| BOSS也是人，不是神，他也有缺點(diǎn)和弱點(diǎn)。 不要將這些缺點(diǎn)和弱點(diǎn)擴(kuò)大化和絕對(duì)化?？赡芩?0%的地方不如你，但是他至少有60%的地方比你強(qiáng)，否則當(dāng)BOSS就是你而不是他了。 要設(shè)法發(fā)現(xiàn)BOSS的優(yōu)點(diǎn)，并跟他學(xué)，不斷向BOSS請(qǐng)教一些你不懂或懂得較少的事，這樣即可學(xué)到東西，有所長(zhǎng)進(jìn)，又可滿足BOSS為人師表的滿足感。 問(wèn)題五： 你在與企業(yè)外人員(客戶) 溝通中有何心得體會(huì)？ 五、企業(yè)外部人際溝通 一說(shuō)二問(wèn)三聽四觀察 10%說(shuō)20%問(wèn)30%聽40%觀察 優(yōu)秀的銷售人員： 以前：善于講，多講；現(xiàn)在：善于聽，多聽。人喜歡講，不喜歡聽，但優(yōu)秀的銷售人員要學(xué)會(huì)聽。 強(qiáng)迫能達(dá)到效果，但不能永續(xù)，提高“利基”給對(duì)方，不要強(qiáng)迫。 …… 怎樣觀察： 肢體語(yǔ)言比講話更真，觀察對(duì)方的肢體語(yǔ)言 對(duì)等性，問(wèn)多少，答多少 立即性 不要說(shuō)錯(cuò)話，說(shuō)不出來(lái) 說(shuō)話要有目的，說(shuō)話先說(shuō)目的 不要忘掉動(dòng)詞 帶筆記本，善于記錄 頻頻點(diǎn)頭 重?cái)ⅲü膭?lì)對(duì)方） 用問(wèn)句來(lái)鼓勵(lì)對(duì)方 影響傾聽的因素 急于向客戶解說(shuō) 害怕客戶的拒絕 面對(duì)客戶興奮、緊張而忘詞 受到外在因素的影響 心中只想到下一個(gè)銷售步驟 心中急于完成銷售任務(wù) 不用心、不專注 善 于 發(fā) 問(wèn) 發(fā)問(wèn)是最好控制對(duì)方的技巧 第一個(gè)問(wèn)句，第二個(gè)問(wèn)句以后，對(duì)方會(huì)順著你的思路走 “善于發(fā)問(wèn)”可扳回客戶的思路 反問(wèn)：EX：貴司的質(zhì)量怎樣？不知你指的質(zhì)量是哪一方面？ 反問(wèn)會(huì)引導(dǎo)對(duì)方 通過(guò)發(fā)問(wèn)、傾聽和觀察，了解對(duì)方的真實(shí)想法、疑慮和問(wèn)題 開放式問(wèn)句容易控制對(duì)方；暗示式問(wèn)句容易知道對(duì)方的需求，知道了對(duì)方的需求，才能達(dá)到他的需求。 1、封閉式問(wèn)句：Close(Yes or No) 2、開放式問(wèn)句： Open(What;Why;Who;When;Where) 3、暗示式問(wèn)句：探索對(duì)方的需求 了解客戶需求的重要性 你越能發(fā)現(xiàn)客戶的需要，就越能滿足客戶。 你可以表現(xiàn)出你對(duì)客戶的尊重，讓客戶很高興。 你比較不會(huì)觸怒客戶，或讓客戶討厭你。 以友善的、開放的態(tài)度，引導(dǎo)客戶多說(shuō)一些話。 做一個(gè)良好的傾聽者，努力觀察客戶的購(gòu)買信號(hào)。 如何克服客戶的抗拒 預(yù)期客戶的抗拒，并事先準(zhǔn)備好。 保持冷靜不緊張，甚至巧妙避開。 審慎回答問(wèn)題，不要瞎猜，亂答一通。 表示了解客戶的立場(chǎng)、感覺，并接受客戶的感覺。 以積極的態(tài)度回答，并找出客戶抗拒的真正原因。 