勝聽也；味不過五，五味之變不可勝嘗也；戰(zhàn)不過奇正，奇正之變不可勝窮也。
企業(yè)激勵體系建設(shè)沒有現(xiàn)成的萬能良藥，以明確的管理哲學(xué)為指導(dǎo)，因企施策，靈活運(yùn)用，不斷探索完善，是激勵體系完善不變的要訣。
董 德 增
AMT事業(yè)合伙人
AMT股權(quán)激勵研究中心主任
股權(quán)激勵理論功底深厚、實(shí)操案例扎實(shí)，同時還擅長人力資源、公司治理、企業(yè)文化等方面的咨詢服務(wù)。
