對很多生產(chǎn)商而言，服務(wù)型商品在公司業(yè)務(wù)份額中的比重越來越大。無論是電梯行業(yè)還是，產(chǎn)品從下線到轉(zhuǎn)移至手中，象安裝、維護、維修等售后服務(wù)所產(chǎn)生的利潤已經(jīng)占到總利潤的30%以上。而有些行業(yè)，服務(wù)型商品市場規(guī)模甚至已經(jīng)達到了實物型商品市場規(guī)模的四倍至五倍。消費者汽車行業(yè)

我們可以觀察到，過去的幾年，新產(chǎn)品銷售量的增長勢頭已經(jīng)放緩，產(chǎn)品的邊際利潤也越來越低。而服務(wù)型產(chǎn)品，因為其較高的邊際利潤和投資回報率，對生產(chǎn)商的吸引力越來越大，并逐漸成為增強產(chǎn)品競爭力的“殺手锏”。然而，由于“捉劣”的設(shè)計和不合理的定價，絕大多數(shù)的企業(yè)并沒能很好地挖掘服務(wù)型產(chǎn)品的潛在利潤。

舉例而言，一個設(shè)備生產(chǎn)商發(fā)現(xiàn)約有11%的服務(wù)合同并沒有涵蓋服務(wù)產(chǎn)品的“邊際服務(wù)成本”，更不用說其“固定服務(wù)成本”了。一家汽車制造企業(yè)發(fā)覺企業(yè)給與顧客的產(chǎn)品折扣額已經(jīng)高達70%，而這僅僅是為了緩解銷售代表所不斷強調(diào)的競爭壓力。恐怕這種情況在各行各業(yè)并不少見。

毫無疑問，給服務(wù)產(chǎn)品定價比給實物產(chǎn)品定價要難，因為確定服務(wù)產(chǎn)品的收益以及衡量它的單位“生產(chǎn)”成本都不是一件容易的事情。由于配置條件、儀器使用年限、操作環(huán)境甚至個人技術(shù)的不同，所提供的服務(wù)的質(zhì)量也是不同的。然而，在給服務(wù)產(chǎn)品定價時，很少有企業(yè)會將這些因素考慮在內(nèi)。一家空調(diào)生產(chǎn)企業(yè)為了了解提供一項典型的修理服務(wù)的成本為多少，花了幾周的時間收集相關(guān)數(shù)據(jù)，最后發(fā)現(xiàn)隨著修理技師技術(shù)的不同，服務(wù)成本的差異可以達到30%。為了解決這一困擾，一些公司嘗試著同每一個客戶協(xié)商簽署服務(wù)合同條款。但是，他們發(fā)現(xiàn)隨著具體訂單的不同，自己又面臨著無數(shù)差異，如：合同的保障范圍、合同規(guī)定的例外條款等。這些差異使得對真正的“服務(wù)經(jīng)濟學(xué)”的理解變得更為困難。

而這些主要是源于大多數(shù)企業(yè)的服務(wù)產(chǎn)品的定價更多的是基于自己的直覺。一些企業(yè)為了獲得收益額的快速增長，任意提高服務(wù)產(chǎn)品的價格，卻發(fā)現(xiàn)利潤不但沒漲反跌。另一些企業(yè)盲目的推出新的服務(wù)產(chǎn)品，卻沒有很好的研究“服務(wù)派送模型”（service-delivery model），最后發(fā)現(xiàn)成本在不斷攀升、利潤在不斷下滑。

與此形成鮮明對比的是，有些企業(yè)對自己所提供的服務(wù)產(chǎn)品進行了周密、細致的設(shè)計，并給予一個合理的定價，結(jié)果是從服務(wù)商品交易活動中獲取了巨額利潤。他們按照所需服務(wù)的類型將顧客進行分組，而非看其規(guī)模大小或是所屬行業(yè)；而且為了控制服務(wù)派送的成本，從服務(wù)產(chǎn)品的定價到合同的簽署再到合同的監(jiān)督完成，他們也制定出了相應(yīng)的配套機制。其結(jié)果是，一年之內(nèi)公司的服務(wù)產(chǎn)品利潤額上升了3到9個百分點。更為重要的是，他們由此獲得了真正的生產(chǎn)率收益，因為服務(wù)合同的簽署促使企業(yè)不斷的提高服務(wù)質(zhì)量以及服務(wù)產(chǎn)品的生產(chǎn)效率。

對于那些處于成熟產(chǎn)業(yè)的企業(yè)而言，不斷提供更多更好的差異性服務(wù)，從而從售后服務(wù)之中獲取收益，應(yīng)該成為管理層的當(dāng)務(wù)之急。