再次強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品、公司、個(gè)人的優(yōu)點(diǎn)、價(jià)值和利益。 將不利點(diǎn)巧妙地變成有利點(diǎn)。 不接受他的意見，但要接受他的感覺 1、退縮 2、辯論 3、情緒化 4、急于解釋 1、接受對(duì)方的感覺 2、問(wèn)問(wèn)他為什么 3、聽聽他怎么說(shuō) 4、必要時(shí)再加以解釋 問(wèn)題六： 你在談判中有何心得體會(huì)？ 六、談 判 要 點(diǎn) (一)談判+2個(gè)要點(diǎn) 1、寸步不讓——除非交換，所謂談判，要談的就是交換。 2、與孩子對(duì)陣，決無(wú)勝算。 孩 子： ①明白自己的要求 ②知道如何去得到它（還沒上學(xué)時(shí)早就摸透了爹媽的脾氣） ③為一己之欲可以冷酷無(wú)情 ④不怕羞、不后悔，也沒有負(fù)疚感 父 母： ①有責(zé)任感 ②愛面子 ③總吃后悔藥 ④有負(fù)疚感（總覺得于心難安） 3、談判者最不該的事只能是：“接受對(duì)方的第一次出價(jià)。” 4、“不要光是抱怨，要通過(guò)談判去彌補(bǔ)它！” 5、不要“未接到對(duì)方的建議以前便修改自己的建議。” 6、避免措詞含混的合同。 7、“善意”的神話——“讓步”！ 單方面作出的“善意的讓步”，不但不能“軟化” 對(duì)方的立場(chǎng)，相反只能使之更加僵硬！ 8、用你的開價(jià)鎮(zhèn)住對(duì)方！ 9、如何強(qiáng)化你的決心？ 強(qiáng)硬者一般都會(huì)占上風(fēng)。 10、對(duì)談判者最有用的“兩字”禪 “不行”、“如果” 沒有白給的東西，絕對(duì)沒有！ 11、如何應(yīng)付難纏的對(duì)方？ 準(zhǔn)則： 一要看這件事對(duì)你方有什么好處。 二要實(shí)行“有來(lái)有往”的原則。 12、如何掌握談判的杠桿？ 只要對(duì)方認(rèn)為你有力量，那你就有了力量，可以從談判中占到便宜。 反過(guò)來(lái)，你要是認(rèn)為對(duì)方更有力量，那力量就到了他那一邊，而你也將為此付出本可不付的代價(jià)。 13、如果沒有首長(zhǎng)，不妨虛構(gòu)一個(gè)。 ——如何掌握談判主導(dǎo)權(quán) 14、世上沒有不能變的價(jià)格！ ——如何砍價(jià) (二)影子談判 影子談判三大策略：推動(dòng)策略，重構(gòu)策略，尊重策略。 推 動(dòng) 策 略 利益刺激：創(chuàng)造價(jià)值并使之清晰可見，是影子談判中關(guān)鍵的推動(dòng)策略。你絕不能讓對(duì)方為猜測(cè)各種可能性大傷腦筋。 施加壓力：通過(guò)施加壓力，使得對(duì)方為堅(jiān)持老一套做法付出更大的代價(jià)，直至讓對(duì)方認(rèn)識(shí)到，除非雙方能坐下來(lái)談判，否則情況會(huì)越來(lái)越糟。 尋求盟友，盟友與對(duì)方有較親密的關(guān)系。 重 構(gòu) 策 略 事先灌輸思想，在談判前先與對(duì)方溝通，進(jìn)行游說(shuō)。 重塑談判架構(gòu)，換一種角度（方法、方案）。 達(dá)成共識(shí)：達(dá)成共識(shí)這種策略可以通過(guò)把其他人拉入自己的陣營(yíng)，形成一種支持談判的力量。逐漸擴(kuò)大的支持力量可以孤立阻礙者。 尊 重 策 略 幫助他人保全顏面 每個(gè)人都關(guān)心自己的形象。對(duì)于談判者來(lái)說(shuō)，他在自己眼中的形象，在那些對(duì)他們很重要的人眼中的形象，常常和協(xié)議的具體細(xì)節(jié)同等重要。 