出售恰當(dāng)?shù)姆?wù)產(chǎn)品

首先應(yīng)該是設(shè)計出恰當(dāng)?shù)姆?wù)產(chǎn)品?，F(xiàn)今，大多數(shù)企業(yè)所提供的服務(wù)產(chǎn)品不是過多就是過少。一家通訊設(shè)備生產(chǎn)商提供給客戶的是同一份設(shè)備維護合同，不論其客戶是日用百貨商店，還是專業(yè)化的大公司，合同所規(guī)定的服務(wù)收費基價都是相同的。自然，很多客戶對這種“同一”化服務(wù)模式并不感到滿意。同時，公司也因此損失了相當(dāng)部分的利潤。
作為對策之一，公司決定提供定制服務(wù)，但是又發(fā)現(xiàn)為每一位客戶定制服務(wù)使得公司管理上的效果差強人意，客戶還是不滿意，因為服務(wù)水準在不斷降低。雖然收入有所增加，但是不斷攀升的成本使得公司的利潤并未有所增加。

這種“或者-或者”現(xiàn)象的出現(xiàn)，部分是因為企業(yè)并未根據(jù)服務(wù)需求情況將客戶進行分類。很多企業(yè)認為客戶在乎的只是價格；而另一些企業(yè)則努力的設(shè)計一項萬能服務(wù)，它可以滿足客戶的6項或7項需求。我們發(fā)現(xiàn)，事實上，企業(yè)只有將注意力集中在2至3項關(guān)鍵因素上，才能最大限度的滿足客戶的要求。這些關(guān)鍵因素有：服務(wù)次數(shù)（response times）、服務(wù)所涵蓋的范圍（parts coverage）、能否隨傳隨到（after-hours availability）以及增值服務(wù)（add-on services）。

曾經(jīng)有一家企業(yè)做過相關(guān)調(diào)查，結(jié)果表明與“保證整體維護費用最小化”的承諾相比，客戶更傾向于企業(yè)報出服務(wù)商品的總體預(yù)算價格。而且企業(yè)在考慮價格以外的因素時，都不約而同的把及時性擺在第一的位置上。有些顧客愿意為獲得及時的服務(wù)支付額外的費用，有些則寧愿等上一段時間，以減少開支。大多數(shù)顧客在選擇服務(wù)所涵蓋的范圍上選擇做常規(guī)性檢查與維護，也有一些客戶要求做更深入的檢測，并愿意為此支付額外的費用。

如果根據(jù)客戶所需要的服務(wù)內(nèi)容而非客戶所在的行業(yè)背景或企業(yè)規(guī)模來分組，我們通?？梢詫⒉煌钠髽I(yè)顧客分為三組：“風(fēng)險規(guī)避型”——他們注重服務(wù)所涵蓋范圍有多大，能否把所有的大風(fēng)險都規(guī)避掉，通常他們對服務(wù)次數(shù)等其他因素考慮較少；“基本需要型”——他們所需要的是那些最典型的服務(wù)，常規(guī)的檢測，定期的維護等等；“hand-holders型”——他們一般要求高水準的服務(wù)，最好迅速及時地回應(yīng)他們的服務(wù)要求，當(dāng)然他們也愿意為自己所享受的額外服務(wù)支付報酬。

不僅僅是服務(wù)次數(shù)和原材料問題

第二步需要解決的是了解服務(wù)商品定價的幾大構(gòu)成要素——服務(wù)次數(shù)和所耗費的原材料，所需要支付的工人工資，簽訂的服務(wù)合同，以及如何向客戶提供一個既能令客戶滿意又能提高企業(yè)短期利潤的服務(wù)項目。大多數(shù)的公司傾向于以單一的方法來給服務(wù)產(chǎn)品定價，所以只有那些能夠提供綜合性服務(wù)并能綜合考慮多方面利益的公司才能在激烈競爭中承擔(dān)低風(fēng)險的同時，還獲得高收益，并能在一定程度上提高自身的服務(wù)效率。而那些一流的服務(wù)供應(yīng)商還能想盡各種方法使自己的收益最大化。

那些想最大程度節(jié)省開支同時保證最大程度的靈活性的客戶通常會選擇服務(wù)次數(shù)——所需原料型（time-and-materials）服務(wù)。當(dāng)他們有需要時，要求公司上門服務(wù)，支付相應(yīng)的費用。但是這種類型的服務(wù)無法激勵企業(yè)去提高服務(wù)效率，而服務(wù)效率的提高才是節(jié)約開支的長遠之策。

那些希望能控制成本的客戶則通常購買價格固定的服務(wù)。這樣使得任何無法預(yù)料到的超支成本只能由服務(wù)供應(yīng)商自己承擔(dān)，這樣也會打擊服務(wù)供應(yīng)商提高服務(wù)效率的熱情。

那些要求對未來情況有一定操控能力的客戶則傾向于購買全套服務(wù)。對服務(wù)供應(yīng)商來說，對這種服務(wù)進行定價是最有利可圖的，但同時也是風(fēng)險最大的，尤其當(dāng)其中涉及到競爭對手的產(chǎn)品時。如果不了解設(shè)備的維修歷史，服務(wù)的成本會成螺旋式上升。設(shè)備的維修歷史和現(xiàn)在的運作狀況對服務(wù)供應(yīng)商而言至關(guān)重要。舉個例子來說，修理一套已使用七年的超市冷藏系統(tǒng)的費用要比僅使用了三年的同樣一套冷藏系統(tǒng)的費用高出30%。公司的銷售代表卻從未考慮過類似的成本因素，竟然將同樣的維修服務(wù)進行統(tǒng)一定價。

注意合同的隱性條款

一個好的服務(wù)合同通常會把服務(wù)和定價模式很好的結(jié)合在一起。他能使服務(wù)供應(yīng)商既能很好的完成服務(wù)任務(wù)，又可以給自己帶來最大利潤。一個合同如果涉及到多年服務(wù)條款和固定價格條款，大多數(shù)公司會將他們的注意力集中在合同的法律條款上，卻忽視了合同的運作條款、運作環(huán)境以及相關(guān)的除外條款，而這些條款卻正是企業(yè)能否獲得盈利的關(guān)鍵所在。

讓人很驚訝的事，企業(yè)連最基本的合同條款也會忽視，例如由于水災(zāi)、火災(zāi)等自然因素以及錯誤使用、故意破壞等人為因素造成的器械故障應(yīng)該都屬于除外條款，不屬于服務(wù)范圍之內(nèi)。一家空調(diào)制造商曾經(jīng)接到無數(shù)個來自用戶的企業(yè)付費電話，結(jié)果發(fā)現(xiàn)他們都是因為關(guān)掉了電源開關(guān)致使空調(diào)無法正常運轉(zhuǎn)。在這種情況下，向客戶收取相關(guān)的費用以彌補自己的損失也算是情理之中的事情，但是公司回頭才發(fā)現(xiàn)自己定的合同條款已經(jīng)限制了自己的權(quán)利。所以，服務(wù)供應(yīng)商在簽署合同之前，應(yīng)該要預(yù)想到再提供服務(wù)的過程中可能會產(chǎn)生的應(yīng)該由客戶負擔(dān)的成本，并將這些成本究竟由誰負擔(dān)的相關(guān)內(nèi)容在合同中加以規(guī)定，以減少公司的損失。

在處理服務(wù)產(chǎn)品業(yè)務(wù)方面做得較為成功的企業(yè)通常都會讓客戶一起分擔(dān)服務(wù)合同所產(chǎn)生的風(fēng)險。如果可能的話，合同中最好能包含以下條款：自動續(xù)簽合同條款、年度自動漲價條款以及超時工作的額外加班費用條款等。

除了預(yù)測運營過程中的風(fēng)險之外，在談判過程中，企業(yè)也可以做適當(dāng)?shù)淖兺?，以拿到有利的條款。幾乎所有的服務(wù)商品的客戶都期望拿到一定的價格折扣，企業(yè)如何既保證自己的利潤又順利地將合同簽訂下來？現(xiàn)今，很多企業(yè)沒有考慮到服務(wù)條款和價格之間的對應(yīng)關(guān)系：如果客戶要求減價10%，可以，只要將合同中相關(guān)的條款進行適當(dāng)?shù)母膭?，如果客戶也同意，他們就可以拿到減價10%的價格。但是很遺憾的是，很多企業(yè)并未考慮過修改合同條款，自己痛苦的在利潤和生意里做出抉擇。

關(guān)注運作過程

仔細計算服務(wù)價格是企業(yè)用來管理自己的服務(wù)合同的有效工具之一。第二個工具——跟蹤監(jiān)測哪一樣業(yè)務(wù)賺錢，哪一樣業(yè)務(wù)虧本——能很好的讓企業(yè)把握住自己的競爭優(yōu)勢（劣勢）究竟在哪里。

第三個工具則是計算一下所獲得的收益與自己的成本差距究竟有多大。這個計算值也可以為下一次合同的簽署提供一個定價參考依據(jù)。仔細的監(jiān)測合同的執(zhí)行情況能夠幫助企業(yè)確定不斷出現(xiàn)的問題來自哪里、該如何解決。美國一家運輸設(shè)備生產(chǎn)商發(fā)現(xiàn)美國東北部客戶的服務(wù)成本比其他地區(qū)客戶的服務(wù)成本普遍要高出很多。幾年后，該公司決定實行地區(qū)區(qū)別定價政策以消除這種不利狀況。

短期來看，要想較為準確地作出定價，公司有必要成立一個專門的小組來收集定價的相關(guān)信息，跟蹤競爭對手的定價狀況，同時不斷分析反饋回來的定價信息和戰(zhàn)略。每周或每月做一次定價績效分析報告，讓組織內(nèi)部的員工可以共享這些資源，并使高級管理層對服務(wù)定價問題給予高度重視。

對于耐用消費品的生產(chǎn)商而言，開發(fā)一系列有效的服務(wù)商品，短期來看，能夠促進企業(yè)利潤的上漲，長期而言，可以提高企業(yè)的競爭力。但是，如果企業(yè)長久忽視服務(wù)產(chǎn)品的重要性，他們會發(fā)現(xiàn)不久之后自己產(chǎn)品的服務(wù)竟然是由競爭對手的服務(wù)供應(yīng)團隊來提供！多么可怕的結(jié)果！