繼續(xù)保持對(duì)話 有時(shí)，會(huì)談之所以不能有進(jìn)展，是因?yàn)榇藭r(shí)還不是某個(gè)談判者作出決定的合適時(shí)機(jī)。 征求不同觀點(diǎn) 假定對(duì)方也一樣確信自己的要求是正當(dāng)?shù)摹?br> (三)談判的誤區(qū) 要想達(dá)成一致意見就必須了解并解決談判對(duì)手面臨的問(wèn)題，這也是解決你自己的問(wèn)題的一種手段。 你有必要站在對(duì)方的立場(chǎng)上來(lái)考慮問(wèn)題。 誤區(qū)二：經(jīng)濟(jì)利益壓倒一切 案例：給甲1萬(wàn)元，由他決定與乙的分配比例。乙同意按比例分，乙不同意，雙方放棄。甲提出99：1，乙會(huì)同意嗎？ 雙方關(guān)系： 缺乏經(jīng)驗(yàn)的談判者經(jīng)常低估與對(duì)方建立良好工作關(guān)系的重要性。 社會(huì)契約： 通過(guò)談判達(dá)成具有積極意義的社會(huì)契約，是強(qiáng)化經(jīng)濟(jì)起夜的重要手段。 談判過(guò)程： 當(dāng)談判各方都把談判視為個(gè)人化的、相互尊重的、坦誠(chéng)的、公平的商討過(guò)程時(shí)，談判常常更能取得持久性的成果。 參與方的綜合利益： 經(jīng)驗(yàn)不足的談判者有時(shí)會(huì)被交易的總體收益沖昏了頭腦，忘記了其他參與方的利益。 誤區(qū)三：立場(chǎng)之爭(zhēng)擠走利益 以利益為驅(qū)動(dòng)的談判者將談判過(guò)程視為一個(gè)主要是協(xié)調(diào)各種潛在利益的過(guò)程：你有一攬子利益，我也有一攬子利益，通過(guò)共同解決問(wèn)題，雙方應(yīng)該能夠更好地滿足各自的利益，并借此創(chuàng)造出新的價(jià)值。 誤區(qū)四：過(guò)分執(zhí)著追求共同點(diǎn) 風(fēng)險(xiǎn)厭惡（risk-averse)程度低的一方可以為風(fēng)險(xiǎn)厭惡程度高的一方作出保證；缺乏耐心的一方可以在合作早期獲取大部分利潤(rùn)，而較有耐心的一方則可以在較長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)獲取更多的利潤(rùn)。此外，雙方在成本、收益結(jié)構(gòu)、稅收狀況、規(guī)章制度等方面的不同，都可能成為雙贏的契機(jī)。 誤區(qū)五：忽視BATNA BATNA是“協(xié)議的最佳替代方案”（Best Alternative To a Negotiated Agreement)。 許多人將威懾力或承受力與討價(jià)還價(jià)的能力聯(lián)系起來(lái)，但實(shí)際上，勇于離開談判桌轉(zhuǎn)而實(shí)行一個(gè)明顯很好的BATNA通常更為重要。 你的BATNA對(duì)于你和你的談判對(duì)手越是有利，你終止談判的威脅就越能發(fā)揮作用，BATNA成為促進(jìn)交易的籌碼的可能性也就越大。 你不僅需要評(píng)估自己的BATNA，而且還要仔細(xì)研究談判對(duì)手的BATNA。這樣做可以提醒你注意一些意想不到的可能性。 誤區(qū)六：不能糾正錯(cuò)誤看法 利己傾向：人們通常傾向于不知不覺地以極為自私的方式來(lái)解釋有自己相關(guān)的信息。 觀點(diǎn)偏頗：在評(píng)估對(duì)方時(shí)往往會(huì)犯更為嚴(yán)重的錯(cuò)誤——特別是當(dāng)雙方處于敵對(duì)立場(chǎng)時(shí)。“以巴沖突” (四)相機(jī)合同 相機(jī)合同是因事制宜地制訂條款的，即它的條款只在有爭(zhēng)議的不確定事件（contingency)真正發(fā)生之后才會(huì)生效。 有效利用分歧 當(dāng)人們對(duì)未來(lái)事件有不同的預(yù)期時(shí)，大家都可以在合同中對(duì)該事件下注，這樣的話能夠?yàn)殡p方都帶來(lái)潛在收益，使談判栓放避免陷入那些耗時(shí)、耗資但常常沒有效果的爭(zhēng)論。 避免傾向性：任何一方都不必放棄自己深信不疑的東西而獲得合乎理性的談判結(jié)果。 平衡態(tài)勢(shì)：在談判中，一方掌握的信息往往比另一方多，因此信息不對(duì)稱是許多談判都面臨的問(wèn)題。 消除欺詐：相機(jī)合同是發(fā)現(xiàn)欺詐并消除欺詐威脅的有效工具。 降低風(fēng)險(xiǎn)：因?yàn)轱L(fēng)險(xiǎn)被各方分?jǐn)偅悦恳环剿袚?dān)的風(fēng)險(xiǎn)反而比不打賭時(shí)要少。 激勵(lì)作用：相機(jī)合同所能帶來(lái)的最后一個(gè)好處是它可以激勵(lì)雙方，使他們努力達(dá)到甚至超過(guò)合同的要求。 (五)將談判整合為公司能力 談判的目的并不僅僅是達(dá)成某一次特定的交易，而是要實(shí)現(xiàn)公司長(zhǎng)期利益的最大化。 事實(shí)上，談判成功與否并非僅僅取決于談判人員的個(gè)人能力。公司完全可以像對(duì)待其他活動(dòng)一樣對(duì)談判進(jìn)行整體協(xié)調(diào)和支持。 服務(wù)于談判的基礎(chǔ)系統(tǒng)不僅沒有成為套住員工的緊箍咒，反而激發(fā)了無(wú)窮的創(chuàng)造力。 由于建立了一套完整的支持談判的基礎(chǔ)系統(tǒng)，這些措施都取得了顯著的效果，不僅增強(qiáng)了單次談判的效果，而且還打破了每次談判都是特例、不需要協(xié)調(diào)和控制的假設(shè)。 交易與關(guān)系的循環(huán) 許多談判人員會(huì)犯這樣的錯(cuò)誤：將單次交易與長(zhǎng)期的業(yè)務(wù)關(guān)系混為一談。 更好的方案是將短期交易和長(zhǎng)期業(yè)務(wù)關(guān)系區(qū)分開來(lái)。當(dāng)談判人員感到他們不必為了爭(zhēng)取單次交易中的有利條款而犧牲與對(duì)方的長(zhǎng)期業(yè)務(wù)關(guān)系時(shí)，他們就可以更自由地和對(duì)方交換信息。 關(guān)系方面的問(wèn)題不可能通過(guò)在交易中讓步得到解決，而交易方面的問(wèn)題也不應(yīng)該被視為雙方關(guān)系的考驗(yàn)。 有些管理者也許會(huì)接受談判人員這樣的借口，“為了與對(duì)方保持良好的關(guān)系，我在價(jià)格上作出了讓步”，殊不知，這樣做其實(shí)是在縱容那些在交易和關(guān)系兩方面都沒有取得成功的談判人員。 BATNA方法徹底改變了談判的基本規(guī)則。談判人員不再把自己的角色定位在達(dá)成協(xié)議上，而是定位于作出合理的選擇。即使沒能達(dá)成協(xié)議，他們也不會(huì)把這當(dāng)成失敗。 管理人員不能只是在嘴上說(shuō)可以退出談判，他們必須用實(shí)際行動(dòng)來(lái)支持這一決策。 |
聯(lián)系客服
